Problemstellung und Lernziele

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1 Folie 1 Problemstellung und Lernziele Nach dieser Veranstaltung sollten Sie, die Kunde-Lieferant Lieferant-Dualität t in Servicelieferbeziehungen kennen die Herausforderungen des Management ein- und mehrstufiger wechselseitiger Servicelieferbeziehungen erkennen könnenk Kaufüberlegungen in Abhängigkeit des Servicefokus kennen Die strategische Bedeutung von After-Sales Sales-ServicesServices erkennen ASS-Netzwerke managen könnenk Effektive After-Sales Sales-Service-Supply-Chains implementieren können Folie 2 1

2 Übliche SCM vs. Die Übertragung von SCM auf s ist nur in sehr begrenztem Umfang sinnvoll? Services sind Erfahrungen (Erlebnisse) Services sind Aktivitäten ten, welche zwischen Kunde und Service-Mitarbeiter Mitarbeiter/System stattfinden Services werden in Koproduktion mit dem Kunden erbracht Services sind intangibel, Güter tangibel Services werden bereits während ihrer Erstellung konsumiert Services sind nicht lagerfähig Folie 3 Supply Chain für f r (materielle) Produkte Lieferanten Recycling/Remanufacturing Produktion Vertrieb Handel Kunde Prozess- und Produktdesign Kundendienst S i Materialfluss Informationsfluss Folie 4 2

3 Kunde-Lieferant Lieferant-Dualität t in Service- lieferbeziehungen Lieferant Servicedesign Serviceanbieter Kunde Materialfluss Informationsfluss Folie 5 Einstufige wechselseitige Servicelieferbeziehung Service Kategorie Kunde- Lieferant >Input Output> Service Provider Geist Student >Geist Wissen> Professor Körper Patient >Zahn Füllung> Zahnarzt Kapital Investor >Geld Zinsen> Bank Information Klient >Dokumente Steuererklärung> rung> Steuerberater Folie 6 3

4 Mehrstufige wechselseitige Servicelieferbeziehung Service Kategorie Geist Kunde- Lieferant Patient >Input Output> >verstörtrt behandelt> Service- anbieter Therapeut >Input Output> >Rezept Medikamente> Lieferant des Service- anbieters Apotheke Körper Patient >Blut Diagnose> Arzt >Blutprobe Testergebnis> Labor Kapital Information >Kredit- nachfrage Kredit> Kredit- nehmer Verkäufer >Angebot Nachfrage> Bank Ebay >Zinsen Ersparnisse> >Angebot Nachfrage> Sparer Käufer Folie 7 Management von Servicelieferbeziehungen Wechselseitige Optimierung Management produktiver Kapazität Information: Optimale Informationsverfügbarkeit Beispiele: Internet, Call Center, Gebrauchsanweisung Substitution: Ersatz von Humankapital Beispiele: Automatisierung, technologischer Fortschritt Outsourcing an Kunden Selbstbedienung Management der Zeitspezifität (Vergänglichkeit) Minimierung bzw. produktive Nutzung von Leerzeiten (slack time) Folie 8 4

5 Auswirkungen des Service Supply Management Servicekanal Bereich Serviceempfänger Kanalintegration Servicefluss Informationsfluss (upstream( upstream) Vorher Funktionsorientierung Passiv Vertikal integriert Service ist verfügbar/warten auf Nachfrage Pull: manuelle Berichte über Nachfragedaten führen f zu verzögerten Anpassungsentscheidungen Prozessorientierung Aktiv/Koproduzent Nachher Virtuell (IT ermöglicht Integration ohne Eigentum) Serviceangebot wird erst durch Nachfrage aktiviert Push: IKT ermöglicht Echtzeitentscheidungen Informationsfluss (downstream( downstream) Geschäftsprozesse Nachfragemanagement Wenig Information über aktuellen Ort und Zustand von Ressourcen Vorwiegend intern; lokale Effizienzoptimierung Begrenzt auf Reservierungssysteme Echtzeitversand und Track&Trace Schlüsselprozesse intern, Rest extern (outsourcing)) => Flexibilitätsgewinn; tsgewinn; synchronisierte Abstimmung von Angebot und Nachfrage Pro-aktiv: Einbeziehung des Kunden zur wechselseitigen Optimierung Folie 9 Auswirkungen des Service Chain Management Bereich Vorher Nachher Kapazitätsmanagement tsmanagement Facilitating Goods Service Delivery Routing and Scheduling New Service Design Preispolitik Märkte Begrenzt auf den Einsatz von Teilzeitkräften Viele; antizipierte Nachfrage Inflexibel; standardisiert und unpersönlich nlich Statisch; feste Tagespläne Basiert auf den Auffassungen des Unternehmens über die Kundenbedürfnisse Fix Fokus auf lokalen MärktenM Kreativer Einsatz mehrerer Strategien (Cross-Training, Outsourcing, Selbstbedienung) Wenige; wegen hoher Prozesstransparenz Flexibel; persönlich (auf Wunsch maßgeschneidert) Dynamisch; basierend auf Prozesstransparenz und integrierten IKT- Systemen Design der virtuellen Wertkette basierend auf Informationen aus Kundendatenbanken Variabel; Yield Management fördert f Nachfrage außerhalb der Stoßzeit und minimiert freie Kapazitäten ten Global (Internet) Folie 10 5

6 Kaufprozessphasen Need Identification Problem Definition "Do-versus-Buy" Analysis Involve Interested Parties Specification Development Information Search References Personal Contact Recommendations Trade Directory Vendor Selection Experience Reputation References Cost Location Size Performance Evaluation Identify Evaluator Quality of Work Communication Meet Deadlines Flexibility Dependability Folie 11 Systematisierung von Dienstleistungskäufen ufen Bedeutung des Services Hoch Niedrig Servicefokus Sachen Menschen Prozesse Sachbezogene Dienste (z.b. Wartung, Produkttest) Mitarbeiterentwicklung (z.b. Fortbildung) Professionelle Services (z.b. Unternehmensberatung) Hilfsdienste (z.b. Wäscherei, Müllabfuhr, Hausmeister) Mitarbeiter- unterstützung tzung (z.b. Sicherheitsdienst) Hilfsservices (z.b. Buchhaltung, Reisebuchung) Folie 12 6

7 Kaufüberlegungen (Sachfokus) Sachbezogene Dienste Erfahrung und Reputation des Anbieters Verfügbarkeit in Notfällen Benennung eines Verantwortlicher auf Unternehmensseite für f Notrufe und Qualitätspr tsprüfung Hilfsdienste Kosten Identifikation eines Verantwortlichen Eindeutige, schriftliche Spezifikationen Folie 13 Kaufüberlegungen (Menschenfokus) Miterbeiterentwicklung Branchenerfahrung und Reputation des Anbieters Auswahl durch Topmanagement Referenzkunden Beurteilung des Anbieters unter Einbeziehung der Mitarbeiter Mitarbeiterunterstützung tzung Referenzkunden Spezifikation mit Hilfe des Endnutzers Periodische Performancemessung Folie 14 7

8 Kaufüberlegungen (Prozessfokus) Professionelle Services Erfahrung und Reputation des Anbieters Auswahl durch Topmanagement Beurteilung des Anbieters durch Topmanagement Hilfsservices Alternativanbieter (Benchmarking) Einbeziehung des Endnutzers bei der Auswahl des Anbieters Referenzen, Drittparteienurteile Detaillierter Anforderungskatalog (erstellt durch Endnutzer) Folie 15 ASS: After-Sales Sales-ServicesServices General Motors 2001 Gesamtumsatz verkaufter Fahrzeuge betrug $ 150 Mrd. ASS-Umsatz betrug $ 9 Mrd. Dennoch war der ASS-Gewinn höher h her als der Gewinn aus Fahrzeugverkäufen ufen Unternehmen bieten Lösungen L an, nicht Produkte Ersatzteile ASS Reparaturen Upgrades Inspektion Wartung Beratung Finanzierung Training In vielen Märkten M ist das Umsatzpotential für f r ASS grösser als für f Neuprodukte Verkaufte Produkte bilden eine installierte Basis für f r ASS ASS ist sehr renditeträchtig (hohe Gewinne bei geringem Umsatzvolumen) Folie 16 8

9 AMR Research 1999: 45% der Gewinne kommen vom Aftermarket,, aber nur 24% der Umsätze Garantie: pre-paid paid Services ASS: risikoarmes Umsatzpotential über lange Zeiträume (z.b. Flugzeugbau > 25 Jahre) Je langlebiger das Produkt, desto grösser das Servicepotential ASS als Differenzierungsmerkmal Produkte werden immer homogener (Standardisierung, Globalisierung, etc.) Folie 17 Preis, Performance, Qualität t => Qualifiers ASS => Winner ASS als wichtige Informationsquelle Kundenkontakt, Feedback => Wettbewerbsvorteil Problem: ASS ist komplexer als Produktion ASS muss alle verkauften Produkte (alte & neue) unterstützen tzen => mehr FähigkeitenF => weltweit => höhere h here Unsicherheit Folie 18 9

10 ASS als Versprechen (Commitment( Commitment), innerhalb einer bestimmten Zeit ein Problem zu lösenl 3 Elemente Versprechen ist ein Gut (=> Design, Preis, Produktion, Lieferung) Portfolio von Serviceprodukten (=> Marktsegmentierung) Kunden, die dasselbe Produkt kaufen, haben unterschiedliche Serviceanforderungen (z.b. Mainframe Computer an Wertpapierbörse rse vs. Bibliothek) Zeitliche, situationsbedingte Unterschiede (Airforce( Jet bei Übung vs. Krieg) Service Supply Network Service ist nicht lagerfähig Service als reale Option Folie 19 Management von ASS-Netzwerken Produktidentifikation Alle, nur aktuelle, komplementäre, Wettbewerbsprodukte Portfolio an ASS Platin, Gold, Silber Geschäftsmodell Organisationsstruktur Interessenkonflikte, Outsourcing ASS Supply Chain Kontrolle Kundenorientierte Massgrössen ssen Z.B. Wartezeiten Folie 20 10

11 Priorität Geschäftsmodell Geschäftsmodelle Modalitäten ten Beispiel Produkteigentümer Keine Abfall Wegwurf bei Fehler Rasierklingen Konsument Gering Mittel Mittel bis hoch Hoch Sehr hoch Sehr hoch Ad hoc Garantie Leasing Kosten plus Aufschlag Perfomance basiert Power by the hour Zahlung für f r Service nach Inanspruchnahme Fixpreis bei Inanspruchnahme Fixpreis für f r Fixzeit, Kaufoption Fixpreis basierend auf Kosten plus Aufschlag Zahlung richtet sich nach Performance Zahlung nach Benutzung TV PC Auto Konstruktion Flugzeug Flugmotoren Konsument Konsument Hersteller, Leasinggesellschaft Kunde Kunde Produzent, Dienstleister Folie 21 ASS Supply Chain Trade off: Kosten versus Response Time Produkthierarchie Endprodukte (z.b. Computer) Module (z.b. Bildschirme, Tastatur) Teilmodule (z.b. Motherboards) Einzelteile (z.b. Halbleiter) Geographische Hierarchie Zentrale Reparatur Regionale Reparatureinheiten Reparatur vor Ort (Kunde) Folie 22 11

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