Logistik III: Operative Gestaltung & Steuerung von Logistiksystemen. Vorlesungsfolien

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1 : Operative Gestaltung & Steuerung von Logistiksystemen Vorlesungsfolien Vorlesung basiert auf Konzept und Unterlagen von Prof. Dr. G. Diruf Drängende Probleme & Herausforderungen Übersicht (1) Produktproliferation (wuchernde Produktvielfalt) (2) Steigende Produktinnovationsraten und verkürzte Produktlebenszyklen (3) Flussaufwärtsverschiebung der Bestände im logistischen Kanal; steigende Lieferanforderungen (4) Chaotische Verkaufsstellensysteme für Konsumgüter (5) Deregulierungstendenzen im Transportsektor (6) Technologischer Fortschritt (7) Globalisierung der Märkte (8) Zunehmende Dynamik und Unsicherheit der wirtschaftlichen Umwelt (9) Wachsende Umweltschutzprobleme; Grenzen der Verkehrsinfrastruktur 2 1

2 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (1) Produktproliferation (wuchernde Produktvielfalt) abnehmender Lagerumschlag, Erhöhung der Bestände bei den Endprodukten, Baugruppen, Teilen und Materialien (Demonstrationsbeispiel) abnehmende Lagerraumausnutzung steigende Komplexität der Lagerbewirtschaftung kürzere Produktionsläufe pro Variante, steigende Rüstkosten zunehmende Komplexität der Fertigungssteuerung höhere Handlingkosten in den Lagern und in der Produktion Drängende Probleme & Herausforderungen (2) Steigende Produktinnovationsraten und verkürzte Produktlebenszyklen Verkürzung der Entwicklungszeiten für neue Produkte, Teile und Produktionsprozesse Senkung der Durchlaufzeiten und Bestände im Produktions- und Distributionskanal hohe Anpassungsleistungen des Distributionssystems an rasch wechselnde Produktlebensphasen Wahl der richtigen Supply-Chain-Struktur 4 2

3 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (3) Flußaufwärtsverschiebung der Bestände im logistischen Kanal; steigende Lieferanforderungen Entwicklung der logistischen Servicequalität zum entscheidenden Marketinginstrument für viele Lieferanten, Produzenten und Großhändler (v.a. bei Standardprodukten) hohe Transportkosten durch häufige, schnelle und zuverlässige Belieferung der Einzelhändler hohe Bestandskosten wegen hoher Lieferbereitschaft der Läger extreme Anforderungen an die Produktions- und Distributionslogistik bei Just-in-Time-Belieferung der Produzenten durch ihre Lieferanten Drängende Probleme & Herausforderungen (4) Chaotische Verkaufsstellensysteme für Konsumgüter Kleinstlieferungen an völlig zerstreute Verkaufsstellen steigende Gesamtbestände bei stark dezentralisierter Lagerhaltung 6 3

4 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (6) Technologischer Fortschritt Beispiele neue Fertigungsmaterialien neue Fertigungsprozesse neue Transport-, Lager- und Handlingtechniken Entwicklung der Informationstechnologien Speziell zum Einsatz der Informationstechnologien Supply-Chain-Vernetzung über EDI oder Internet Entwicklung von E-Business-Strategien Entwicklung einer leistungsfähigen und kostengünstigen E-Commerce-Logistik Drängende Probleme & Herausforderungen (7a) Konzentration auf das Kerngeschäft; zunehmende innovative Arbeitsteilung zur Erreichung von Spezialisierungs-, Größenund Verbundvorteilen zunehmende zwischenbetriebliche Transporte komplexe vielstufige Materialvernetzung von Produktionsbetrieben Outsourcing ganzer logistischer Funktionsbereiche, z.b. Beschaffungs- oder Distributionslogistik wegen existenzieller Abhängigkeit extrem hohe Anforderungen an die Qualität der angelieferten Teile und Funktionsgruppen (Modular Sourcing) und an die logistische Servicequalität Schnittstellenreduktion zu Lieferanten und Logistikdienstleistern zur Senkung der Transaktionskosten und zur Sicherung eines gleichbleibend hohen Qualitätsniveaus (Single Sourcing) 8 4

5 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (7b) Globalisierung der Absatz- & Beschaffungsmärkte Lohnkostenempfindliche Branchen: Verschiebung der Produktionsstandorte in Länder mit niedrigen Lohnstückkosten Industrien mit hohen Economies of Scale: Konzentration und Spezialisierung der Produktion auf wenige Standorte Notwendigkeit zur Gestaltung weltweiter Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsnetze Insgesamt: starke Verschärfung des Wettbewerbs Drängende Probleme & Herausforderungen (8) Zunehmende Dynamik und Unsicherheit der wirtschaftlichen Umwelt Einbau einer hinreichenden operativen Flexibilität in das Produktions- und Logistiksystem zur Bewältigung kurzfristiger Schwankungen und Unsicherheiten Aufrechterhaltung der strategischen Flexibilität für die Anpassung an langfristige Entwicklungen effektive Planung und Durchführung strategischer Veränderungen im Produktions- und Logistikbereich rechtzeitiges Erkennen gravierender Umweltveränderungen 10 5

6 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (9) Wachsende Umweltschutzprobleme; Grenzen der Verkehrsinfrastruktur Entwicklung umweltschonender Produkte und Produktionsprozesse Aufbau einer Entsorgungslogistik mit hohem Recycling-Anteil Nutzung umweltschonender Verkehrstechniken Gestaltung von robusten, stauunempfindlichen Logistiksystemen Drängende Probleme & Herausforderungen Zusammenfassung (I): Vier Kategorien zunehmender Komplexität in Logistiknetzen I Basistrend 1: Produktproliferation und verkürzte Produktlebenszyklen Logistikwirkungen: großer, schnell wechselnder Variantenreichtum der physischen Flüsse Netzkomplexität 1: zunehmende Flussvarietät und dynamik Basistrend 2: Globalisierung von Beschaffung, Produktion und Absatz Logistikwirkungen: weitgespannte, vielstufige Netze; bürokratische Zollbarrieren; mehrfacher Verkehrsträgerwechsel Netzkomplexität 2: zunehmende Spannweite, Stufigkeit und Heterogenität der Netze 12 6

7 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen Zusammenfassung (II): Vier Kategorien zunehmender Komplexität in Logistiknetzen Basistrend 3: JIT-Systeme in Beschaffung und Produktion und Quick-Response-Systeme in der Distribution Logistikwirkungen: hohe Anforderungen an die Synchronisation, Geschwindigkeit, Präzision und Zuverlässigkeit der verketteten physischen und informatorischen Prozesse Netzkomplexität 3: steigender Anteil zeit- und qualitätskritischer Fließprozesse Basistrend 4: Schnittstellenvermehrung durch Outsourcing und Dezentralisierung; Komplementärprozess: Schnittstellenintensivierung durch Partnerschaftsbildung Logistikwirkungen: neue zwischenbetriebliche Schnittstellen; starke Intensivierung der physischen und informatorischen Austauschprozesse Netzkomplexität 4: Vermehrung hochintensiver Unternehmensschnittstellen Logistische Grundkonzepte Übersicht Logistische Grundkonzepte, Methoden & Instrumente 1. Anwendung des Systemkonzepts Das Gesamtkostenprinzip Das Serviceprinzip Tendenz zur Integration logistischer Systeme 2. Entscheidungsorientierung 3. Einsatz quantitativer Methoden 4. Einsatz von Computern und Telekommunikationssystemen 14 7

8 1.2 Logistische Grundkonzepte Systemkonzept (1) Anwendung des Systemkonzepts wechselseitige Abhängigkeit der Komponenten und Prozesse einer Wertschöpfungskette über gemeinsame Flüsse (Material-, Produkt-, Informationsflüsse) isolierte Optimierungen von Teilprozessen / Komponenten können zu Verschlechterungen bei anderen Teilprozessen / Komponenten führen (Zielkonflikte, Trade-Off-Wirkungen) deshalb Forderung des Systemkonzepts: Gestalte und steuere Systemkomponenten / Teilprozesse so, dass unter Beachtung aller relevanten Wechselwirkungen die Gesamtziele des Systems optimal erreicht werden. Operationalisierung des Systemkonzepts - Anwendung des Gesamtkostenprinzips - Anwendung des Serviceprinzips - Tendenz zur Supply-Chain-Integration - Einsatz quantitativer Systemmodelle bei der Entscheidungsfindung Logistische Grundkonzepte Gesamtkostenprinzip (1.1) Anwendung des Gesamtkostenprinzips (Total Cost Concept) Kostenverhalten der logistischen Leistungskomponenten (Transport, Lager, Verpackung, Handling) wechselseitig abhängig und oft konfliktär. Beispiel: Kostengünstiger Transportmodus kann teuere Verpackung und höhere Bestände erfordern. Verminderung der logistischen Servicequalität senkt die logistischen Leistungskosten und erhöht die Opportunitätskosten in Form entgangener Umsatzerlöse und Deckungsbeiträge. Isolierte Kostenminimierung einer Supply-Chain-Komponente kann Kostenerhöhungen flussaufwärts oder flussabwärts bewirken. Gesamtkostenprinzip: Gestalte und steuere die Komponenten und Prozesse so, dass die Gesamtkosten der Supply-Chain minimal werden! 16 8

9 1.2 Logistische Grundkonzepte Kostenkonflikte Beispiele für Kostenkonflikte (Kosten-Trade-Offs) Gestaltungsmaßnahme steigende Zahl der Lagerstandorte in einem Distributionssystem verbesserter Transportmodus (Bahn, LKW, Flugzeug) verbesserte Servicequalität größere Lose / Bestellmengen steigende Kosten für Bestände, Lagerhäuser Transport Bestände Transport Auftragsabwicklung Bestände fallende Kosten für Auslieferungstransporte Opportunitätskosten (entg. Erlöse / Deckungsbeiträge) Bestände Verpackung Opportunitätskosten (entg. Erlöse / Deckungsbeiträge) Rüstkosten bzw. Bestellkosten, Transportkosten, Warenkosten (Rabatte) Logistische Grundkonzepte Serviceprinzip (1.2) Serviceprinzip und Kundenorientierung Logistische Servicequalität in vielen Marktsegmenten entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb Management der Servicequalität komplex: - zahlreiche Komponenten (Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Kundeninformation etc.) - Kundenerwartung / Wahrnehmung unterschiedlich nach Kundensegment / Produktgruppe / Lebenszyklusphase - Order-Qualifiers (Grundanforderungen) versus Order-Winners (Leistungsanforderungen) Serviceprinzip fordert: - Analyse der Serviceanforderungen für alle relevanten Produkt / Marktsegmente - Messung / Überwachung der Servicequalität des Logistiksystems und seiner Komponenten (z.b. Lieferzuverlässigkeit) - Messung / Überwachung des Leistungsvolumens (z.b. Zugriffe pro Tag) 18 9

10 1.2 Logistische Grundkonzepte Market Qualifiers & Winners (1) Market Qualifiers (Order Qualifiers) Marktleistungsfaktoren, - die als Eintrittsbarrieren für ein bestimmtes Marktsegment fungieren - die die Nachfrager veranlassen, ein Angebot überhaupt in Erwägung zu ziehen Beispiele: - EDI-Fähigkeit in bestimmten Logistikdienstleistungsmärkten - Einhaltung bestimmter Preisobergrenzen in Premium-Segmenten - Fähigkeit zum 24-Stunden-Service in bestimmten Großhandelsbranchen zulässige Bereiche für alle Market-Qualifiers eines Zielsegments ermitteln: - Einhaltung notwendig, um als Player aufzutreten - aber nicht hinreichend zur Gewinnung erheblicher Marktanteile Market Qualifiers sind order-losing-sensitive! Logistische Grundkonzepte Market Qualifiers & Winners (2) Market Winners (Order Winners) Marktleistungsfaktoren, die die Nachfrager in einem bestimmten Segment veranlassen, ein Angebot dem der Wettbewerber vorzuziehen Beispiele: - niedriger Preis bei Standardgütern - ein höheres Markenprestige im Premium-Preissegment Um hohe Marktanteile zu gewinnen, muss man bei den Market-Winner-Faktoren eines Segments deutlich besser sein als die Wettbewerber. Market Qualifiers sind order-winning-sensitive! 20 10

11 1.2 Logistische Grundkonzepte Market Qualifiers & Winners (3) Rollentausch im Produktlebenszyklus möglich Beispiel: Entwicklung der Supply-Chain-Philosophie im Produktlebenszyklus von Personalcomputern (vgl. Harrison/van Hoek, S. 168) frühe 80er Jahre: Product driven (SC: lean functional silos) - Market Qualifiers: Cost, Availability, Lead Time - Market Winner: Quality späte 80er Jahre: Market oriented (lean supply chain) - Market Qualifiers: Availability, Lead Time, Quality - Market Winner: Cost frühe 90er Jahre: Marked driven (lean-agile supply chain) - Market Qualifiers: Lead Time, Quality, Cost - Market Winner: Availability späte 90er Jahre: Customer driven (customised lean-agile supply chain) - Market Qualifiers: Quality, Cost, Availability - Market Winner: Lead Time Logistische Grundkonzepte Tendenz zur Integration Beispiel einer Integration im TUL-Bereich: Transportketten (1) genormte Ladeeinheiten (Paletten, Container, VDA-Behälter) Umschlags- und Handlingkosten Geschwindigkeit Lagerkosten Verpackungskosten Behälterkosten (2) standardisierte, vorauseilende Informationen im Online-Betrieb (EDI/ EDIFACT oder Web-EDI/ XML) Geschwindigkeit Transportkosten Dispositionsqualität (3) abgestimmte Steuerung; Regelung der Preis-, Rechts- und Haftungsfragen 22 11

12 1.2 Logistische Grundkonzepte Gestaltungsprinzipien Verkürzen Glätten Agilität Kosten Schlankheit Integrieren Optimieren Standardisieren Z e i t Qualität Kollaborieren Verschieben Beschleunigen Individualisieren Reaktionsfähigkeit Wirtschaftliche Bedeutung Logistikkosten Höhe der Logistikkosten Tendenziell Zunahme der relativen Logistikkosten mit - sinkendem Wert/Gewichts-Verhältnis - steigendem Verflechtungsgrad Abhängig von Logistikdefinition (einbezogene Aktivitäten & Ressourcen) Konventionelle Kostenrechnungssysteme meist ungeeignet Nur ein Indikator für Bedeutung der Logistik in einer Branche; oft ist hohe Leistungsqualität als Order Qualifier oder Winner wettbewerbsentscheidend (z.b. Pharma-Großhandel) Branchenwerte (USA) Nahrungsmittelindustrie (32% vom Umsatz) Metallindustrie (29%) Handel (26%) Papierindustrie (18%) Pharmaindustrie (4-5 %) 24 12

13 1.3 Wirtschaftliche Bedeutung Wirtschaftliche Bedeutung Quelle: H. Wildemann, Der Wertbeitrag der Logistik, in: Logistikmanagement 3/2004, S

14 1.3 Wirtschaftliche Bedeutung Quelle: H. Wildemann, Der Wertbeitrag der Logistik, in: Logistikmanagement 3/2004, S Logistik & Marketingpolitik Lieferbereitschaft Basis der Lieferbereitschaftsmessung Anteil der ohne Zeitverzug vom Lager bedienten - Kundenaufträge - Kundenauftragszeilen - Artikelstückzahlen - Umsatzwerte (zu Einstandspreisen) Anzahl der Fehlmengenereignisse Zusammenhang von Fehlmenge und Fehlzeit Bezugsgröße Artikel Artikelgruppe Sortiment 28 14

15 2.1 Logistik & Marketingpolitik Lieferbereitschaft Auftragsbezogene oder zeilenbezogene Lieferbereitschaft Wahrscheinlichkeit einer vollständigen Auftragserfüllung in Abhängigkeit von der Zeilenzahl (Artikelzahl) pro Auftrag Zeilenzahl pro Auftrag Lieferbereitschaft pro Zeile (Artikel) 90 % 92 % 95 % Auftragsbezogene Lieferbereitschaft wichtig für Kunden, die auf Komplettlieferungen angewiesen sind! Logistik & Marketingpolitik Maße Lieferservice Ausgewählte Kategorien (vgl. Harrison, v. Hoek, S. 43) Lieferbereitschaft (z.b. line item availability) Lieferzeit (z.b. order entry) Lieferstabilität (z.b. in order cycle time) Antwortzeiten zum Lieferstatus (z.b. order status) Fehlerraten (z.b. order errors) Schadensraten (z.b. damaged merchandise) Kundensonderwünsche (z.b. panic deliveries) 30 15

16 2.1 Logistik & Marketingpolitik Kundenreaktion im B2B-Bereich bei Servicemängeln 26 % Called in salesman or manager 2 % Refused to support promotion 9 % Refused to purchase new items 16 % Discontinued items 29 % Reduced the volume of business 18 % Stopped all purchases with the supplier Es ist 6 mal teurer, einen neuen Kunden zu erwerben, im Vergleich zur Anbindung eines bisherigen Kunden! Postponement & OPP Ausgangssituation Problem der Variantenfertigung hohe Prognoseunsicherheit bei großer Zahl von Produktvarianten und weit verstreuter Kundschaft Folgen spekulativer Variantenproduktion und spekulativer Transporte unverkäufliche Varianten Opportunitätskosten (nachgefragte Varianten fehlen) Umtransporte Grundfragen Sollen spekulative Bestände angelegt werden? Wenn ja, in welcher Form (als Rohstoffe, Module, Fertigwaren)? Wo im logistischen Kanal? 32 16

17 2.1.2 Postponement & OPP Definition Postponement Postponementstrategien Auch: Verschiebungsstrategien, Verschiebung des Variantenbestimmungspunktes Prinzip bezogen auf Variantenbildung - Allgemein: Strukturiere die Produkte und Produktionsvorgänge in der Supply Chain so, dass die Bestände (Rohstoffe, Materialien, Teile, Fertigprodukte) so lange wie möglich in einem flexibel verwendbaren Zustand bleiben. - Speziell: Verschiebe Fertigungsvorgänge, die zu einer Variantenvielfalt führen, auf den letztmöglichen Punkt im logistischen Kanal. Beispiele: Variantenerzeugung nach Kundenauftrag - mit einer Grundausführung plus kundenspezifische Zubehörteile (z.b. Autos) - nach dem Baukastenprinzip (Modulprinzip) (z.b. Computer) - durch Mischung von Grundkomponenten (z.b. Farben) - durch Markenverpackung und etikettierung neutraler Ware (z.b. Konserven) Postponement & OPP Definition Postponement Postponementstrategien II Prinzip bezogen auf Transporte - Allgemein: Verschiebe Transporte von Beständen, insbesondere diejenigen, die zu einer Verästelung des Transportflusses führen, auf den letztmöglichen Zeitpunkt. - Speziell: Belasse Bestände so lange wie möglich an einem zentralen Lagerstandort (z.b. am Produktionsstandort). - Spekulative Transportrisiken lassen sich gänzlich vermeiden, falls nur bei vorhandenem Kundenauftrag transportiert wird

18 2.1.2 Postponement & OPP Prinzipbeispiel Postponement Postponement & OPP Klassische Form Postponement Ziel: Erzeugung möglichst vieler Produktvarianten aus möglichst wenigen Vorprodukten durch schnelle und einfache Ergänzungsprozesse (z.b. Montage) Voraussetzung: Zielführende Umgestaltung der Produktstrukturen und der zugehörigen Supply-Chain-Prozesse Zwei Konstruktionsprinzipien einsetzbar: Baukastenprinzip (Modularisierungsprinzip) Prinzip des individualisierbaren generischen Vorproduktes 36 18

19 2.1.2 Postponement & OPP Klassische Form Postponement Konstruktionsprinzipien mit fließenden Übergängen (1) Baukastenprinzip (Modularisierungsprinzip): Durch schnelle, einfache Montageprozesse (oder Mischungsprozesse) entstehen aus einer relativ kleinen Anzahl von Modulen (Komponenten) eine große Zahl von Produktvarianten Variantenreichtum kennzeichnet Konfigurationsflexibilität des Modulbaukastens Beispiele: PC-Konfigurationen aus Modulen oder Farbmischungen aus Grundfarben (2) Prinzip des generischen Vorproduktes Individualisierungsflexibilität durch einfache Ergänzungsprozesse Beispiele: neutrale Dosenware nach Kundenauftrag etikettieren; generische Laserdrucker landesspezifisch ergänzen; ungefärbte Strickwaren färben Postponement & OPP Definition KEP Kundenentkopplungspunkt (KEP) Auch: order penetration point, decoupling point, push-pull boundary Letzter Punkt im Logistikkanal, bis zu dem spekulative Bestände gehalten werden müssen Flussaufwärts vom KEP: - Produktions- und Logistikaktivitäten sind prognosegesteuert (kundenanonym). - Push-Steuerung (z.b. MRP-System) - spekulative (antizipative) Bestände und Bestandsrisiken Am Kundenentkopplungspunkt: i.d.r. wichtigste Bevorratungsebene Flussabwärts vom KEP: - Produktions- und Logistikaktivitäten sind kundenauftragsgesteuert. - Pull-Steuerung (z.b. mit KANBAN) - keine spekulativen Bestände - vollkommene Bedarfsinformation 38 19

20 2.1.2 Postponement & OPP Lage des KEP Postponement & OPP Alternative Lagen des KEP Kundenentkopplungspunkt in Abhängigkeit von Branche, Unternehmen und bedientem Marktsegment (1) Make and ship to stock: distributed stock points close to the customer auf Basis von Bedarfsprognosen gefertigte und in die Nähe der Kunden transportierte Fertigwarenbestände (z.b. in Außenlagern oder in Verkaufsregalen) Lieferzeit aus Kundensicht sehr kurz oder null insbesondere bei Standardgütern des täglichen Bedarfes (2) Make to stock (MTS): central stock at the end of the production process wie 1, jedoch keine Vorratstransporte in Kundennähe Fertigwarenbestand im zentralen Produktionslager Kurze Lieferzeiten umfassen die auftragsgesteuerten Transporte vom Zentrallager zum Kunden. bei allen Waren, die vom zentralen Fabriklager direkt zum Kunden geliefert werden (z.b. medizinische Geräte) 40 20

21 2.1.2 Postponement & OPP Alternative Lagen des KEP (3) Assemble to order (ATO): stock parts and components in the manufacturing centre Teile, Komponenten oder Module (die am KEP lagern) werden gemäß Kundenauftrag zu kundenindividuellen Produkten montiert. Vielfach verwendbare Teile und Module (nicht Fertigprodukte) werden prognosegesteuert produziert und am KEP eingelagert. Etwas längere Lieferzeiten umfassen die auftragsgesteuerte Montage (nicht die Teilefertigung) und die Transporte zum Kunden. bei kundenindividueller Variantenproduktion nach dem Baukastenprinzip (z.b. bei Personalcomputern oder Einbauküchen) Postponement & OPP Alternative Lagen des KEP (4) Make to order (MTO): stock raw materials Der gesamte Produktionsprozess von der Teilefertigung bis zur Montage und Auslieferung läuft nur auf Basis individueller Kundenaufträge. Nur allgemein verwendbares Rohmaterial wird gemäß Bedarfsprognose auf Vorrat eingekauft. Lieferzeiten i.d.r. lang insbesondere bei der Produktion von Maßanzügen, z.b. bei der Herstellung von kundenindividuellen Werkzeugmaschinen oder beim klassischen Hausbau (5) Purchase and Make to order: no stocks are kept at all wie 4, jedoch keinerlei Vorratshaltung auf Basis von Bedarfsprognosen, d.h. Material wird erst dann in der benötigten Qualität und Menge eingekauft, wenn entsprechende Kundenaufträge vorliegen. Lieferzeiten (inklusive Materialbeschaffung) häufig sehr lang insbesondere im Anlagenbau oder bei innovativen Spezialanfertigungen 42 21

22 2.1.2 Postponement & OPP Verschiebung des KEP Flussaufwärtsverschiebung des KEP bedeutet: - Postponement von Produktions- und Logistikaktivitäten in den auftragsgesteuerten (bedarfssicheren) Teil der Supply Chain - Vorteil: Vermeidung oder Senkung von spekulativen Beständen - allgemein: Ersatz von Beständen durch Informationen Möglichkeiten der Flussaufwärtsverschiebung des KEP: - durch Verlängerung der Kundenlieferzeit z.b. bei gleichzeitigem Angebot einer kundenindividuellen Fertigung (Beispiel: National Bicycle) - durch Beschleunigung der Auftragsbearbeitung, d.h. mehr Aktivitäten auftragsgesteuert in derselben Lieferzeit (Zeitkompression) - durch Umstrukturierung des Produktes oder Fertigungsprozesses (Beispiel Benetton: spätes Färben) - Kombinationen der 3 Möglichkeiten (Beispiel Dell) Bedarfscharakteristiken (1) Material/Produkt (1) Material- und Produkteigenschaften Auswirkungen auf Lager-, Verpackungs-, Transport- und Umschlagskosten haben insbesondere folgende Eigenschaften: Haltbarkeit Stapelbarkeit Raumbedarf & Varietät der Abmessungen Gewicht & Varietät des Gewichtes Konsistenz (Stückgüter, Schüttgüter, Flüssigkeiten) Gefährlichkeit Wärme- und Kälteempfindlichkeit Wert Wert/Gewichts-Verhältnis = Wertdichte 44 22

23 2.1.3 Bedarfscharakteristiken (2) Räumliche Verteilung (2) Räumliche Verteilung der Bedarfe I.d.R. keine räumliche Gleichverteilung, sondern Konzentration auf Ballungsräume oder bestimmte Ballungsräume Bedarfscharakteristiken (3) Sendungsgrößen (3) Verteilung der Sendungsgrößen Im Auslieferungstransport abhängig vom Bestellverhalten der Kunden Sendungsgrößenverteilung typischerweise stark unsymmetrisch meist gut beschreibbar mit einer Log-Normalverteilung viele Kleinsendungen mit wenig Tonnage und Umsatz wenige Großsendungen mit einem hohen Anteil an der Gesamttonnage und am Gesamtumsatz Erhebliche Sendungsgrößendegression der Transportkosten, Umschlagskosten, Verpackungskosten, Kommissionierkosten 46 23

24 2.1.3 Bedarfscharakteristiken (3) Sendungsgrößen %-Anteil 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% >100 Auftragsgröße in cbm Bedarfscharakteristiken (4) Zeitliche Bedarfsverteilung (4) Zeitliche Verteilung der Bedarfe Bedarfsmuster: Mittelwert Trends zyklische Schwankungen, z.b. saisonale Schwankungen Zufallsschwankungen Welche Bedarfsmuster sind prognostizierbar, beeinflussbar ( Glättung), planbar? stochastisch, nicht prognostizierbar? Mögliche Strategien bei prognostizierbaren/planbaren dynamischen Bedarfsverläufen: Kostenminimale logistische Anpassungsplanung möglich bei stochastischen/unsicheren Bedarfsverläufen: - Planung von Sicherheitsbeständen - Flexibilitätsplanung 48 24

25 2.1.3 Bedarfscharakteristiken (4) Zeitliche Bedarfsverteilung Bedarfscharakteristiken (5) Sortimentsstruktur (5) Verteilung der Umsätze und Bedarfsmengen auf das Artikelsortiment Meist starke Konzentration der Umsätze auf wenige Artikel einer Produktlinie ( Schnellläufer ) große Zahl von Artikeln mit sehr geringen Jahresumsätzen ( Langsamläufer ) mit Log-Normalverteilung gut beschreibbar 80/20-Regel (Gini-Koeffizient, Lorenzkurve) Umsatz/Kosten-Wirkungen unterschiedliche logistische Strategien (z.b. zentrale vs. dezentrale Bestandshaltung) 50 25

26 2.1.3 Bedarfscharakteristiken (5) Sortimentsstruktur Anteil des Umsatzes [%] Anteil der Artikel [%] Bedarfscharakteristiken (6) Größenverteilung Kunden (6) Größenverteilung der Kunden Oft starke Konzentration der Umsätze auf wenige Großkunden Extremfall: Kundenstruktur mancher Zulieferanten von Großunternehmen ABC-Analyse für die Kundenstruktur 52 26

27 2.1.4 Strategisch-logistische Planung Bedarfsdaten I Probleme der strategischen Distributionsplanung (logistische Konfigurationsplanung): Wie viele Transport- und Lagerstufen? Wie viele Lager- und Umschlagspunkte an welchen Standorten? Welche Lager- und Umschlagskapazitäten? Welche Liefergebietsgrenzen? Wichtige Datengrundlage für die Beantwortung dieser Fragen: räumlich differenzierte Planbedarfe im künftigen Planungsjahr Beispiel für eine zweckmäßige Vorgehensweise: (1) Wahl eines geeigneten Planungsjahres (2) Wahl eines geeigneten räumlichen Systems (3) Ermittlung der Jahressummendaten für die Bedarfe (4) Prognose der Sendungsgrößenverteilungen Strategisch-logistische Planung Bedarfsdaten II (1) Wahl eines geeigneten Planungsjahres abhängig von Realisierungs- und Wirkungszeiten der Planentscheidungen Prognosehorizont Dynamik des Marktes (2) Wahl eines geeigneten räumlichen Systems abhängig von vorhandener Datenbasis Zahl der Kunden erforderlichem räumlichen Detailgrad Beispiel 1: Beispiel 2: - Bedarf auf etwa 300 wohlbekannte Vertragshändler beschränkt (Autoersatzteile) - Der Standort und Bedarf jedes Kunden wird explizit erfasst. - Durchführung einer Studie mit moderner geographischer Software - ca stellige PLZ - ca Kunden mit ca unterschiedlichen Lieferorten 54 27

28 2.1.4 Strategisch-logistische Planung Bedarfsdaten III (3) Ermittlung der Jahressummendaten für die Bedarfe Wahl eines geeigneten Maßsystems, z.b. to, hl, Palettenzahl Prognoseziel: Jahresmengen für jeden Bedarfspunkt im Planjahr Wichtige Datenbasis für die Prognose: Jahresmengen für das abgelaufene Jahr Falls stagnierender Markt: Extrapolation der derzeitigen Jahresmengen in die Zukunft mit Hilfe von Wachstumsfaktoren Falls dynamischer Markt oder falls in bestimmten Gebieten erhebliche Erhöhung der Marktanteile geplant: - Prognose der Marktpotenziale - Planung der Marktanteile - Probleme: räumliche Splittung; Top-down- oder Buttom-up-Vorgehen Strategisch-logistische Planung Bedarfsdaten IV (4) Prognose der Sendungsgrößenverteilungen Datenbasis: Stichprobendaten aus dem derzeitigen Sendungsaufkommen Übertragung der gemessenen Sendungsgrößenverteilung auf andere Bedarfsgebiete und in die Zukunft Problem: Bestellverhalten repräsentativ und stabil? 56 28

29 2.2.1 Taktisch-operative Prognosen Lagerdisposition (1) Prognose unabhängiger Bedarfe (Primärbedarfe) Bedarf für einen Artikel lässt sich nicht (durch Stücklistenauflösung) aus dem Bedarf eines anderen Artikels herleiten ( verbrauchsgebunden ). Kundenbedarfe für Endprodukte und Ersatzteile (Primärbedarfe) Oder: Genauigkeitsgewinn einer informationstechnisch aufwändigen programmgebundenen Bedarfsprognose lohnt nicht. viele Erzeugnishilfsstoffe (z.b. Schrauben, Schweißmaterial) viele Betriebsstoffe (z.b. Schmierstoffe, Kraftstoffe) manche durchgängig erforderliche Erzeugnishauptstoffe (z.b. Bleche, Holzplatten) EDV-gestützte Prognosesysteme Einsatz statistischer Methoden der Zeitreihenextrapolation: z.b. gleitende Mittelwerte, exponentielle Glättung Prognoseziel: - Mittelwert des Prognosefehlers möglichst nahe null - Varianz des Prognosefehlers möglichst klein Taktisch-operative Prognosen Lagerdisposition (2) Prognose abhängiger Bedarfe (Sekundärbedarfe) bei Materiallagern: programmgebundene Bedarfsprognose; oder: bedarfsgesteuerte Disposition Herleitung der Materialbedarfe aus Endproduktbedarfen oder aus Produktionsplänen mit einem MRP-System Mengengerüst: Stücklisten, Rezepturen etc. zeitlich: Produktions- und Lieferzeiten als Vorlaufzeiten (3) Prognosen auf der Basis fester Kundenaufträge oder interner Aufträge Bedarfe flussabwärts vom Kundenentkopplungspunkt Oder: feste interne Aufträge nachfolgender Produktions- und Lagerstufen hoher Sicherheitsgrad für Bedarfsmengen und zeiten gute Dispositionsgrundlage 58 29

30 2.2.2 Taktisch-operative Prognosen Transportdisposition (1) Tägliche Tourendisposition auf Basis bekannter Transportaufträge Transportaufträge sind nach Relation und Menge am Vorabend oder am Morgen des Transporttages bekannt. bei Werkverkehr: Planung kostenoptimaler Touren bei Einsatz von Transportunternehmern: Planung kostenoptimaler Vor-, Haupt- und Nachläufe sowie der zugehörigen Umschlagspunkte (Frachtenoptimierung) (2) Bedarfsprognosen für die mittelfristige Transportdisposition für mittelfristige Rahmentouren im Werkverkehr für Linienverkehre mit Werksfahrzeugen (rhythmisch wiederkehrende Fahrten) für die Wahl festliegender Umschlagspunkte (Frachtenoptimierung) für die Frachtraumreservierung im Überseeverkehr Taktisch-operative Prognosen Transportdisposition Prognoseinhalte und verfahren für die mittelfristige Transportdisposition für festliegende Werkverkehrstouren, Linienverkehre und Umschlagspunkte dauerhaftes Transportvolumen erforderlich i.d.r. gute Vergangenheitsdaten vorhanden wegen des dauerhaften Transportvolumens Prognose der mittleren Transportflüsse und der saisonalen und stochastischen Schwankungen im Prinzip alle mittelfristigen Prognoseverfahren einsetzbar, z.b. kausale Prognose des Frachtraumbedarfes auf der Basis existierender Lieferaufträge 60 30

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