Ramp-Up Excellence ES Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für Elektronik Zulieferer

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1 Ramp-Up Excellence ES Ein skalierbares Anlaufmanagementprozessmodell für Elektronik Zulieferer Schlussbericht zum Forschungsvorhaben N der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen Otto von Guericke e.v. Mitgliedsvereinigung Bunvereinigung Logistik e.v. BIBA Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH Prof. Dr.-Ing. Bernd Scholz-Reiter Forschungsbereich Intelligente Produktions- und Logistiksysteme (IPS) Hochschulring 20 D Bremen Telefon: +49 (0)421 / (Sekretariat) Telefax: +49 (0)421 / bsr@biba.uni-bremen.de Internet:

2 Bernd Scholz-Reiter Farian Krohne Bremen, den

3 Kurzzusammenfassung Kurzzusammenfassung Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) in Zuliefernetzwerken der Elektronikindustrie stehen wiederkehrend vor der Herausforderung, Serienanläufe von Produkten mit ansteigendem Komplexitätsgrad in kürzer zur Verfügung stehenden Zeiträumen für die Produktenwicklung effizient und effektiv umzusetzen. In dieser Anlaufphase gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen KMU in Electronic Supply Chains als schwierig. Dies ist vorwiegend auf das Fehlen von einheitlichen Anlaufstandards zwischen den am Serienanlauf beteiligten KMU zurückzuführen, die in Form von definierten Produktentstehungsprozessen (PEP) zwischen Original Equipment Manufacturer (OEM) und direkten Zulieferern angewendet werden. Aus Sicht eines KMU ist die Verbesserung Anlaufmanagements kompliziert, da eine Methode zur Bewertung der Anlaufleistung und damit zur Identifikation von Schwachstellen im Anlaufprozess weder in Wissenschaft noch in Industrie bekannt ist. Daher wurde im Rahmen aus den Haushaltsmitteln Bunministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen Otto von Guericke e. V. (AiF) im Auftrag der Bunvereinigung Logistik e.v. (BVL) geförderten Forschungsvorhabens Ramp-Up Excellence ES (FV-Nr N) ein Anlaufmanagementprozessmodell (AMPM) zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU entwickelt. Ziel war es, KMU bei der Verbesserung Anlaufmanagements durch die Entwicklung einer strategischen Bewertungsmethode, analog zum EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM), und eines Methodenportfolios zu unterstützen. Ferner sollte die Kollaboration im Zuliefernetzwerk durch ein entwickeltes Zusammenarbeitsmodell für KMU verbessert werden. Dies sollen KMU nutzen können, um die Informationstransparenz im Serienanlauf zu erhöhen und den Informationsfluss zu verbessern. Das AMPM besteht aus zwei Modellen, wobei das Erste die allgemeine Verbesserung Anlaufmanagements bei KMU fokussiert (anlaufübergreifende Zielstellung) und das Zweite die Zusammenarbeit in Electronic Supply Chains unterstützt (anlaufspezifische Zielstellung). Ein entwickeltes Reaktionsstrategiemodell (Methodenportfolio) ermöglicht es KMU, mit Blick auf die identifizierten Schwachstellen, zielorientiert Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Ferner bezieht das Zusammenarbeitsmodell ein Meilensteinmodell mit ein, anhand sen der Projektfortschritt im Serienanlauf durch die KMU kontrolliert werden kann. Im Rahmen Forschungsvorhabens wurde ein Kompendium Anlaufmanagement erstellt, in dem sich die entwickelten Modelle als Anlaufmanagementprozessmodell wiederfinden. Dies steht für KMU auf der Internetseite als Wiki zur Verfügung. Hierbei handelt es sich um einen interaktiven Anlaufleitfaden, der die praxisorientierte Vorgehensweise zur Verbesserung Anlaufmanagements bei KMU beschreibt und der Unterstützung der Zusammenarbeit in Electronic Supply Chains, aber auch bei KMU anderer Industriebranchen, dient. Das Ziel Forschungsvorhabens wurde erreicht. - I -

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Kurzzusammenfassung... I Inhaltsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... VI Abkürzungsverzeichnis... VII 1 Einleitung Herausforderung Forschungsziel Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie Einordnung Serienanlaufs in den Produktentstehungsprozess und Definition Anlaufmanagements bei KMU Ist- und Prozessaufnahme Aufbauorganisation im Serienanlaufszenario Ablauf- und Prozessorganisation im Serienanlaufszenario Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Anlaufmanagement bei KMU Ableitung und Definition von Anlaufkriterien Ergebnisse der empirischen Untersuchung zum Anlaufmanagement in Zuliefernetzwerken der Elektronikindustrie Problemorientierte Vorgehensweise zur Bewertung und Verbesserung Anlaufmanagements bei KMU Bestandteile der Bewertungsmethode Anlaufkriterien als Bewertungsgrundlage Relevanzanalyse der Anlaufkriterien Bewertungsmatrizen zur Bewertung der Anlaufkriterien Anlauftätigkeiten und Methodenpakete Methodenportfolios Beschreibung der Anlauftätigkeiten Methodenportfolios Anlauftätigkeiten als Bewertungs- und Verbesserungsgrundlage Vorgehensweise zur Anwendung der Methode Beispielhafte Bewertung Anlaufmanagements bei den Projektpartnern Verbesserung Anlaufmanagements bei KMU Erste Erkenntnisse aus der exemplarischen Anwendung bei den Projektpartnern Generische Vorgehensweise zur Verbesserung von Serienanläufen bei KMU Strukturierte Durchführung von Serienanläufen Anforderungen von KMU an ein Quality-Gate-Managementmodell Anforderungserfüllung durch das Modell VDA zur Reifegrad- Absicherung für Neuteile in der Lieferkette Modell VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile in der Lieferkette II -

5 Inhaltsverzeichnis 4.2 Realisierung eines zielgerichteten Informationsaustauschs und einer hohen Informationstransparenz während Serienanlaufs Informationsmanagement während Serienanläufen Beispiele für die Verfehlung eines effektiven Informationsmanagements im Serienanlauf anhand Serienanlaufszenarios Zielstellung Informationsflussregelkreismodells Methoden innerhalb Informationsflussregelkreismodells Prozessschritte Informationsflussregelkreismodells Erste Ergebnisse aus der Industrie Transfer der Forschungsergebnisse Kompendium Anlaufmanagement Projektbegleitender Ausschuss Workshops und Messebesuch Vorträge Veröffentlichungen Internetauftritt Nutzen der erzielten Ergebnisse für KMU Qualifikation wissenschaftlichen Nachwuchses Teilvorlesung Anlauf-, Auslauf- und Änderungsmanagement Betreute Studien- und Diplomarbeiten Promotionen Vermittelte Praktika Lehrprojekte in der Industrie Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang Fragebogenleitfäden zur Ist-Aufnahme bei den Projektpartnern Fragebogen der empirischen Erhebung zum Anlaufmanagement Ergebnisse der empirischen Untersuchung III -

6 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Zielstellung Forschungsvorhabens (Anlaufmanagementprozessmodell)... 3 Abbildung 2: Inhalte Anlaufmanagementprozessmodells Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Phasenschema Produktentstehungsprozesses (i.a.a. [WANG98]) Beziehungen zwischen den Projektpartnern hinsichtlich der Zuliefererzeugnisse für die Kompaktsirene (Produkt Serienanlaufszenarios)... 7 Matrixprojektorganisation im Serienanlaufszenario (Helbako GmbH) Abbildung 6: Gesamtanlaufprozess bei KMU aus der Elektronikzulieferindustrie (Ablauf- und Prozessorganisation Serienanlaufszenarios) Abbildung 7: Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Serienanlaufszenario Abbildung 8: Einordnung der Anlaufkriterien in das Phasenschema Produktentstehungsprozesses (i.a.a. [WANG98]) Abbildung 9: Bestandteile Anforderungsmanagements nach [SCHI02] Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Erfahrungsstand der befragten Unternehmen im Anlaufmanagement Anzahl der Jahre seit Einführung eines fest verankerten Anlaufmanagements bei den befragten Unternehmen Ergebnisgegenüberstellung: Zusammenfassung von Experten zu interdisziplinären Teams und Besetzung der Position eines Anlaufmanagers Methoden und Informationsquellen für den Wissenstransfer im Anlaufmanagement Abbildung 14: Nutzen und Aufwand der Einführung eines Anlaufmanagements kann beziffert werden und Projektkennzahlenreporting und - visualisierung wird betrieben Abbildung 15: Ausweitung Anlaufmanagements auf die Zulieferer Abbildung 16: Übersicht über die Anlaufkriterien der Bewertungsmethode Abbildung 17: Prozessschritte der Methode zur Bewertung Anlaufmanagements bei KMU Abbildung 18: Prozessschritte zur Verbesserung Anlaufmanagements bei KMU Abbildung 19: Phasenmodell der Reifegrad-Absicherung [VDA06] Abbildung 20: Definition der Reifegrad-Ampel [VDA06] Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Beispiel einer Ampelkaskade Modells zur Reifegrad- Absicherung für Neuteile [VDA06] Übersicht der Reifegrade Modells zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile [VDA06] Verknüpfung zwischen dem Informationsflussregelkreismodell und dem Modell VDA zur Reifegrad-Absicherung für Neuteile IV -

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Informationsaustausch in einer Electronic Supply Chain aus Sicht der Helbako GmbH mit einem beispielhaften Automobilhersteller als Endkunde Kommunikationskaskade VDA zur Durchführung Informationsaustauschs in Zulieferketten [VDA06] Prozessschritte Informationsflussregelkreismodells innerhalb der einzelnen Phasen Produktenstehungsprozesses V -

8 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Bewertungsmatrix der Einfluss- und Projektmanagementkriterien Tabelle 2: Bewertungsmatrix der Verfügbarkeitskriterien Tabelle 3: Zuordnung der Anlauftätigkeiten Methodenportfolios zu den Anlaufkriterien der Bewertungsmethode Tabelle 4: Relevante Informationsobjekte im Serienanlaufszenario Tabelle 5: Ziele Informationsflussregelkreismodells Tabelle 6: Aufnahme der Informationsobjekte mittels der IO-Tabelle nach [SURB09] Tabelle 7: Aufnahme der Häufigkeit und Art Informationsaustauschs mittels der SIT-Tabelle nach [SURB09] Tabelle 8: Exemplarisch und ansatzweise ausgefüllte Informationsfluss- Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (i.a.a. [VDA03b]) VI -

9 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 5M A AEC AEC-Q AiF AK AMPM AP ASIC AV B BIBA BMWi BRT BT BVL CAD CCPM DMAIC DMU Dok. Entw. E EDI EFQM EG EK ES FB FG FMEA FuE FV HoQ I-FMEA IAIL IEEE IFRM Einflussgrößen Mensch, Maschine, Material, Methode und Milieu Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers (FMEA) Automotive Electronics Council Automotive Electronics Council Qualification Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen Anlaufkriterium /-en Anlaufmanagementprozessmodell Arbeitspaket Application Specific Integrated Circuit Arbeitsvorbereitung Bedeutung eines Fehlers (FMEA) Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH Bunministerium für Wirtschaft und Technologie Phase Bewertung am Runden Tisch im Modell zur Reifegrad- Absicherung Bauteil Bunvereinigung Logistik e.v. Computer Aided Design Critical Chain Project Management Define, Measure, Analyse, Improve und Control (Six Sigma) Digital Mock-Up Dokument Entwicklungsabteilung Entdeckenswahrscheinlichkeit eines Fehlers (FMEA) Electronic Data Interchange European Foundation for Quality Management Europäische Gemeinschaft Einflusskriterium /-en Electronic Supply Chains Fachbereich Fachgebiet Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Forschung und Entwicklung Forschungsvorhaben House of Quality Informationsfluss-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Informationstechnische Aspekte der Industriellen Logistik (Vorlesung an der Universität Bremen von Prof. Dr.-Ing. B. Scholz-Reiter) Institute of Electrical and Electronics Engineers Informationsflussregelkreismodell - VII -

10 Abkürzungsverzeichnis IGF IO IPS IRPZ JiS JiT KMU KVP Log. LoP LSV M Mio. MA MDS MQ MS MZ Nr. NFC NSI orig. OEM ppm P-EK P PA PEP PM PMK Prod. ProVis PSPS QFD QGM QM QS QZ ReKo Industrielle Gemeinschaftsforschung Informationsobjekt Forschungsbereich am BIBA: Intelligente Produktions- und Logistiksysteme Informationsflussrisikoprioritätszahl Just-in-Sequence Just-in-Time Kleine(s) und mittelständische(s) Unternehmen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Logistik Liste offener Punkte Leistungsschnittstellenvereinbarung Menge Millionen Mitarbeiter Merce-Benz Development System Menge und Qualität Microsoft Menge und Zeitpunkt Nummer Netzwerkfähigkeitscontrolling Nicht-strukturierte Information original Original Equipment Manufacturer Parts per Million Projekteinkauf Punkte Projektbegleitender Ausschuss Produktentstehungsprozess Projektmanagement Projektmanagementkriterium /-en Produktion Prozessvisualisierung Fachgebiet Planung und Steuerung produktionstechnischer Systeme an der Universität Bremen Quality Function Deployment Quality-Gate-Managementmodell Qualitätsmanagement Qualitätssicherung Qualität und Zeitpunkt Regelkommunikation - VIII -

11 Abkürzungsverzeichnis RG RGA RoHS RP RPZ RSM RT RV SoP Std. SC SI SIT SPC SSI techn. TRW U V VDA VK wt WEEE Z ZVEI ZWF Reifegrad Reifegrad-Absicherung Restriction of the use of certain hazardous substances (Richtlinie 2002/95/EG Europäischen Parlaments und Rates) Rapid Prototyping Risikoprioritätszahl Reaktionsstrategiemodell Runde(r) Tisch(e) Reifegrad-Verantwortlicher Start of Production Stunden Supply Chain Strukturierte Information Synchronous Interface Times (Bestimmung der Häufigkeit und Art Informationsaustauschs im Serienanlauf) Statistical Process Control (Statistische Prozessregelung) Semi-strukturierte Information technisch Automobilzulieferer TRW Automotive (Fusion der Unternehmen Thompson und Ramo-Wooldridge) Phase Umsetzung (Reviews) im Modell zur Reifegrad-Absicherung Phase Vorbereitung (Previews) im Modell zur Reifegrad-Absicherung Verband der Automobilindustrie e.v. Verfügbarkeitskriterium /-en Namenszusatz der Fachzeitschrift Werkstattstechnik online Waste Electrical and Electronic Equipment (Richtlinie 2002/96/EG Europäischen Parlaments und Rates) Zeitpunkt Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.v. Fachzeitschrift: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb - IX -

12 Einleitung 1 Einleitung Durch den Übergang vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt haben sich für die produzierenden Unternehmen die Rahmenbedingungen zur Produktentwicklung und Produktherstellung maßgeblich geändert. So führte bei Original Equipment Manufacturer (OEM) die Kundenorientierung zum einen zu einer beträchtlich gestiegenen Anzahl an Produktvarianten mit denen versucht wurde, den Wünschen der Kunden durch die Produktindividualisierung nachzukommen. Zum anderen resultierte hieraus eine erhebliche Verkürzung der Produktlebenszyklen, wodurch die verfügbaren Zeiträume für Produktentwicklung, Serienanlauf, Produktherstellung und Vertrieb signifikant reduziert wurden [KUHN02]. Unter dem Aspekt der Gewinnmaximierung stellt insbesondere die Verkürzung der Entwicklungszeiten die Unternehmen vor die Herausforderung, bei gleichzeitig ansteigender Produktkomplexität in immer kürzer werdenden Zeiträumen, weiterhin qualitativ hochwertige Produkte zu geringen Preisen auf dem Markt anbieten zu können. Als zwangsläufige Folge dieser Entwicklung erhöhten sich bei den produzierenden Unternehmen die Komplexität in den bestehenden Produktions- und Logistiksystemen sowie in der Produktionsplanung und -steuerung. Die OEM konzentrieren sich bei der Leistungserstellung daher stärker als zuvor auf ihre ursprünglichen Kernkompetenzen und auf markenspezifische Elemente wie z. B. das Design, das Markenerlebnis und die Servicestrategien [HERT07]. Hierdurch wurden sowohl die Fertigungsanteile am Endprodukt als auch die Entwicklungsaufwendungen zu den direkten Zulieferern in den Zuliefernetzwerken verlagert, um die übrige Komplexität im Unternehmen besser beherrschen zu können. Der letztendliche Wertschöpfungsbeitrag am Endprodukt nahm somit bei den OEM ab und dementsprechend in den Zuliefernetzwerken stark zu [WILD04]. Die zunehmende Modularisierung der Produkte, aber auch die erhöhte Anzahl unterschiedlicher Modelle und Derivate, erfordern bei den direkten Zulieferern der OEM (1 st - tier Zulieferer) in der Elektronikindustrie die Fähigkeit, in der Übergangsphase zwischen Entwicklung und Produktion, der Phase Serienanlaufs, den Entwicklungsgegenstand mit all seinen kundenindividuellen Merkmalen reibungslos in die Produktion zu überführen. Ziel ist es dabei, das Produkt zu dem vereinbarten Zeitpunkt, dem festgesetzten Preis und in der geforderten Qualität an den Kunden ausliefern zu können. Um den letztendlichen Produktionshochlauf möglichst effektiv und effizient umzusetzen, ist es bereits weit vor dem eigentlichen Start-of-Production (SoP) erforderlich, die Komplexität, die Dynamik und die Abhängigkeiten der parallel ablaufenden anlaufspezifischen Tätigkeiten in den Fachabteilungen Produktentwicklung, Arbeitsvorbereitung, Betriebsmittelbau und Produktion durch ein zielorientiertes Anlaufmanagement zu unterstützen [ABEL03]. 1.1 Herausforderung Die kürzer werdenden Produktlebenszyklen verlangen es insbesondere KMU in dem sich rasch weiterentwickelnden Umfeld elektronischer und mechatronischer Komponenten ab, Serienanläufe von Neuprodukten nicht nur effizienter, sondern auch kundenorientierter durchzuführen. Gerade mit Blick auf die Verlagerung der Fertigungsund Wertschöpfungsbeiträge ist die Entwicklung von Kompetenzen im Bereich Anlaufmanagement von zentraler Bedeutung für Zulieferer der Elektronikindustrie. Als Grund für die rasante Weiterentwicklung elektronischer und mechatronischer Bauelemente - 1 -

13 Einleitung kann am Beispiel der Automobilindustrie Folgen angeführt werden: Automobilhersteller und Zulieferer müssen auf dem Gebiet der Elektronik bzw. Mechatronik neue Kompetenzen aufbauen und vorhandene weiterentwickeln, um den Anschluss an den sich rasch entwickelnden Markt nicht zu verlieren [WALL09]. Im Serienanlauf wird bei den OEM durch die Integration der 1 st -tier Zulieferer allerdings nicht nur der Wertschöpfungsbeitrag am Endprodukt zum Zulieferer verlagert, sondern auch die sich aus der Modularisierung ergebende Verantwortung übertragen. Eine unzureichende Effizienz im Anlaufmanagement beeinträchtigt oftmals die finanzielle Situation einzelner Partner, wodurch der gesamte Netzwerkverbund gefährdet ist. Aufgrund der kürzer werdenden Produktlebenszyklen stehen daher insbesondere die 1 st -tier Zulieferer vor dem Problem, dass die verfügbaren Zeiträume für die Produktentwicklung kürzer werden, während sich jedoch der Entwicklungsaufwand erhöht [SCHO08a]. Die Verlagerung der Anteile und die sich stetig verschärfende Situation bei den von OEM ausgeschriebenen Konzeptwettbewerben, zur Ermittlung geeigneten Lieferanten für eine Auftragserteilung, erfordern ein flexibles Anlaufmanagement zur Durchführung von Serienanläufen, um die benötigten Produktionsmengen zu möglichst geringen Kosten, in der entsprechenden Zeit und der geforderten Qualität zu realisieren [KUHN02]. Charakteristisch für den Zeitraum Hochlaufs im Produktionsanlauf ist, dass die neuen Produktions- und Logistikprozesse noch nicht vollständig beherrscht werden. Dies führt dazu, dass Schwachstellen erst zeitverzögert behoben und leistungsfähige, zuverlässige Prozesse dementsprechend verspätet realisiert werden. Hierdurch werden anfangs niedrige Produktionsraten und damit unwirtschaftliche Produktionsergebnisse auf Seiten der KMU erzielt. Die zur Zeit der Antragstellung existierenden Modelle zur Durchführung von Serienanläufen wurden in der Regel von den OEM vorgegeben und reichten maximal bis zum 1 st -tier Zulieferer (z. B. MDS bei der Daimler AG). Ein die KMU in Electronic Supply Chains adressieren Stufenmodell (z. B. Quality-Gate-Konzept nach [ZINK04]) zur gemeinsamen standardisierten Gestaltung Serienanlaufs, war zu Projektbeginn sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft nicht bekannt. 1.2 Forschungsziel Um die Zusammenarbeit in Serienanläufen zwischen KMU in Zulieferketten der Elektronikindustrie (Electronic Supply Chains) zu unterstützen, ist es erforderlich, sowohl die direkte Umsetzung von Serienanläufen in Form einer standardisierten und strukturierteren Durchführung zu verbessern (anlaufspezifische Zielstellung) als auch das Anlaufmanagement bei den einzelnen KMU langfristig in Form eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu optimieren (anlaufübergreifende Zielstellung). Eine Standardisierung der Zusammenarbeit in Serienanläufen zwischen KMU in Electronic Supply Chains soll die KMU unterstützen, Serienanläufe effektiver und vor allem effizienter durchzuführen. Abbildung 1 zeigt die Zielstellung Forschungsvorhabens. Das zu entwickelnde Anlaufmanagementprozessmodell sollte aus insgesamt vier Modellen bestehen, die den KMU in einem Kompendium Anlaufmanagement (erweiterbare Zusammenstellung der Forschungsergebnisse) zur kollaborativen Verbesserung der Situation in Serienanläufen zur Verfügung gestellt werden sollten

14 Einleitung Standards zwischen OEM und 1 st -tier- Zulieferer kaum Standards in der Zulieferkette zwischen den einzelnen KMU Abnehmender Einfluss OEM im Zuliefernetzwerk Enge Zusammenarbeit im Serienanlauf (Produktentstehungsprozess, Lieferantentage, Lieferantenentwicklungetc.) 1 st -tier 2 nd -tier 3 rd -tier 4 th -tier Zielstellung: gemeinsames Anlaufmanagementprozessmodell Abbildung 1: Zielstellung Forschungsvorhabens (Anlaufmanagementprozessmodell). Anlaufspezifische und anlaufübergreifende Zielstellung Zur Realisierung der anlaufspezifischen Zielstellung sollte ein Meilensteinmodell für KMU zur kollaborativen Umsetzung von Serienanläufen in Zulieferketten entwickelt werden, das auf skalierbarer Weise von den unterschiedlichen Unternehmen in Electronic Supply Chains (Hersteller von Prototypen und Serienprodukten, Entwicklungsdienstleister, Distributoren etc.) zur strukturierten Umsetzung angewendet werden kann. Hierzu sollten im Gesamtprozess eines Serienanlaufs Messkriterien und Messpunkte installiert werden, an denen der Fortschritt gemessen werden kann (Quality- Gate-Managementmodell). Ferner sollte zur Unterstützung der Kollaboration bei der Durchführung Serienanlaufs eine Erhöhung der Informationstransparenz zwischen den beteiligten KMU realisiert werden. Hierzu sollte ein Zusammenarbeitsmodell entwickelt werden, mit dem der Informationsaustausch in der Electronic Supply Chain optimiert werden kann (Informationsflussregelkreismodell). Um die anlaufübergreifende Zielstellung zu realisieren, sollte eine Bewertungsmethode für KMU im Hinblick auf das Anlaufmanagement entwickelt werden (Netzwerkfähigkeitscontrolling). Ziel dabei war es, KMU in Analogie zu dem Bewertungsmodell für das Qualitätsmanagement der European Foundation for Quality Management (EFQM) ein Modell zur Verfügung zu stellen, mittels dem Schwachstellen im Anlaufmanagement rasch identifiziert, auf ihre Ursachen zurückgeführt und gezielt behoben werden können. Zur Verbesserung Anlaufmanagements sollte in diesem Zusammenhang abschließend ein Modell entwickelt werden, das KMU auf Basis der identifizierten Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Anlaufmanagement zur zielgerichteten Verbesserung über mehrere Serienanläufe hinweg nutzen können (Reaktionsstrategiemodell). Zuordnung der Modelle zu den Arbeitspaketen Forschungsvorhabens Die vier beschriebenen Modelle wurden im Forschungsvorhaben innerhalb von vier Arbeitspaketen erarbeitet. Entsprechend der anlaufspezifischen und anlaufübergreifenden Zielstellungen werden die Ergebnisse der Arbeitspakete 3 und 4 (siehe Kapitel 3) sowie die der Arbeitspakete 2 und 5 (siehe Kapitel 4) zusammenfassend dargestellt. Zum Eingang der Kapitel wird die Zielstellung der Arbeitspakete noch einmal aufgegriffen. Abbildung 2 zeigt die vier zu entwickelnden Modelle, die zusammengefasst das im Kompendium Anlaufmanagement zu dokumentierende Anlaufmanagementprozessmodell darstellen

15 Name Kurzbe- Allgemeine B esch reibung Daten zu der Daten zur schrei- bung Infor mationsobjekts Infor mat ionsdynamik A uswirkung Info rmatio nsobjekttions- Informa- Infor - Verant- Nutz er Aktua- Entw icklungdelich keit der zur mati- Mög- Grad Dauer Inf or- matiwortliche je k t - rungs- Informa- zur Aus- Aktuaons- (Pr o- lisie- (IO ) ob jekts ons- träger Person akteuzyklutions- Modifiwirlisiestruk- (IO) (S oftwareverant- Ø / (S chnell / (Ja / (Hoch (S tu n- (NSI / (Projektre) (Hoch/ stands kation kung rung tur Papier wort- licher) sa m ) drig) Tage..) SI) N iedrig) Lang- Nein) / Nie- den / SS I / etc.) 1 Liste K rit. Zulie- Exc el- E ntw. Entw., Ø Schnell Nein H och C a. SSI kri ti s ch e r ferkom- ponenten Liste P-EK 1 Std. Komponenten aus Sicht Entw. 2 Liste zu Erforderliche Werk- Liste Entw., 4 Std. Exc el- P rod. Prod., Hoch Langsam Ja H och C a. SSI besch. Werkzeuge der Prod. AV zeugein P-EK, 3 Name Kurz be- Verant- Teilnehmer Meetings Anz ahl der Level der Informationsverteilung schrei- bung licher Allgemeiner Projekt- Umgebungswort- Meetings Arbeits bereich Arbeitsbereich Arbeitsbereic h 1 Projekt- R eporting Projek t- AV, Entw., status- meeting statutsin Prod.,QS Projekt- manager P-EK, 3 X der großen R unde 2 Meeting Abs icherung der EK QS Entw., P- zur Bau- 8 X teilqualifi- zierung BT-Qualifikation Name Info rmatio nsobjekts (IO ) 1 Liste 3 Austausch zwischen Austausch Prod. Entw. techn. Produktund 22 (?) X Informationen Prozessebene Kurzbeschreibung Informationsob jekts ons- Infor - mati- (IO) träger (S oftware, Papier etc.) K rit. Zulie- kritischer ferkom- ponenten Komponenten aus Sicht Entw. 2 Liste zu besch. Werkze u g e Erforderliche Werkzeugein der Prod. Allgemeine B esch reibung Daten zu der Infor mat ionsdynamik Verant- Nutz er Aktua- Entw icklungdelich keit der Mög- Grad wort- liche je k t - rungs- Informa- zur Aus- (Pr o- lisie- Person akteure) (Hoch / stands kation kung zyklus tions- Modifiwir- (Projektve ra n t- Ø / (S chnell / (Ja / (Hoch wortlichersa m ) drig) N iedrig) Lang- Nein) / Nie- Exc el- E ntw. Entw., Ø Schnell Nein Hoch Ca. Liste P-EK 1 Std. Exc el- P rod. Prod., Hoch Langsam Ja H och C a. Liste Entw., 4 Std. P-EK, AV Daten zur A uswirkung Infor mationsobjekts Dauer zur Aktualisier ung (S tu n- den / Tage..) Inf ormationsstruktur (NSI / SS I / SI) 3 Name Kurz be- Verant- Teilnehmer Meetings Anz ahl der Level der Informationsverteilung schrei- bung licher Allgemeiner Projekt- Umgebungswort- Meetings Arbeits bereich Arbeitsbereich Arbeitsbereic h 1 Projekt- R eporting Projek t- AV, Entw., status- meeting statutsin Prod.,QS Projekt- manager P-EK, 3 X der großen R unde 2 Meeting Abs icherung der EK 8 X QS Entw., P- zur Bauteilqualifizierung BT-Qualifikation Name Info rmatio nsobjekts (IO ) 1 Liste 3 Austausch zwischen Austausch Prod. Entw. techn. Produktund 22 (?) X Informationen Prozessebene Kurzbeschreibung Informationsob jekts ons- Infor - ma ti - (IO) träger (S oftware, Papier etc.) K rit. Zulie- kritischer ferkom- ponenten Kom ponenten aus Sicht Entw. 2 Liste zu besch. Werkze u g e E rforderliche Wer k- zeugein der Prod. Allgemeine B esch reibung Daten zu der Infor mat ionsdynamik Verant- Nutz er Aktua- Entw icklungdel i ch ke i t der Mög- Grad wort- liche je k t - rungs- Informa- zur Aus- (Pr o- lisie- Person akteure) (Hoc h / stands ka ti o n kung zyklus tions- Modifiwir- (Projektve ra n t - Ø / (S chnell / (Ja / (Hoc h wortlichersa m ) drig) N iedrig) Lang- Nein) / Nie- Exc el- E ntw. Entw., Ø Schnell Nein Hoch Ca. Li s t e P-EK 1 Std. Exc el- P rod. Prod., Hoch Langsam Ja Hoch Ca. Li s t e Entw., 4 Std. P-EK, AV SSI SSI Daten zur A uswirkung Infor mationsobjekts Dauer zur Aktualisier ung (S tu n- den / Tage..) Inf ormationsstruktur (NSI / SS I / SI) 3 Name Kurz be- Verant- Teilnehmer Meetings Anz ahl der Level der Informationsverteilung schrei- bung licher Allgemeiner Projekt- Umgebungswort- Meetings Arbeits bereich Arbeitsbereich Arbeitsbereic h 1 Projekt- R eporting Projek t- AV, Entw., status- meeting statutsin Prod.,QS Projekt- manager P-EK, 3 X der großen R unde 2 Meeting Abs icherung der EK 8 X QS Entw., P- zur Bauteilqualifizierung BT-Qualifikation 3 Austausch zwischen Austausch Prod. Entw. techn. Produktund 22 (?) X Informationen Prozessebene SSI SSI Akteure OEM Kunde Lieferan t 1 st -tier Kunde Lieferan t 2 nd -tier Kunde Lieferan t 3 nd -tier Kunde Kommunikationskaskade Anlaufteam 1 st -tier Anlaufteam 2 nd -tier Anlaufteam 3 rd -tier Na me Kur zbeschr ei- Informa t ionsdynamik Auswi rkung Al lgemeine Beschr eibung Daten zuder Da ten zur Inform a- bung Inform ationsobjekts tionsobjekts tions- Inform a- Infor - Verant - Nutz e r Ak tua- Entwi cklung lichkeit der zur ma ti- Mö g - Gr a d Da ue r Infor- ma ti- wo r t- (Pr o- lisie- (I O) objekts ons- träger Per son akteuzyklus ti ons- Mo difi- wir - lisie- struk- li che je k t- rungs- Inf orma - zur Aus - Ak tuaons- (I O) (Softwar e, verant- Ø / (Schnel l/ (Ja/ (H och (St un- (NSI/ (Pr ojekt - re) (Ho c h / st ands kation kung rung tur Papier wo rt - Niedrig ) Langsam) dr ig) Tage.) SI ) Ne in ) / Nie - den/ SSI/ etc.) lic h e r) 1 Liste Kri t. Zul ie- Ex cel - Entw. En tw., Ø Schnel Nei n Hoch Ca. SSI krit is c her ferkom- ponenten Liste P-EK 1 Std. Komponenten aus Si cht Entw. 2 Liste zu Erf order lichew erk- Liste Entw., 4 Std. Ex cel - Prod. Prod., Ho c h Langsam Ja Hoch Ca. SSI besch. We r k- zeugein P-EK, zeuge der Prod. AV 3 IO Na me Kur zbe- Verantwo rt - nehmer M etings Teil- Anzahl der Levelder Infor mationsver teilung schrei- bung licher Al gemeiner Projekt- Um gebungs- Metings Ar bei tsber ei ch Arbeitsbereich Ar bei tsbereic h 1 Pr oj ekt- Reporting Pr oj ektm anager P-EK, AV,Entw., status- me e ti ng st atutsin Prod.,QS Projekt- 3 X der großen Ru nde 2 Meeti ng Absicherungder EK QS En tw., P- zurbautei lqual ifi - BT-Qual i- 8 X zierung fi kati on 3 Aus - Austausch Pr od. Entw. tausch zwi sc hen techn. Produktund 2 (?) X Informa - tionen Prozessebene SIT IO SIT Na me Kur zbeschr ei- Al lgemeine Be s chr eibung Inform a- bung tionsobjekts tions- Inform a- Infor - Verant - Nutz e r ma ti- wo r t- (Pr o- (I O) objekts ons- träger Per son akteu- li che je k t- (I O) (Softwar e, verant- (Pr ojekt - re) Papier wo rt - etc.) lic h e r) 1 Liste krit is c her Komponenten 2 Liste zu besch. We r k- zeuge Kri t. Zul ieferkomponenten aus Si cht Entw. Erf order lichew erkzeugein der Prod. Ex cel - Liste Ex cel - Liste Entw. En tw., P-EK Prod. Prod., Entw., P-EK, AV Daten zuder Informa t ionsdynamik Ak tua- Entwi cklungdelichkeit der Mög- Gr a d lisie- rungs- zyklus ti ons- Mo difi- wir - Inf orma - zur Aus (Ho c h / st ands kation kung Ø / (Schnel l/ (Ja/ (H och Nie d rig ) Langsam) dr ig) Ne in ) / Nie - Ø Schnel Nei n Hoch Ca. 1 Std. Ho c h Langsam Ja Hoch Ca. 4 Std. Da ten zur Auswi rkung Inform ationsobjekts Da ue r zur Ak tualisierung (St unden/ Tage.) Informa tionsstruktur (NSI/ SSI/ SI ) 3 Na me Kur zbe- Verantwo rt - nehmer M etings Teil- Anzahl der Levelder Infor mationsver teilung schrei- bung licher Al gemeiner Projekt- Um gebungs- Metings Ar bei tsber ei ch Arbeitsbereich Ar bei tsbereic h 1 Pr oj ekt- Report ing Pr oj ektm anager P-EK, AV,Entw., status- meeti ng st atutsin Prod.,QS Projekt- 3 X der großen Ru nde 2 Meeti ng zurbautei lqual ifi - zierung 3 Aus - tausch techn. Informa - t ionen Absicherungder BT-Qual i- fi kati on Austausch zwi sc hen Produktund Prozessebene QS En tw., P- EK Pr od. Entw. 8 X 2 (?) X SSI SSI IO SIT Na me Kur zbeschr ei- Al lgemeine Beschr eibung Inform a- bung tionsobjekts tions- Inform a- Infor - Verant - Nutz e r ma ti- wo r t- (Pr o- (I O) objekts ons- träger Per son akteu- li che je k t- (I O) (Softwar e, verant- (Pr ojektre) Papier wo rt - etc.) lic h e r) 1 Liste krit is c her Komponenten 2 Liste zu besch. We r k- zeuge Kri t. Zul ieferkomponenten aus Si cht Entw. Erf order lichew erkzeugein der Prod. Ex cel - Liste Ex cel - Liste Entw. En tw., P-EK Prod. Prod., Entw., P-EK, AV Daten zuder Informa t ionsdynamik Ak tua- Entwi cklungdelichkeit der Mög- Gr a d lisie- rungs- zyklus ti ons- Mo difi- wir - Inf orma - zur Aus (Ho c h / st ands kation kung Ø / (Sc hnel l/ (Ja/ (H och Niedrig ) Langsam) dr ig) Ne in ) / Nie - Ø Schnel Nei n Hoch Ca. 1 Std. Ho c h Langsam Ja Hoch Ca. 4 Std. Da ten zur Auswi rkung Inform ationsobjekts Da ue r zur Ak tualisierung (St unden/ Tage.) Informa tionsstruktur (NSI/ SSI/ SI ) 3 Na me Kur zbe- Verantwo rt - nehmer M etings Teil- Anzahl der Levelder Infor mationsver teilung schrei- bung licher Al gemeiner Projekt- Um gebungs- Metings Ar bei tsber ei ch Arbeitsbereich Ar bei tsbereic h 1 Pr oj ekt- Reporting Pr oj ektm anager P-EK, AV,Entw., status- meeti ng st atutsin Prod.,QS Projekt- 3 X der großen Ru nde 2 Meeti ng zurbautei lqual ifi - zierung 3 Aus - tausch techn. Informa - t ionen Absicherungder BT-Qual i- fi kati on Austausch zwi sc hen Produktund Prozessebene QS En tw., P- EK Pr od. Entw. 8 X 2 (?) X SSI SSI Einleitung Anlaufmanagementprozessmodell (Kompendium Anlaufmanagement) Anlaufspezifische Zielstellung Quality-Gate-Managementmodell (QGM) Das QGM befähigt KMU dazu, die eigenen Anlaufprozesse und deren Integration in den unternehmensübergreifenden Gesamtprozess zu verbessern. SoP RG0 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 Anlaufübergreifende Zielstellung Netzwerkfähigkeitscontrolling (NFC) Das NFC ermöglicht es KMU, die eigene Anlaufleistung zu bewerten und gezielt Handlungsempfehlungen zur Verbesserung Anlaufmanagements einzuleiten. Einflusskriterien (900 P) Verfügbarkeitskriterien (300 P) V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U V BRT U EK1: Anforderungserhebung 100 P EK2: Bauteilqualifizierung 100 P EK3: Bauteil und Produktfreigabe 100 P VK1: Ressourcenverfügbarkeit Anlagen / Maschinen 100 P OEM 1 st -tier 2 nd -tier Start Steuerung Regelkreis Quelle: [VDA06] EK4: Informationstransparenz / Planungssicherheit 100 P EK7: Produktsicherheit / Testequipment 100 P EK5: EK6: VK2: Liefertreue und Produktionsparametersicherheit Ressourcenverfügbarkeit Material Lieferqualität der eigenen Zulieferer 100 P 100 P 100 P EK8: EK9: VK3: Prozesssicherheit, Standardisierte Prozesse Ressourcenverfügbarkeit Mitarbeiter Fertigungsstrategie in der Produktentstehung 100 P 100 P 100 P PMK1: Änderungs und Fehlermanagement 100 P PMK2: Lieferantenmanagement 100 P PMK3: Risikomanagement 100 P PMK4: Störungsmanagement 100 P Projektmanagementkriterien (400 P) Initialisierung Informationsflussregelkreismodell (IFRM) Das IFRM befähigt KMU dazu, den Informationsaustausch zu verbessern und die Informationstransparenz im Zuliefernetzwerk zu erhöhen. Reaktionsstrategiemodell (RSM) Mit Hilfe RSM können sich KMU in den Anlauftätigkeiten der Anlaufkriterien NFC gezielt verbessern, um eine höhere Anlaufleistung zu erzielen. Meta-Phase Informationsfluss-Preview Phase 1 Ist-Aufnahme 1.1 Internes Informationsmanagement Externes Informationsmanagement (Kunde) Externes Informationsmanagement (Zulieferer) IO SIT IO SIT IO SIT Phase 2 PREVIEW Informationsfluss- FMEA Auftretenswahrscheinlichkeit x Bedeutung für Informationsanwender im Produktanlauf x Entwdeckungswahrscheinlichkeit = IRPZ* Informationsregelkreismodell Meta-Meta-Phase X Phase 3 Umsetzung Kommunikationskaskade Anwendung der Runden Tische in der Meta- Phase Produktanlaufs Meta-Phase Informationsfluss-Review Phase 4 REVIEW Schwachstellenanalyse Fehleridentifizierung, Bewertung, Relevanz, Behebung (Maßnahmen), Überprüfung Dokumentation EK1: An EK2: Ba Maßnahmen und Methoden Audits X X X Belastungstests X X X Critical Chain Project Management X X X X Digital Mock-Up X X X X Eskalationsstrategie X X X FMEA X X X X Gleichteilekonzept X X X Ishikawa-Diagramm X X X X Leistungsschnittstellenvereinbarungen X X X Lessons Learned Workshop X X X Liste offener Punkte (LoP) X X X X X X Präventives Lieferantenmanagement X X Produktionstests X X X X P d kt d l i i EK3: Ba EK4: Info EK5: Lie EK6: Pro EK7: Pro EK8: Pro EK9: Sta PMK1: Ä PMK2: L PMK3: R PMK4: S Abbildung 2: Inhalte Anlaufmanagementprozessmodells. Das folgende Kapitel wird als erstes die vorgefundene Situation im Anlaufmanagement bei den Projektpartnern darstellen. Hierzu wurde ein exemplarisches Serienanlaufszenario herangezogen. Auf die daraus resultierenden Erkenntnisse wird im Schlussbericht nicht nur in Kapitel 2, sondern auch in den Kapiteln 3 und 4 im Rahmen der Situations- und Ergebnisdarstellung näher eingegangen

16 Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie 2 Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie Ziel Arbeitspakets 1 war die Prozessaufnahme und Analyse der Anlaufsituation bei den Projektpartnern entlang der Electronic Supply Chain. Als Ergebnis sollten ein Überblick über die Anlaufsituation im Produktionsverbund und über die bestehenden Störgrößen und Umfeldeinwirkungen im Anlaufmanagement vorliegen. Auf dieser Grundlage sollte die Bearbeitung der weiteren Teilziele erfolgen. Ferner sollte eine Unternehmensbefragung zum Thema Anlaufmanagement in Zuliefernetzwerken der Elektronikindustrie durchgeführt werden, um so eine breitere und vergleichende Analyse der Anlaufsituation bei weiteren KMU in Electronic Supply Chains zu realisieren. 2.1 Einordnung Serienanlaufs in den Produktentstehungsprozess und Definition Anlaufmanagements bei KMU PETERS und HOFSTETTER bezeichnen die allgemeine Anlaufphase eines neuen Produkts als Serienanlauf und definieren ihn als sukzessive Überführung eines neuen Produktes aus den Laborbedingungen der Konzeption und Entwicklung in ein stabil zu produzieren Produkt in der Serienproduktion [PETE08]. Der Fachliteratur zufolge ist unter dem Begriff Produkt- oder auch Serienanlaufs die Phase der Überführung eines Entwicklungsgegenstands aus der Entwicklung in die Produktion zu verstehen [WANG98]. Im Vergleich hierzu sind in dem Produktionsanlauf die Vorserien-, Nullserienproduktion und der Produktionshochlauf enthalten. Nach LAICK wird unter dem Produktionshochlauf die kontinuierliche Leistungssteigerung eines Produktionssystems verstanden, der sich von dem Produktionsstart ersten kundenfertigen Produkts (Start of Production; SoP), dem sogenannten Job Nr. 1, bis zur Erreichung der geplanten Prozessleistung erstreckt [LAIC03]. Innerhalb der Vorserienproduktion erfolgt ohne Berücksichtigung der späteren Bedingungen der Serienproduktion der erste Musteraufbau Produkts (Prototyp). Im Gegensatz wird in der Nullserie erstmalig die Produktionsumgebung in Betrieb genommen. Auf den Fertigungslinien wird eine zuvor definierte Stückzahl an unter Serienbedingungen hergestellten Produkten gefertigt. Zum Verständnis Anlaufmanagements bei KMU wurde bezugnehmend auf die Definition Serienanlaufs innerhalb der Analyse Serienanlaufszenarios jedoch eine entscheidende Erkenntnis gewonnen. Die OEM beziehen sich im Rahmen Anlaufmanagements vordergründig auf die einzelnen Tätigkeiten im eigentlichen Produktionsanlauf, wodurch sich die Zusammensetzung der Teams für die vorherige Begleitung der Produktentstehung und zur späteren Umsetzung Produktionsanlaufs grundlegend voneinander unterscheiden. Bei KMU existiert zur Umsetzung eines ganzen Serienanlaufs meist nur ein Team, das von Beginn der Produktentstehung an für die Überführung Entwicklungsgegenstands in die Serienproduktion verantwortlich ist. Demzufolge wurde im Rahmen Forschungsvorhabens das Verständnis für das Anlaufmanagement analog zu ROMBERG und RISSE erweitert: Das Anlaufmanagement bei KMU berücksichtigt verstärkt auch die Tätigkeiten, die weit vor dem eigentlichen Produktionsanlauf liegen und einen direkten oder auch indirekten Einfluss auf die Effizienz gesamten Serienanlaufs haben. Unter dem Anlaufmanagement bei KMU sind somit alle Aktivitäten zur Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle Produktentstehungsprozesses (PEP) zu verstehen [RISS03]. Das Anlaufmanagement daher ein interdisziplinärer Geschäftsprozess, der alle Tätigkeiten von Beginn Produktentstehungsprozesses bis zum Erreichen der stabilen Serienproduktion umfasst [ROMB05]. Die folgende Abbildung 3 verdeutlicht grob die Phasen eines Serienanlaufs und insbesondere die Produktionsanlaufs

17 Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie Abbildung 3: Phasenschema Produktentstehungsprozesses (i.a.a. [WANG98]). 2.2 Ist- und Prozessaufnahme Im Rahmen der Ist-Aufnahme hinsichtlich der Durchführung von Serienanläufen bei den Projektpartnern wurde vorrangig mithilfe von Einzel- und Gruppeninterviews bei der Christian Enzmann GmbH, Elmos AG, Helbako GmbH, Arrow Central Europe GmbH (ehemals Spoerle GmbH) und Rutronik GmbH ein Überblick über die Anlaufsituation im Produktionsverbund geschaffen. Hierbei wurden bei den entwickelnden und gleichzeitig produzierenden Partnern (Christian Enzmann GmbH, Elmos AG und Helbako GmbH) Experten aus Arbeitsvorbereitung und Produktion, Entwicklung, Logistik, Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb befragt, die maßgeblich an der Umsetzung von Serienanläufen beteiligt sind. Von den übrigen Distributoren nahmen Experten aus Logistik, Qualitätsmanagement und Vertrieb an den Interviews teil. Um den Untersuchungsraum Anlaufmanagements im Forschungsvorhaben vorweg einzugrenzen, wurde als zu betrachten System gemeinsam mit den Projektpartnern ein Serienanlaufszenario definiert. Dieses stellt einen abgeschlossenen Serienanlauf im Produktionsverbund dar und wurde bei den Interviews als Referenz zur Prozessaufnahme im Anlaufmanagement herangezogen. Die gemeinsame Auswahl eines abgeschlossenen Serienanlaufs stützte sich auf die folgenden Auswahlkriterien: An dem Serienanlauf mussten alle Projektpartner beteiligt gewesen sein. Der Serienanlauf erforderte eine enge Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern im Produktionsverbund, um die Anlaufzielgrößen zu realisieren. Der Serienanlauf konnte als ein typisches Beispiel für Serienanläufe im Produktionsverbund bezeichnet werden (kein Exot mit kurzer oder besonders langer Zeitspanne von der Grobplanung bis zum Produktionsstart oder mit vernachlässigbar geringem Eigenentwicklungsaufwand beim 1 st -tier Zulieferer). Während Serienanlaufs wirkte an der Organisation zwischen den Projektpartnern der Kunde 1 st -tier Zulieferers in keiner Weise als Moderator mit (Konzentration auf Umsetzung Serienanlaufs auf Basis Anlaufmanagements der einzelnen Projektpartner im Produktionsverbund). Bei dem Serienanlaufszenario handelt es sich um den Serienanlauf eines von der Helbako GmbH entwickelten Produkts (Kompaktsirene). Aufgrund der Geheimhaltungsvereinbarungen wird an dieser Stelle keine Aussage über die Stückzahlen aus Vor

18 Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie und Nullserie, sowie der laufenden Serienproduktion getroffen. Auch Zeitangaben hinsichtlich der Produktentwicklung und Serienanlaufs werden an dieser Stelle daher nicht genannt. Für die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse stellt dies allerdings keinen Nachteil dar. Abbildung 4 zeigt die Beziehungen zwischen den Projektpartnern hinsichtlich der zu liefernden Bauteile für die Kompaktsirene. RUTRONIK Elektronische Bauelemente GmbH (Distributor) 2 nd -tier Zulieferer z.b. für Halbleiter und passive Bauelemente Arrow Central Europe GmbH (Distributor) 2 nd -tier Zulieferer für z.b. Halbleiter und elektromechanische Bauelemente HELBAKO GmbH (Hersteller) 1 st -tier Zulieferer für Unternehmen der Automobilindustrie (Cabrioverdecksteuerung, Kindersitzerkennung, Zentralverriegelung etc.) Sirene mit integriertem Neigungsgeber (Kompaktsirene) ELMOS Semiconductor AG (Hersteller) 2 nd -tier Zulieferer für Halbleiter wie z.b. ASICs, Bus-Systeme. Christian Enzmann GmbH (Hersteller) 2 nd -tier Zulieferer für Leiterplatten Abbildung 4: Beziehungen zwischen den Projektpartnern hinsichtlich der Zuliefererzeugnisse für die Kompaktsirene (Produkt Serienanlaufszenarios). Die Herausforderungen bei der Entwicklung der Kompaktsirene bestanden in erster Linie in der Realisierung der erforderlichen Akustik sowie dem Kompetenzaufbau bei der Helbako GmbH im Hinblick auf die Verschweißung zweier Plastikgehäuseschalen mittels Laser. In den Serienanlauf waren alle weiteren Projektpartner involviert, bei denen maßgeblich die Abteilungen Arbeitsvorbereitung und Produktion (Fertigungsplanung), Entwicklung, Logistik (Materialwirtschaft und Projekteinkauf), Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb beteiligt waren. Entsprechend hoch war der Aufwand zur Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern und der Kunde war an der Organisation Serienanlaufs im Zuliefernetzwerk nicht beteiligt. Die Elmos AG beschäftigte, nicht nur in diesem Zusammenhang, einen Safe-Launch Manager, sen Aufgabe es war, den Serienanlauf bei der Elmos AG zu koordinieren und mittels Methoden aus dem Projektmanagement abzusichern. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen ist dieser nicht als Projektmanager für einen Teil der generell stattfindenden, sondern für alle Serienanläufe bei der Elmos AG verantwortlich. Hierbei unterstützt er auch heute noch die Projektteams methodisch im Rahmen der Umsetzung. Das Serienanlaufszenario wurde im Hinblick auf die aufgetretenen Störgrößen und Umfeldeinwirkungen, die einer effizienten Umsetzung Serienanlaufs entgegenwirkten, mit Methoden aus der Systemanalyse genauer untersucht. Hierzu wurden im Rahmen der Primärerhebung als erstes nicht-standardisierte Einzel- und Gruppeninterviews bei den Projektpartnern durchgeführt, bei denen Fragebogenleitfäden mit of

19 Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie fenen Fragestellungen erstellt und für die Gespräche herangezogen wurden (vgl. Anhang Kapitel 10.1). Zur weiterführenden Sekundärerhebung wurde die Inventurmethode angewendet, durch die mittels Dokumentenrecherchen die Produktentstehungsprozesse, insbesondere aber die Aufbau- und Ablauforganisation im Serienanlaufszenario bei den Projektpartnern, untersucht wurden Aufbauorganisation im Serienanlaufszenario Von den Projektpartnern wurden mit Beginn Produktentstehungsprozesses im Serienanlaufszenario unternehmensinterne Projektteams gebildet, die mit der Umsetzung Serienanlaufs betraut wurden. Diese waren über eine Matrixprojektorganisation organisiert und zu gleichen Teilen ihren gewohnten Abteilungstätigkeiten und den zusätzlichen Aufgaben im Serienanlauf zugeordnet. Ein Mitarbeiter aus dem Projektmanagement übernahm hierbei die Projektleitung, dem die weiteren Projektteilnehmer zugeordnet wurden. Abbildung 5 zeigt beispielhaft und anonymisiert die Aufbauorganisation im Serienanlaufszenario bei dem 1 st -tier-zulieferer, der Helbako GmbH. Unternehmensleitung Qualitätsmanagement Arbeitsvorbereitung Logistik Entwicklung Vertrieb Manager Anlaufprojekt A Mitarbeiter A (AV) Mitarbeiter A (Entw.) Mitarbeiter A (Log.) Mitarbeiter A (QM) Mitarbeiter A (Vertrieb) Manager Anlaufprojekt B Mitarbeiter B (AV) Mitarbeiter B (Entw.) Mitarbeiter B (Log.) Mitarbeiter B (QM) Mitarbeiter B (Vertrieb) Abbildung 5: Fachliche Weisungsbefugnis Disziplinarische Weisungsbefugnis Matrixprojektorganisation im Serienanlaufszenario (Helbako GmbH). Vorteile dieser Organisationsform liegen vornehmlich in der Motivation der Mitarbeiter durch die Partizipation am Serienanlauf. Ferner wird hierdurch die umfassende Betrachtung der anstehenden Aufgaben unterstützt. Nachteilig ist jedoch anzumerken, dass unklare Unterstellungsverhältnisse (Projekt- und Abteilungsleiter) zu Konflikten führen können und dass ein hoher Informations- und Kommunikationsaufwand im Unternehmen entsteht [JUNG10]. In dem hier beschriebenen Fall war der Projektleiter den Projektteilnehmern im Sinne der klassischen Matrixprojektorganisation lediglich inhaltlich und nicht zusätzlich disziplinarisch vorgesetzt. Am Serienanlauf beteiligte Akteure innerhalb der Partnerunternehmen Um den Serienanlauf zu bewältigen, wurde bei den Partnerunternehmen diese Gesamtaufgabe in kleinere Teilaufgaben zerlegt. Die zu erledigenden Teilaufgaben wurden von den am Serienanlauf beteiligten Projektteilnehmern (Akteuren auf Unternehmensebene) durchgeführt und von dem Projektleiter koordiniert. Diese Akteure stellen die kleinste Einheit im Serienanlauf auf Mitarbeiterebene dar. Zu den Akteuren in der Zulieferkette vgl. Kapitel Bezüglich der Aufbauorganisation zur Umsetzung Serienanlaufs lauten bei den Projektpartnern die Stellenbeschreibungen der einzelnen Akteure aus den Abteilungen Arbeitsvorbereitung und Produktion (Fertigungsplanung), - 8 -

20 Anlaufmanagement bei KMU der Elektronikindustrie Entwicklung, Logistik (Materialwirtschaft und Projekteinkauf), Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb wie folgt: Akteur Entwickler der Testumgebung Die Stelle Entwicklers der Testumgebung sieht im Serienanlauf unter anderem vor, in enger Abstimmung mit dem Produktentwickler, insofern dies nicht ein und dieselbe Person ist, die erforderlichen Prüfverfahren zur Sicherstellung der Produktqualität zu realisieren. Hierbei werden gemeinsam mit dem Qualitätsmanager die Prüfmengen, Prüfbedingungen und Prüfinhalte sowie die allgemeinen Rahmenbedingungen definiert. Die Realisierung erfordert ebenfalls den Aufbau und die Inbetriebnahme sowie die Gewährleistung der Funktionstüchtigkeit der Testumgebung. Akteur Fertigungsplaner (Arbeitsvorbereitung, Produktion) Bezogen auf den Serienanlauf gehört zu der Stellenbeschreibung Fertigungsplaners in erster Linie die Planung Produktionssystems. Unter der Prämisse der Realisierung einer effizienten Produktion wird in Zusammenarbeit mit dem Produktentwickler, dem Logistikleiter und dem Qualitätsmanager der Aufbau und der Ablauf innerhalb Produktionssystems definiert. Hierzu sind insbesondere die Informationen hinsichtlich der Produktionsmengen, der Produktspezifikationen, Produktaufbaus und der Zuliefererzeugnisse zu berücksichtigen. Ferner wird die Beschaffung der erforderlichen Werkzeuge, Anlagen und Maschinen veranlasst und nach erfolgtem Aufbau oder der Anpassung Produktionssystems sen Funktionstüchtigkeit sichergestellt. Akteur Logistikleiter (Materialwirtschaft) Als Verantwortlicher für das Lieferantenmanagement führt der Logistikleiter im Rahmen Serienanlaufs gemeinsam mit seinen Mitarbeitern und dem Qualitätsmanager bei den Zulieferern die erforderlichen Produkt- und Prozessaudits durch. Zu seiner Stelle zählt unter anderem die Aufgabe, unter dem Aspekt der Realisierung einer effizienten Produktionslogistik und in Zusammenarbeit mit dem Fertigungsplaner, den Materialfluss der Zuliefer- und der Eigenerzeugnisse im Unternehmen zu definieren. Hierzu ist es erforderlich, die Anlieferstrategien sowie die Anlieferzeitfenster, insbesondere unter Berücksichtigung der Wiederbeschaffungszeiten und der Liefermengen, zu bestimmen. In Absprache mit dem Qualitätsmanager werden gemeinsam die von den einzelnen Zulieferern zu realisierenden ppm-raten innerhalb der Qualitätskontrolle der zu liefernden Bauteile festgelegt und Maßnahmen bei deren Nichteinhaltung bestimmt. Akteur Produktentwickler Im Serienanlauf ist die Aufgabe Produktentwicklers vordergründig, die technischen Wünsche Kunden und die Vorgaben der Geschäftsleitung in realisierbare und effiziente Lösungen umzusetzen. Ferner legt er die Stücklisten fest und involviert die Arbeitsvorbereitung in die Produktentwicklung in seine Arbeit, um die parallel stattfindende Fertigungsplanung zu unterstützen. Er steht in enger Abstimmung mit den Produktentwicklern bei Kunden sowie Zulieferern und stimmt sich mit dem Projekteinkäufer hinsichtlich der Spezifikationen der Zulieferbauteile ab. Die Testverfahren und Testbedingungen werden gemeinsam mit dem verantwortlichen Entwickler für die Testumgebung konzeptioniert und realisiert, insofern dies nicht ein und dieselbe Person ist. Akteur Projekteinkäufer Der Projekteinkäufer arbeitet insbesondere in der Phase der Angebotseinholung vor dem Serienanlauf eng mit dem Vertriebsingenieur zusammen. Mit den Lieferanten werden in Absprache mit dem Logistikleiter und dem Projektmanager Bauteilpreise vereinbart und die erforderlichen Liefermengen festgelegt. Unter anderem sorgt er - 9 -