Entscheidungsparameter, Innovationen und aktuelle Trends im Einkauf. Dr. Ulrich Piepel Geschäftsführer RWE Service und CPO RWE-Konzern

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1 Entscheidungsparameter, Innovationen und aktuelle Trends im Einkauf Dr. Ulrich Piepel Geschäftsführer RWE Service und CPO RWE-Konzern

2 Inhalt I. Aufbau und Struktur RWE-Konzerneinkauf II. etools im strategischen und operativen Einkauf III. Strategischer Einkauf konzernweit IV. Third-Party-Management Zusammenarbeit RWE/Hays RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 2

3 Inhalt I. Aufbau und Struktur RWE-Konzerneinkauf II. etools im strategischen und operativen Einkauf III. Strategischer Einkauf konzernweit IV. Third-Party-Management Zusammenarbeit RWE/Hays RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 3

4 Wussten Sie, dass der RWE-Konzern 16 Mio. Kunden mit Strom und 8 Mio. Kunden mit Gas versorgt. 225 Milliarden Kilowattstunden Strom und 3 Milliarden Kubikmeter Gas erzeugt. über Mitarbeiter beschäftigt. Um dies zu gewährleisten bearbeiten mehr als 850 Einkäufer in 8 europäischen Ländern, an 30 Standorten ein Beschaffungsvolumen von 9 Milliarden Euro. RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 4

5 Im Fokus des RWE-Konzerneinkaufs steht ein Beschaffungsvolumen von rd. 9,0 Mrd. Beschaffungsvolumen 2012 in Mio. Anzahl Mitarbeiteräquivalente RWE Deutschland AG* RWE Power (inkl. KKW) RWE AG RWE Supply & Trading RWE Service RWE IT RWE Innogy Amprion RWE Technology** RWE Dea RWE Innogy enviam Mitgas Süwag Kevag LEW Rhenag ELE RWW REGs Deutschland Tschechien Polen Ungarn Slowakei RWE East RWE Npower + IT UK Essent Operativ durch Konzerneinkauf bearbeitet Strategische Steuerung und Koordinierung & Bereitstellung von Konzernrahmenverträgen durch Konzerneinkauf Konzern Gesamt * einschl. Westnetz, RWE Netzservice, RWE Gasspeicher, RWE Vertrieb, RWE Kundenservice, RWE Energiedienstleistungen, RWE Effizienz ** Beschaffungsvolumen der Neubaumaßnahmen in Deutschland 872 Mio. und UK 102 Mio. Anzahl MÄ RWE Dea und RWE Innogy aus Datenerhebung 2011 RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 5

6 Die strategische Steuerung erfolgt konzernweit durch die Governance-Funktion Einkauf* Steuerungskennzahlen und Reports Warengruppenund Lieferantenschlüssel Methoden, Tools u. Prozesse Konzernweites Warengruppenmanagement Governance Einkauf Strategisches Lieferantenmanagement Konzernrahmenverträge wesentliche Eckpunkte: Zielvereinbarungen mit allen Einkaufsleitern im Konzern QRM mit allen Einkaufsleitern, teilweise unter Beteiligung der Vorstände Mitentscheidung bei der Besetzung von Führungspositionen im Konzern Procurement Circle zur Abstimmung strategischer Themen und Best-Practice- Transfer ab solid line Führung aller Einkaufsbereiche der OpCos** Key Account Management Optimierungsprojekte, Initiativen * gilt für konzernweites Warengruppenmanagement ** mit Ausnahme des Projekteinkaufs für den Neubau großer Anlagen (z. B. Kraftwerke und Windparks) sowie Regionalgesellschaften in Deutschland mit < 100 % Beteiligung durch RWE) RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 6

7 Vereinbarung One RWE-Procurement Viele Mitglieder ein Einkauf viele Ziele eine Vision Eine virtuelle Organisation Wertbeitrag für den gesamten RWE-Konzern Einheitliche Nutzung von Einkaufstools Harmonisierte Stammdaten-Klassifizierung Eine Stimme zum Lieferanten Transparenz über konzernweite Einkaufsausgaben Nutzung konzernweiter Rahmenverträge Strategische Netzwerke in Sourcing Teams RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 7

8 Inhalt I. Aufbau und Struktur RWE-Konzerneinkauf II. etools im strategischen und operativen Einkauf III. Strategischer Einkauf konzernweit IV. Third-Party-Management Zusammenarbeit RWE/Hays RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 8

9 Bedeutung des Einkaufs: von der Transaktion zum wertschöpfenden Handeln Kernprozesse des Einkaufs Anfrage Marktrecherche Ausschreibung Verhandlung Rahmenvertrag Bestellung Termin-/ Mengen- Änderg. Abrechnung Strategische Bearbeitung Verhältnis strategische vs. operative Bearbeitung IST ZIEL Operative / transaktionale Bearbeitung Operativ entlastende & automatisierende, strategische Werkzeuge Analysedatenbank Internet erfx- Portal eauction- Portal Kontraktserver Katalogplattform Lieferantenportal Gutschrift/ einvoice- Verfahren Mehr Wertschöpfung ist nur aus höherer strategischer Einkaufsleistung zu erwarten RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 9

10 90 % aller Vorgänge werden elektronisch ausgeschrieben erfx- Submissionen im erfx- Submissionen in erfx- Submissionen in erfx- Submissionen in 2009 RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 10

11 Vergleich klassischer Ausschreibung und erfx Klassischer Prozess (schematisch) Erstellung der Ausschreibungsunterlagen Auswahl Lieferanten Versand der Unterlagen Schriftlicher Eingang Angebote Technische und kfm. Kontrolle der Angebote Erstellung Angebotsvergleich Verhandlungen mit Lieferanten Klassischer Ausschreibungsprozess u.a mit Versand der Unterlagen, Kontrolle der Angebote, Erstellung Angebotsvergleich erfx- Prozess (schematisch) Erstellung der Ausschreibungs- Unterlagen auf der Plattform Auswahl Lieferanten Abgabe der Angebote in vorgefertigte Eingabemasken auf der Plattform Automatischer Angebotsvergleich Verhandlungen mit Lieferanten Ausschreibung wird auf der Plattform eingestellt Wegfall des Schritts Versand der Unterlagen Unterlagen kommen in vorgefertigter Form zurück und sind somit unmittelbar vergleichbar; somit reduzierte Kontrolle der technischen und kfm. Faktoren Verhandlung kann offline oder online über eine eauction durchgeführt werden RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 11

12 Deutliche Steigerung des eauction-volumens realisiert Umfang und Einkaufsergebnis bei eauctions 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2% 0,1% 33% 26% 23% 3,9% 0,7% 9,4% 9,7% 7,8% 7,5% 11% 10% 3,1% 17,3% 14% 7% 7% im Jahresmittel erreichtes Einkaufsergebnis Auktionsanteil am gesamten Bestellvolumen Durchschnittlich >13 % Einkaufsergebnis erzielt 36% 30% 24% 18% 12% 6% 0% RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 12

13 in % Einkaufsergebnis vs. Auktionsergebnis Ø Einkaufsergebnis inkl. Auktionsergebnis Ø prog. Auktionsergebnis Erfolg in auktionierten Warengruppen übersteigt im Mittel immer Einkaufsergebnis in den Warengruppen RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 13

14 Anzahl Anzahl Konzernweite Nutzung von eauctions RWE Service RWE Polska RWE Tschechien VSE ELMÜ/Emasz Matra RWE npower Essent RWE Innogy Auktionen 2010 Auktionen 2011 Auktionen 2012 RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 14

15 Anzahl Bestellpositionen RWE-Konzerneinkauf wickelt die Katalogbeschaffung seit 12 Jahren über e.pos ab > Katalog-Beschaffungsvolumen stieg von 6 Mio. (2003) auf mehr als 50,7 Mio. (2012) Entwicklung Katalogbeschaffung bei RWE > Ca. 70 % aller Bestellpositionen werden über e.pos abgewickelt (Material- u. Leistungspositionen) > 80% aller C-Materialpositionen werden über e.pos abgewickelt > 126 Einzelkataloge von 110 Lieferanten sind aktiv RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 15

16 eprocurement Strategie Internationale RWE-Lieferantenkataloge Bürobedarf Werkzeug Elektromaterial andere & national/regional supplier catalogues regionale Warengruppen A regionale Warengruppen B andere Nur für wichtige nationale Bedarfsstrukturen Online Händler zusätzlicher Andere Inhalt RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 16

17 RWE-Lieferantenportal (SUS) Zugriff auf Bestelldaten via Internet Lieferant Vorteile: Vollständig automatisierter Prozess von der Bedarfsmeldung bis zur Bestellabwicklung Elektronische Übermittlung der Bestellungen ins Lieferantenportal oder direkt in das System des Lieferanten Automatische Übertragung von Auftragsbestätigungen und Bestelländerungen aus dem Lieferantenportal in das SAP- System Reduktion von Aufwand bei der manuellen Erfassung von Belegen des Lieferanten Vorteile: Sofortige Verfügbarkeit aller Bestellungen im Portal oder direkt im eigenem IT-System Transparenz über sämtliche Bestelldaten Download-Möglichkeit der Bestellung als PDF Einstellen von Auftragsbestätigungen und Bestelländerungen im Lieferantenportal mit direktem Update im eigenem IT-System Reduktion von Aufwand bei der manuellen Erfassung und Übermittlung von Belegen RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 17

18 Anzahl Lieferanten SUS Anzahl Lieferanten SUS Anzahl Positionen SUS p.a. Anzahl Positionen SUS p.a. 80 % aller Bestellpositionen werden über das RWE- Lieferantenportal (SUS) übermittelt Planung 2013: Roll-out für weitere Materiallieferanten mit mehr als 400 Bestellpositionen im Jahr (ca. 100 Lieferanten) Ausbau der Nutzung für die eabwicklung der Leistungsbeschaffung RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 18

19 Die SAP-Kopfnotiz ist Voraussetzung für die Freigabe von Kontrakten und Bestellungen mit einem Wert > EUR Beantwortung aller Fragen bei Anlage der Bestellung / des Kontraktes Ablage der Kopfnotiz als PDF-Dokument in der Beschaffungsakte Auswertung im BW RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 19

20 60 % der Rechnungspositionen werden im Gutschriftsverfahren beglichen 5. Gutschriftsbuchung 4. Gutschriftsempfang 3. Gutschriftsversand Vorteile für die Lieferanten Rechnungsstellung entfällt Rechnungsversand entfällt kontinuierlicher Zahlungsprozess 1. Leistungserbringung Gutschrift 2. Gutschriftserstellung Vorteile für RWE Service Bearbeitung der Rechnungseingangspost entfällt deutliche Reduzierung des Rechnungsprüfungs- und buchungsaufwandes Prozesse Lieferant Prozesse RWE RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 20

21 Ziele mit SRM 7.01 Entscheidung zur Vereinheitlichung der Systemlandschaft unter SRM 7.01 Reduzierung der Third-Party-Lösungen und Nutzung von SAP-Standards Einheitliches Look & Feel in den Benutzeroberflächen der einzelnen Anwendungen wie esourcing, Kontraktmanagement, Bestellkooperation usw. RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 21

22 Durch den Einsatz von elösungen konnte die Produktivität im Einkauf deutlich gesteigert werden +95 % 12,84 13,32 14,04 8,40 9,60 7,20 Produktivität: Beschaffungsvolumen je MÄ in Mio. RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 22

23 Inhalt I. Aufbau und Struktur RWE-Konzerneinkauf II. etools im strategischen und operativen Einkauf III. Strategischer Einkauf konzernweit IV. Third-Party-Management Zusammenarbeit RWE/Hays RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 23

24 Konzernweite Steuerung durch themenbezogene Procurement Circle Bezeichnung Inhalte Teilnehmer Turnus HPC-Meeting Head of Global Procurement Circle Abstimmung strategischer Themen und konzernweiter Best-Practice-Transfer. Vertreter der Einkaufsleiter des Konzerns ¼-jährlich GP-Meeting Global Procurement Circle Information über strategische Themen, Präsentation Best- Practice-Ansätze, Informationsaustausch, Netzwerkbildung. Alle Einkaufsführungskräfte des Konzerns jährlich CEP / WEP Meeting Central / Western Europe Procurement Circle Abstimmung über fach- und regionalspezifische Einkaufsthemen, Information, Konkretisierung, Umsetzung strategischer Themen. Einkaufsleiter und Einkaufsführungskräfte aus den REG ½-jährlich UPC-Meeting Upstream Procurement Circle Optimierungsprojekte; Nutzung von gemeinsamem Kontrakten bzw. Bündelung bei der Vergabe von Einzelmaßnahmen, Erfahrungsaustausch Einkaufsleiter und Einkaufsführungskräfte aus den Upstream- Gesellschaften ½-jährlich Die Leitung der Procurement Circle erfolgt durch den Konzerneinkauf. RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 24

25 Konzernweite Transparenz als Basis für Einsparungen durch konzernweites Business-Warehouse-Einkauf Konzernweite Sourcing Teams Wer (Gesellschaften, Werke und Standorte) Was (Warengruppen) Berichtswesen Konzern Wo (Regionale Verteilung) SAP BW Basis für Strategische Beschaffung Lieferantenmanagement Maverick Buying Standardisierung im Konzern Von wem (Lieferant, DUNS-Nr.) Für wieviel (Rechnungswerte, Fibuwerte) Lieferantengespräche Anforderungen an eine Business-Warehouse-Lösung: Zusammenführung und Bereinigung von Daten aus unterschiedlichen operativen Systemen und unterschiedlichen Gesellschaften Heterogene Datenstruktur des RWE-Konzerns vergleichbar machen Flexible Auswertungen und Analysen Bessere Erweiterbarkeit bei neuen Anforderungen / neuen Gesellschaften RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 25

26 Konzernweit einheitliche Steuerungskennzahlen implementiert Ergebnis Einkaufsergebnis Einkaufsleistung Betriebsergebnis Qualität Durchlaufzeit Rückstand Maverick Buying Quote Produktivität Rechnungsvolumen und Einkaufsvolumen per MÄ Rahmenvertragsquote Kundenzufriedenheit Kundenbesuche Kundenzufriedenheit Regelmäßige automatisierte Methode zur Messung relevanter Kennzahlen, z. B. Einsparungen durch SAPgestütztes Tool zu jeder einzelnen Rechnung Grafische Aufbereitung mit Zielbezug Nach Organisationseinheiten strukturiert RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 26

27 Automatische Darstellung der Steuerungskennzahlen im KPI Dashboard Monatstrend Jahrestrend RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 27

28 Interdisziplinäre Sourcing Teams bündeln Einkaufsmacht und Know-how RWE-Gesellschaft schematisch Beschaffungssegment Kaufm. Personal Schaltanlagen Kabel Inst. Turbinen Ziel: One face to the supplier Kühlturm Büromaterial ST Leiter Kaufm. Produktmanager Techn. Produktmanager Experte (kaufm./techn.) RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 28

29 Procurement Connect ist zentrales Arbeits- und Informationsmedium für internationale Sourcing Teams > MS SharePoint für internationale Kollaboration > Silverlight-Applikation für Definition, Entwicklung und Umsetzung von Beschaffungsstrategien > Schnittstellen zu allen relevanten IT- Systemen (SAP R3, BWE, Xcitec, RCD) Alle Daten und Maßnahmen für den gesamten strategischen Einkaufsprozess verfügbar > Zugriff für alle beteiligten Konzerngesellschaften > Workflow-geführte konzernweite Freigabe von Strategieberichten > Zentrales Monitoring des Arbeitsfortschritts der Sourcing Teams RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 29

30 Die Freigabe von Strategieberichten erfolgt konzernweit workflow-geführt Führungsgesellschaft XY Regionalgesellschaft YZ Konzerneinkauf F3 F3 F3 F3 F4 F4 F4 APPROVED F4 F4 STL STL KPM TPM KPM TPM KPM TPM KPM TPM KE TE KE TE KE TE KE TE KE TE KE TE KE TE KE TE KE TE TE KE TE TE KE KE BS I BS II BS I BS II Strategiebericht erstellt Freigabe im Sourcing Team Freigabe durch Führungskraft Strategiebericht freigegeben RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 30

31 Kontrakthierarchie konzernweiter Rahmenverträge Aggregierter Abrufwert Basiskontrakt z. B. 5 % über alles SRM Zentralkontrakt D Spezielle Sprache und Konditionen z. B. 10 % Positionsrabatt Zentralkontrakt UK Spezielle Sprache und Konditionen z. B. 5 % Positionsrabatt Verteilung Abrufhistorie Zentralkontrakt D Zentralkontrakt UK Spezielle Sprache und Konditionen Spezielle Sprache und Konditionen z. B. 10 % Positionsrabatt z. B. 5 % Positionsrabatt Abruf Operative Backend Systeme Abruf -10 % Positionsrabatt - 5 % Positionsrabatt - 5 % aus Basiskontrakt - 5 % aus Basiskontrakt RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 31

32 Lieferantenmanagement bei RWE erfolgt Toolgestützt und besteht aus vier Säulen Lieferantenmanagement basic Bewertung, Klassifizierung und Entwicklung aus Sicht der Bedarfsträger und des Einkaufs Supplier Balanced Scorecard (SBSC) Aufzeigen der eigenen Leistung unserer strategischen Lieferanten Lieferantenfeedback Ermittlung der Zufriedenheit unserer Lieferanten mit den Prozessabläufen bei RWE Best Practice-Benchmarking mit Lieferanten Lieferanten bewerten für Key-Produkte Optimierungspotenziale durch Vergleich zu Wettbewerbern Anforderung / Kriterium Nachfragemenge (in km) Kabelspezifikation Rating von Fa. RWE Kosten- im Verhältnis zu einspar- potenzial Mitbewerbern * (H/M/N) ** N - Aufbau und Ausführung N - Lieferung, Transport, Lagerung N - Kennzeichnung N - Prüfungen und Nachweise N Overheadkosten wg. M Kundenrestriktionen N Bemerkung Kostenreduzierung möglich, wenn nur eine zentrale Ansprechstelle bei Kunde Bestellabwicklung - Bestellgröße N - Bestellhäufigkeit N - Prognose M Prognosedaten, die Kunde bereitstellt, noch mangelhaft Qualitätssicherung - 2-Jahresprüfung nach VDE - Stichprobenprüfg. (Eurotest) Emballagen-Führung Verladung N M - Zentrallager-Belieferung N - Baustellen-Anlieferung M Prüfdokumentation Preis Zahlungsbedingungen N k.a. k.a. Frühere Freimeldung der Kabeltrommeln bei Umspannanlagen des Kunden bietet Verbesserungsmöglichkeit Reduzierung Koordinationsaufwand bei Baustellen-Anlieferung hinsichtlich Krangestellung und Leerfahrten möglich Legende * -2 = ist einer unserer schlechtesten Kunden 0 = ist Durchschnitt +2 = ist einer unserer besten Kunden ** H = hoch M = mittel N = niedrig k.a. = keine Angabe RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 32

33 Konzernweit einheitliche Kriterien für die Lieferantenbewertung Arbeitssicherheit Umweltschutz Finanzielle Stabilität Markt/ Abhängigkeit Verfügbarkeit/ Lieferfähigkeit Ausstattung Produkt/ Know-how Innovationskraft Kooperation Risiko Technologie/ Innovation Arbeitssicherheit/ Umweltschutz Kategorien und Kriterien Kommerzielle Aspekte Preis Angebotsverhalten Vertrag Prozess Kooperation Qualität Logistik Leistung/ Lieferung Personal Dokumentation Kooperation Qualitätsmanagement Termin-/ Mengentreue Fachliche Abwicklung Jeder Lieferant wird sorgfältig, fair und vergleichbar aus über 20 Blickwinkeln betrachtet RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 33

34 360 SAP Supplier Lifecycle Management Lieferanten Registrierung Go-Live* Q4/2012 Lieferanten Phase Out Lieferanten Präqualifizierung Go-Live* Q4/2012 Lieferanten Entwicklung (SAP StreamWork) 360 Category Management/Tagging Lieferanten Bewertung *planned Q1/2013 SUS Lieferanten Bestellkollaboration Lieferanten Klassifizierung *RWE Service; abhängig von Service Pack 3 Initial Source: SAP AG RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 34

35 Der RWE-Konzerneinkauf beschäftigt im Vergleich zur Peer-Group prozentual eine signifikant geringere Anzahl von Mitarbeitern im Bereich der operativen Basisaktivitäten. Quelle: Benchmarkstudie Einkaufskosten, BrainNet 2012 Mitarbeiterverteilung Management Strategie Taktik Operativ 8,1% 40,1% 17,4% 26,5% 10,8% 15,1% 34,1% 36,0% 30,5% 15,8% 25,5% 40,0% RWE Peer-Group Top 3 Peers Der RWE-Konzerneinkauf hat im Vergleich zur Peer-Group eine geringere Anzahl FTEs im transaktionellen Bereich und setzt mehr Mitarbeiter in der strategischen und taktischen Marktbearbeitung ein. RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 35

36 Zukünftige Ausrichtung der Einkaufsorganisation fokussiert insbesondere auf strategisch/taktische Tätigkeiten mit hohem Wertbeitrag Scope Inhouse Procurement Strategisches Warengruppenmanagement (Strategieentwicklung, Planung, strategischer Einkauf) Lieferantenmanagement (Qualifikation, Klassifizierung, Entwicklung) Kontraktmanagement Organisation von Sourcing Events Verhandlungen Risikomanagement Abstimmung mit Fachbereich Potenzial Outsourcing * Stammdatenmanagement Systempflege Bestellschreibung für Wiederholbedarfe Einkauf geringwertiger Materialien/Leistungen Marktanalysen für globale Standardwarengruppen Help Desk (Hotline) Unterstützende Funktionen (Kontraktpflege, Monitoring, Standardanalysen) Tätigkeiten mit strategischer Relevanz und hohem Wertbeitrag und/oder hoher Interaktion mit anderen Fachbereichen Klar definierte, repetitive, hoch skalierbare Tätigkeiten mit geringer Prozesskomplexität, die sich nicht wirtschaftlich automatisieren lassen * Inhalt und Umfang vor dem Hintergrund des Schnittstellenaufwands noch im Detail zu analysieren RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 36

37 Inhalt I. Aufbau und Struktur RWE-Konzerneinkauf II. etools im strategischen und operativen Einkauf III. Strategischer Einkauf konzernweit IV. Third-Party-Management Zusammenarbeit RWE/Hays RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 37

38 Beweggründe zur Einführung eines Third-Party- Managements (TPM) im Team IT-Leistungen Steigende Komplexität im Umfeld des Energiemarktes und deutlich erhöhter operativer Beschaffungsaufwand erfordert deutliche Effizienzsteigerung Stark steigendes Beschaffungsvolumen Verdopplung Anzahl der Bestellungen Steigende Anzahl der Lieferanten RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 38

39 Ziele im Projekt Definition weniger strategischer Lieferanten = 50 % Volumen Bündelung der nicht strategischen Lieferanten unter TPM Kostenoptimierung durch gezieltes Nachverhandeln jeder eingesetzten Ressource Optimierung der rechtlichen Risiken (z. B. Verringerung des Einklagerisikos) Einführung eines automatisierten Beschaffungsprozesses durch Tooleinführung und Schnittstelle zum SAP Unterschiedliche Anfragewege Komplizierter Auswahlprozess Wenig Transparenz über eingesetzte Ressourcen Manuelle Banf Manuelle Bestellung Online Tool Automatisierte Banf In 2013 Automatisierte Bestellung RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 39

40 Bisher erreichte Ergebnisse Optimierter Rahmenvertrag Erfolgreiche Übernahme von ca. 100 Lieferanten Bündelung von mehr als 300 Fremddienstleistern Automatisierter Anfrageprozess und Implementierung einer Schnittstelle ins SAP Benchmark aller eingesetzten RWE-Ressourcen RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 40

41 Weitere geplante Zusammenarbeit Ausrollen des Modells auf weitere RWE-Gesellschaften Abwicklung von Werkverträgen und Wartungsverträgen Weitere Einsparpotentiale heben durch stringenten Wettbewerb und Ressourcenaustausch RWE Service GmbH, Konzerneinkauf (GSE), SEITE 41

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