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1 Supply Chain Collaboration 3. Akademie für Oberstufenschüler Nachhaltige Logistik

2 Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) ist die Gestaltung, Planung, Durchführung und Kontrolle ausgewählter Material-, Informations- und Finanzströme innerhalb eines Netzwerks von Unternehmen und deren Bereichen, die an der der Entwicklung, Erstellung, Lieferung und Verwertung eines Gutes beteiligt sind Die Interpretation der Supply Chain als Prozessmodell bedeutet, dass die SC aus einer Abfolge von Kunden-Lieferanten-Beziehungen besteht, die Prozesse auf die Bedürfnisse der nachfolgenden (End-)Kunden auszurichten sind, die Prozesse damit für den Kunden wertschöpfend sind Ziel des SCM ist die Steigerung des Wertes der Supply Chain, d.h.: Erhöhung des Serviceniveaus und Reduzierung der Kosten entlang einer anpassungs- und veränderungsfähigen Supply Chain 2

3 Entwicklung des SCM Einkauf Nachgeordnete Unternehmensfunktion mit primär dispositiven Aufgabe Einseitige Konzentration auf Einstandspreisreduzierungen Kaum internationale Beschaffungsaktivitäten Kein systematisches Berichtswesen, geringe Kommunikation der Einkaufsleistungen nach innen und außen Strategische Orientierung von Einkauf und Beschaffung Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch Beschaffung Systematische Beschaffungsmarktforschung Gezielter Einsatz des gesamten beschaffungspolitischen Instrumentariums Beschaffungsmanagement Versorungsmanagement (Supply Management) Supply Chain Management Integration von Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft und Unternehmenslogistik Kooperation mit ausgewählten 1st tier - Lieferanten Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette durch Einbeziehung von 2nd tier - und weiteren vorgelagerten Lieferanten Prozessbetrachtung Unternehmensübergreifendes Total Quality Management Erste funktionsübergreifende Zusammenarbeit in crossfunctional terms Hierarchische Verankerung in der Unternehmensspitze (Vorstandsebene) Steuerung von entmaterialisierten Unternehmen Hochqualifizierte Supply Chain-Manager mit technischem und kaufmännischem Know How SCM als echte Kernkompetenzen 3

4 Das Supply Chain Management Wandelbare, flexible Logistiknetzwerke (virtuelle Unternehmen, etc.) Logistiknetzwerke Logistikketten Gegenwärtiger Stand der Entwicklung Ganzheitliche Gestaltung der Logistikkette Durchgängiger Informationsfluss / Auftragsabwicklung Bestandsmanagement entlang der Kette Mittelfristige Sicht Ausbau von stabilen Netzwerkarrangements Entwicklung / Implementierung neuer Instrumente des interorganisationalen Managements Langfristige Sicht Wandelbare, flexible Netzwerkarrangements ergänzen stabile Netzwerke als Form der Interorganisation muss auch für wandelbare, flexible Netzwerke Lösungsansätze bieten. 4

5 Bausteinkonzept des SCM Supply Chain Management Kooperationen im Wettbewerb Konzentration auf Kernkompetenzen Komplexitätsoptimierung Abbau von Informationsasymmetrien Lieferantenbewertung und -entwicklung Leistungstiefen -gestaltung Bestandsmanagement KANBAN Eingrenzung der Variantenvielfalt + C-Teile- Management ECR- Gestaltung Analyse von Kooperationstypen Auswahl und Einführung von SCM-Tools Dezentrale Planung und Steuerung E-Commerce Koordination der Wertschöpfungskette Vertragsgestatung Entstörmanagement SCM- Controlling IT-Infrastruktur 5

6 Ursachen des Bullwhip-Effekt Zeitverzögerung durch nicht abgestimmte Planungszyklen Keine unternehmensübergreifende, frühzeitige Erkennung von Material- und Kapazitätsengpässen Fehlende Rückkopplung von Engpässen (Constraints) in Planungsprozessen Klassische Planungsansätze sind immer noch unternehmensintern orientiert Medienbrüche und fehlende Integration von Planungssystemen über die Grenzen Fehlende Transparenz über Bedarfe und Angebote über die einzelnen Stufen der Supply Chain Eine Stufe plant mit Daten eines Kunden, die veraltet sind 6

7 Gegenmaßnahme zum Bullwhip-Effekt Gründe Faktoren Gegenmaßnahmen Lokale Informationsverarbeitung Auftragsbündelung Preisschwankungen Intransparente Marktnachfrage Mehrfache, lokale Prognose Lange Reaktionszeiten Hohe bestellfixe Kosten Full truck load, Mengendressionseffekte Korrelation der Bestell- bzw. Liefertage Preisaktionen Auslieferung und Einkauf nicht synchron Bereitstellung von POS-Daten, Nutzen von EDI, Internet Zentrale Prognose, VMI, Multi-Echelon- Ansätze Verkürzen der Reaktionszeit, Erhöhen der Bestellfrequenz E-Procurement Disocunt auf FTL aus Mischpaletten, Konsolidierung durch 3PL Regelmäßige Belieferung, Rabatte bei Einhalten des Zeitfensters Everyday low prices (cost) Auslieferung in kleinen Mengen Engpasspoker Dynamische Kontingentierung Missachtung von Verträgen Beliebiges Ändern von Aufträgen Kontingentierung abh. von hist. Verkaufszahlen Offenlegung von Kapazitäten und Beständen Dynamische Änderungsflexibilität 7

8 Supply Chain Planing Bedarfsplanung durch Prognoseverfahren und rollende Planung Netzwerkplanung Produktionsplanung durch Master Production Schedule und Festlegung des Freezing Points Beschaffungs-Planung durch process sourcing und Versorgungszentren Order Promising Available-to-promise (ATP) Capable-to-promise (CTP) Configure-to-promise (CoTP) Restriktionsplanung (Kapazitäten, Wareneingang, Wiederbeschaffungszeiten, Anlieferrhythmen) Alert Management: Meldung von Planabweichungen sowie das Einleiten on Korrekturmaßnahmen Workflow: Kooperative Unterstützung von unternehmensübergreifenden Aufgaben Proaktives Handeln durch SC-Leitstand und plan-by-exception Advanced Logistic Partnership (ALP) Build-to-Order (BTO) Kollaborative Prozesse (Splitting von Aufträgen) 8

9 Was kann Supply Chain Event Management (SCEM)? Kann Engpässe in der Materialversorgung frühzeitig erkennen und erforderliche Maßnahmen zu deren Vermeidung einleiten Schließt die Lücke zwischen Supply Chain Planning (SCP) und Supply Chain Execution (SCE) Überwacht nicht nur die unternehmensinternen Materialflüsse und Prozesse, sondern auch die unternehmensübergreifenden Identifiziert Störungen, wie z.b. Verspätung oder Ausfall eines LKW, Unterschreitung des Minimalbestandes oder Produktionsstillstand bei einem Lieferanten Kann Mitarbeiter bzw. alle betroffenen Stellen in der Kette darauf hinweisen, dass Verzögerungen auftreten und sie über die Gründe und Auswirkungen informieren Kann direkt mit Plannungs- und Terminierungssystemen kommunizieren, um festzustellen, inwieweit Verzögerungen den Terminplan beeinträchtigen werden 9

10 Vier Grundlagen des Supply Chain Designs Produktstruktur Physikalisch-Montiert Chemisch-biologisch Automobilindustrie Chemie- und Pharmaindustrie Nachfrage- Stabil Schlankes Supply Chain Design Verbundenes Supply Chain Design verhalten Elektroindustrie Konsumgüterindustrie Dynamisch Bewegliches Supply Chain Design Schnelles Supply Chain Design 10

11 Schlanke Supply Chains (1/2) Branche Beispiele Zielsetzung Vorgaben Markt und Kunden Vorgaben Produkt und Technologie Konsequenzen für die Beschaffung Konsequenzen für die Produktion Dominante Design Industrien wie Automobil- oder Automobilzulieferindustrien Daimler, BMW, Ford, Audi Gestaltung schlanker, effizienter Supply Chains für komplexe, montierte, eher integrale Produkte mit längeren Innovationszyklen Sinkende Wartebereitschaft der Kunden Unberechenbare Nachfrage durch zunehmende Variantenvielfalt Zunehmende Bedeutung der Time-To-Market Modularisierung von Produkten und Plattformstrategien Zunehmender Mikroelektronikanteil Fremdvergabe von Entwicklungsleistungen Konzentration von Lieferanten Zunehmende Anzahl Systemlieferanten Segmentierte Beschaffungslogistik Räumliche Nähe durch Industrieparks Lean Production Kundenindividuelle Auftragslösung Bestandsarme Produktion Modulare Fabrik Einsatz von Contract Manufacturers 11

12 Schlanke Supply Chains (2/2) Konsequenzen für die Distribution Konsequenzen für die Planung Vertrieb über Vertragshändler Konsolidierung der Vertragshändler Internet als neuer Vertriebsweg Multi-Brand-Dealership Abgestufte Produktionsplanung Dynamisches Änderungsmanagement Just-In-Time und Just-in-Sequence Planung Verkürzung der Planungshorizonte Einbezug der n-tier -Zulieferanten 12

13 Verbundene Supply Chains (2/2) Konsequenzen für die Distribution Konsequenzen für die Planung Euro- bzw. Globale Distributionslogistik Übereinstimmung von Chargenmuster und Charge Dezidierte Bestände Responsible Care Globale Planungsprozesse Vendor-Managed-Inventory Einführung Prozessorganisation 13

14 Bewegliche Supply Chains (2/2) Konsequenzen für die Produktion Konsequenzen für die Distribution Konsequenzen für die Planung Weltweiter Produktionsverbund Modulare Prozesse Make-To-Order Postponement Solutions Fulfillment Modulare Fabrik Eurologistik-Konzepte In-transit Merge Channel Partnering Zunahme des Direktvertriebs Prognosebasierte Produktionsplanung Gemeinsame Planung, Prognose und Versorgung Risikozuschlag bei der Planung mit Contract Manufacturers Modulare Fertigungsplanung und -steuerung Abstimmung dezentraler Enterprise Resource Planning Systeme 14

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