Logistik III: Operative Gestaltung & Steuerung von Logistiksystemen. Vorlesungsfolien
|
|
- Elsa Wolf
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 : Operative Gestaltung & Steuerung von Logistiksystemen Vorlesungsfolien Vorlesung basiert auf Konzept und Unterlagen von Prof. Dr. G. Diruf Drängende Probleme & Herausforderungen Übersicht (1) Produktproliferation (wuchernde Produktvielfalt) (2) Steigende Produktinnovationsraten und verkürzte Produktlebenszyklen (3) Flussaufwärtsverschiebung der Bestände im logistischen Kanal; steigende Lieferanforderungen (4) Chaotische Verkaufsstellensysteme für Konsumgüter (5) Deregulierungstendenzen im Transportsektor (6) Technologischer Fortschritt (7) Globalisierung der Märkte (8) Zunehmende Dynamik und Unsicherheit der wirtschaftlichen Umwelt (9) Wachsende Umweltschutzprobleme; Grenzen der Verkehrsinfrastruktur 2 1
2 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (1) Produktproliferation (wuchernde Produktvielfalt) abnehmender Lagerumschlag, Erhöhung der Bestände bei den Endprodukten, Baugruppen, Teilen und Materialien (Demonstrationsbeispiel) abnehmende Lagerraumausnutzung steigende Komplexität der Lagerbewirtschaftung kürzere Produktionsläufe pro Variante, steigende Rüstkosten zunehmende Komplexität der Fertigungssteuerung höhere Handlingkosten in den Lagern und in der Produktion Drängende Probleme & Herausforderungen (2) Steigende Produktinnovationsraten und verkürzte Produktlebenszyklen Verkürzung der Entwicklungszeiten für neue Produkte, Teile und Produktionsprozesse Senkung der Durchlaufzeiten und Bestände im Produktions- und Distributionskanal hohe Anpassungsleistungen des Distributionssystems an rasch wechselnde Produktlebensphasen Wahl der richtigen Supply-Chain-Struktur 4 2
3 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (3) Flußaufwärtsverschiebung der Bestände im logistischen Kanal; steigende Lieferanforderungen Entwicklung der logistischen Servicequalität zum entscheidenden Marketinginstrument für viele Lieferanten, Produzenten und Großhändler (v.a. bei Standardprodukten) hohe Transportkosten durch häufige, schnelle und zuverlässige Belieferung der Einzelhändler hohe Bestandskosten wegen hoher Lieferbereitschaft der Läger extreme Anforderungen an die Produktions- und Distributionslogistik bei Just-in-Time-Belieferung der Produzenten durch ihre Lieferanten Drängende Probleme & Herausforderungen (4) Chaotische Verkaufsstellensysteme für Konsumgüter Kleinstlieferungen an völlig zerstreute Verkaufsstellen steigende Gesamtbestände bei stark dezentralisierter Lagerhaltung 6 3
4 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (6) Technologischer Fortschritt Beispiele neue Fertigungsmaterialien neue Fertigungsprozesse neue Transport-, Lager- und Handlingtechniken Entwicklung der Informationstechnologien Speziell zum Einsatz der Informationstechnologien Supply-Chain-Vernetzung über EDI oder Internet Entwicklung von E-Business-Strategien Entwicklung einer leistungsfähigen und kostengünstigen E-Commerce-Logistik Drängende Probleme & Herausforderungen (7a) Konzentration auf das Kerngeschäft; zunehmende innovative Arbeitsteilung zur Erreichung von Spezialisierungs-, Größenund Verbundvorteilen zunehmende zwischenbetriebliche Transporte komplexe vielstufige Materialvernetzung von Produktionsbetrieben Outsourcing ganzer logistischer Funktionsbereiche, z.b. Beschaffungs- oder Distributionslogistik wegen existenzieller Abhängigkeit extrem hohe Anforderungen an die Qualität der angelieferten Teile und Funktionsgruppen (Modular Sourcing) und an die logistische Servicequalität Schnittstellenreduktion zu Lieferanten und Logistikdienstleistern zur Senkung der Transaktionskosten und zur Sicherung eines gleichbleibend hohen Qualitätsniveaus (Single Sourcing) 8 4
5 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (7b) Globalisierung der Absatz- & Beschaffungsmärkte Lohnkostenempfindliche Branchen: Verschiebung der Produktionsstandorte in Länder mit niedrigen Lohnstückkosten Industrien mit hohen Economies of Scale: Konzentration und Spezialisierung der Produktion auf wenige Standorte Notwendigkeit zur Gestaltung weltweiter Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsnetze Insgesamt: starke Verschärfung des Wettbewerbs Drängende Probleme & Herausforderungen (8) Zunehmende Dynamik und Unsicherheit der wirtschaftlichen Umwelt Einbau einer hinreichenden operativen Flexibilität in das Produktions- und Logistiksystem zur Bewältigung kurzfristiger Schwankungen und Unsicherheiten Aufrechterhaltung der strategischen Flexibilität für die Anpassung an langfristige Entwicklungen effektive Planung und Durchführung strategischer Veränderungen im Produktions- und Logistikbereich rechtzeitiges Erkennen gravierender Umweltveränderungen 10 5
6 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen (9) Wachsende Umweltschutzprobleme; Grenzen der Verkehrsinfrastruktur Entwicklung umweltschonender Produkte und Produktionsprozesse Aufbau einer Entsorgungslogistik mit hohem Recycling-Anteil Nutzung umweltschonender Verkehrstechniken Gestaltung von robusten, stauunempfindlichen Logistiksystemen Drängende Probleme & Herausforderungen Zusammenfassung (I): Vier Kategorien zunehmender Komplexität in Logistiknetzen I Basistrend 1: Produktproliferation und verkürzte Produktlebenszyklen Logistikwirkungen: großer, schnell wechselnder Variantenreichtum der physischen Flüsse Netzkomplexität 1: zunehmende Flussvarietät und dynamik Basistrend 2: Globalisierung von Beschaffung, Produktion und Absatz Logistikwirkungen: weitgespannte, vielstufige Netze; bürokratische Zollbarrieren; mehrfacher Verkehrsträgerwechsel Netzkomplexität 2: zunehmende Spannweite, Stufigkeit und Heterogenität der Netze 12 6
7 1.1 Drängende Probleme & Herausforderungen Zusammenfassung (II): Vier Kategorien zunehmender Komplexität in Logistiknetzen Basistrend 3: JIT-Systeme in Beschaffung und Produktion und Quick-Response-Systeme in der Distribution Logistikwirkungen: hohe Anforderungen an die Synchronisation, Geschwindigkeit, Präzision und Zuverlässigkeit der verketteten physischen und informatorischen Prozesse Netzkomplexität 3: steigender Anteil zeit- und qualitätskritischer Fließprozesse Basistrend 4: Schnittstellenvermehrung durch Outsourcing und Dezentralisierung; Komplementärprozess: Schnittstellenintensivierung durch Partnerschaftsbildung Logistikwirkungen: neue zwischenbetriebliche Schnittstellen; starke Intensivierung der physischen und informatorischen Austauschprozesse Netzkomplexität 4: Vermehrung hochintensiver Unternehmensschnittstellen Logistische Grundkonzepte Übersicht Logistische Grundkonzepte, Methoden & Instrumente 1. Anwendung des Systemkonzepts Das Gesamtkostenprinzip Das Serviceprinzip Tendenz zur Integration logistischer Systeme 2. Entscheidungsorientierung 3. Einsatz quantitativer Methoden 4. Einsatz von Computern und Telekommunikationssystemen 14 7
8 1.2 Logistische Grundkonzepte Systemkonzept (1) Anwendung des Systemkonzepts wechselseitige Abhängigkeit der Komponenten und Prozesse einer Wertschöpfungskette über gemeinsame Flüsse (Material-, Produkt-, Informationsflüsse) isolierte Optimierungen von Teilprozessen / Komponenten können zu Verschlechterungen bei anderen Teilprozessen / Komponenten führen (Zielkonflikte, Trade-Off-Wirkungen) deshalb Forderung des Systemkonzepts: Gestalte und steuere Systemkomponenten / Teilprozesse so, dass unter Beachtung aller relevanten Wechselwirkungen die Gesamtziele des Systems optimal erreicht werden. Operationalisierung des Systemkonzepts - Anwendung des Gesamtkostenprinzips - Anwendung des Serviceprinzips - Tendenz zur Supply-Chain-Integration - Einsatz quantitativer Systemmodelle bei der Entscheidungsfindung Logistische Grundkonzepte Gesamtkostenprinzip (1.1) Anwendung des Gesamtkostenprinzips (Total Cost Concept) Kostenverhalten der logistischen Leistungskomponenten (Transport, Lager, Verpackung, Handling) wechselseitig abhängig und oft konfliktär. Beispiel: Kostengünstiger Transportmodus kann teuere Verpackung und höhere Bestände erfordern. Verminderung der logistischen Servicequalität senkt die logistischen Leistungskosten und erhöht die Opportunitätskosten in Form entgangener Umsatzerlöse und Deckungsbeiträge. Isolierte Kostenminimierung einer Supply-Chain-Komponente kann Kostenerhöhungen flussaufwärts oder flussabwärts bewirken. Gesamtkostenprinzip: Gestalte und steuere die Komponenten und Prozesse so, dass die Gesamtkosten der Supply-Chain minimal werden! 16 8
9 1.2 Logistische Grundkonzepte Kostenkonflikte Beispiele für Kostenkonflikte (Kosten-Trade-Offs) Gestaltungsmaßnahme steigende Zahl der Lagerstandorte in einem Distributionssystem verbesserter Transportmodus (Bahn, LKW, Flugzeug) verbesserte Servicequalität größere Lose / Bestellmengen steigende Kosten für Bestände, Lagerhäuser Transport Bestände Transport Auftragsabwicklung Bestände fallende Kosten für Auslieferungstransporte Opportunitätskosten (entg. Erlöse / Deckungsbeiträge) Bestände Verpackung Opportunitätskosten (entg. Erlöse / Deckungsbeiträge) Rüstkosten bzw. Bestellkosten, Transportkosten, Warenkosten (Rabatte) Logistische Grundkonzepte Serviceprinzip (1.2) Serviceprinzip und Kundenorientierung Logistische Servicequalität in vielen Marktsegmenten entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb Management der Servicequalität komplex: - zahlreiche Komponenten (Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Kundeninformation etc.) - Kundenerwartung / Wahrnehmung unterschiedlich nach Kundensegment / Produktgruppe / Lebenszyklusphase - Order-Qualifiers (Grundanforderungen) versus Order-Winners (Leistungsanforderungen) Serviceprinzip fordert: - Analyse der Serviceanforderungen für alle relevanten Produkt / Marktsegmente - Messung / Überwachung der Servicequalität des Logistiksystems und seiner Komponenten (z.b. Lieferzuverlässigkeit) - Messung / Überwachung des Leistungsvolumens (z.b. Zugriffe pro Tag) 18 9
10 1.2 Logistische Grundkonzepte Market Qualifiers & Winners (1) Market Qualifiers (Order Qualifiers) Marktleistungsfaktoren, - die als Eintrittsbarrieren für ein bestimmtes Marktsegment fungieren - die die Nachfrager veranlassen, ein Angebot überhaupt in Erwägung zu ziehen Beispiele: - EDI-Fähigkeit in bestimmten Logistikdienstleistungsmärkten - Einhaltung bestimmter Preisobergrenzen in Premium-Segmenten - Fähigkeit zum 24-Stunden-Service in bestimmten Großhandelsbranchen zulässige Bereiche für alle Market-Qualifiers eines Zielsegments ermitteln: - Einhaltung notwendig, um als Player aufzutreten - aber nicht hinreichend zur Gewinnung erheblicher Marktanteile Market Qualifiers sind order-losing-sensitive! Logistische Grundkonzepte Market Qualifiers & Winners (2) Market Winners (Order Winners) Marktleistungsfaktoren, die die Nachfrager in einem bestimmten Segment veranlassen, ein Angebot dem der Wettbewerber vorzuziehen Beispiele: - niedriger Preis bei Standardgütern - ein höheres Markenprestige im Premium-Preissegment Um hohe Marktanteile zu gewinnen, muss man bei den Market-Winner-Faktoren eines Segments deutlich besser sein als die Wettbewerber. Market Qualifiers sind order-winning-sensitive! 20 10
11 1.2 Logistische Grundkonzepte Market Qualifiers & Winners (3) Rollentausch im Produktlebenszyklus möglich Beispiel: Entwicklung der Supply-Chain-Philosophie im Produktlebenszyklus von Personalcomputern (vgl. Harrison/van Hoek, S. 168) frühe 80er Jahre: Product driven (SC: lean functional silos) - Market Qualifiers: Cost, Availability, Lead Time - Market Winner: Quality späte 80er Jahre: Market oriented (lean supply chain) - Market Qualifiers: Availability, Lead Time, Quality - Market Winner: Cost frühe 90er Jahre: Marked driven (lean-agile supply chain) - Market Qualifiers: Lead Time, Quality, Cost - Market Winner: Availability späte 90er Jahre: Customer driven (customised lean-agile supply chain) - Market Qualifiers: Quality, Cost, Availability - Market Winner: Lead Time Logistische Grundkonzepte Tendenz zur Integration Beispiel einer Integration im TUL-Bereich: Transportketten (1) genormte Ladeeinheiten (Paletten, Container, VDA-Behälter) Umschlags- und Handlingkosten Geschwindigkeit Lagerkosten Verpackungskosten Behälterkosten (2) standardisierte, vorauseilende Informationen im Online-Betrieb (EDI/ EDIFACT oder Web-EDI/ XML) Geschwindigkeit Transportkosten Dispositionsqualität (3) abgestimmte Steuerung; Regelung der Preis-, Rechts- und Haftungsfragen 22 11
12 1.2 Logistische Grundkonzepte Gestaltungsprinzipien Verkürzen Glätten Agilität Kosten Schlankheit Integrieren Optimieren Standardisieren Z e i t Qualität Kollaborieren Verschieben Beschleunigen Individualisieren Reaktionsfähigkeit Wirtschaftliche Bedeutung Logistikkosten Höhe der Logistikkosten Tendenziell Zunahme der relativen Logistikkosten mit - sinkendem Wert/Gewichts-Verhältnis - steigendem Verflechtungsgrad Abhängig von Logistikdefinition (einbezogene Aktivitäten & Ressourcen) Konventionelle Kostenrechnungssysteme meist ungeeignet Nur ein Indikator für Bedeutung der Logistik in einer Branche; oft ist hohe Leistungsqualität als Order Qualifier oder Winner wettbewerbsentscheidend (z.b. Pharma-Großhandel) Branchenwerte (USA) Nahrungsmittelindustrie (32% vom Umsatz) Metallindustrie (29%) Handel (26%) Papierindustrie (18%) Pharmaindustrie (4-5 %) 24 12
13 1.3 Wirtschaftliche Bedeutung Wirtschaftliche Bedeutung Quelle: H. Wildemann, Der Wertbeitrag der Logistik, in: Logistikmanagement 3/2004, S
14 1.3 Wirtschaftliche Bedeutung Quelle: H. Wildemann, Der Wertbeitrag der Logistik, in: Logistikmanagement 3/2004, S Logistik & Marketingpolitik Lieferbereitschaft Basis der Lieferbereitschaftsmessung Anteil der ohne Zeitverzug vom Lager bedienten - Kundenaufträge - Kundenauftragszeilen - Artikelstückzahlen - Umsatzwerte (zu Einstandspreisen) Anzahl der Fehlmengenereignisse Zusammenhang von Fehlmenge und Fehlzeit Bezugsgröße Artikel Artikelgruppe Sortiment 28 14
15 2.1 Logistik & Marketingpolitik Lieferbereitschaft Auftragsbezogene oder zeilenbezogene Lieferbereitschaft Wahrscheinlichkeit einer vollständigen Auftragserfüllung in Abhängigkeit von der Zeilenzahl (Artikelzahl) pro Auftrag Zeilenzahl pro Auftrag Lieferbereitschaft pro Zeile (Artikel) 90 % 92 % 95 % Auftragsbezogene Lieferbereitschaft wichtig für Kunden, die auf Komplettlieferungen angewiesen sind! Logistik & Marketingpolitik Maße Lieferservice Ausgewählte Kategorien (vgl. Harrison, v. Hoek, S. 43) Lieferbereitschaft (z.b. line item availability) Lieferzeit (z.b. order entry) Lieferstabilität (z.b. in order cycle time) Antwortzeiten zum Lieferstatus (z.b. order status) Fehlerraten (z.b. order errors) Schadensraten (z.b. damaged merchandise) Kundensonderwünsche (z.b. panic deliveries) 30 15
16 2.1 Logistik & Marketingpolitik Kundenreaktion im B2B-Bereich bei Servicemängeln 26 % Called in salesman or manager 2 % Refused to support promotion 9 % Refused to purchase new items 16 % Discontinued items 29 % Reduced the volume of business 18 % Stopped all purchases with the supplier Es ist 6 mal teurer, einen neuen Kunden zu erwerben, im Vergleich zur Anbindung eines bisherigen Kunden! Postponement & OPP Ausgangssituation Problem der Variantenfertigung hohe Prognoseunsicherheit bei großer Zahl von Produktvarianten und weit verstreuter Kundschaft Folgen spekulativer Variantenproduktion und spekulativer Transporte unverkäufliche Varianten Opportunitätskosten (nachgefragte Varianten fehlen) Umtransporte Grundfragen Sollen spekulative Bestände angelegt werden? Wenn ja, in welcher Form (als Rohstoffe, Module, Fertigwaren)? Wo im logistischen Kanal? 32 16
17 2.1.2 Postponement & OPP Definition Postponement Postponementstrategien Auch: Verschiebungsstrategien, Verschiebung des Variantenbestimmungspunktes Prinzip bezogen auf Variantenbildung - Allgemein: Strukturiere die Produkte und Produktionsvorgänge in der Supply Chain so, dass die Bestände (Rohstoffe, Materialien, Teile, Fertigprodukte) so lange wie möglich in einem flexibel verwendbaren Zustand bleiben. - Speziell: Verschiebe Fertigungsvorgänge, die zu einer Variantenvielfalt führen, auf den letztmöglichen Punkt im logistischen Kanal. Beispiele: Variantenerzeugung nach Kundenauftrag - mit einer Grundausführung plus kundenspezifische Zubehörteile (z.b. Autos) - nach dem Baukastenprinzip (Modulprinzip) (z.b. Computer) - durch Mischung von Grundkomponenten (z.b. Farben) - durch Markenverpackung und etikettierung neutraler Ware (z.b. Konserven) Postponement & OPP Definition Postponement Postponementstrategien II Prinzip bezogen auf Transporte - Allgemein: Verschiebe Transporte von Beständen, insbesondere diejenigen, die zu einer Verästelung des Transportflusses führen, auf den letztmöglichen Zeitpunkt. - Speziell: Belasse Bestände so lange wie möglich an einem zentralen Lagerstandort (z.b. am Produktionsstandort). - Spekulative Transportrisiken lassen sich gänzlich vermeiden, falls nur bei vorhandenem Kundenauftrag transportiert wird
18 2.1.2 Postponement & OPP Prinzipbeispiel Postponement Postponement & OPP Klassische Form Postponement Ziel: Erzeugung möglichst vieler Produktvarianten aus möglichst wenigen Vorprodukten durch schnelle und einfache Ergänzungsprozesse (z.b. Montage) Voraussetzung: Zielführende Umgestaltung der Produktstrukturen und der zugehörigen Supply-Chain-Prozesse Zwei Konstruktionsprinzipien einsetzbar: Baukastenprinzip (Modularisierungsprinzip) Prinzip des individualisierbaren generischen Vorproduktes 36 18
19 2.1.2 Postponement & OPP Klassische Form Postponement Konstruktionsprinzipien mit fließenden Übergängen (1) Baukastenprinzip (Modularisierungsprinzip): Durch schnelle, einfache Montageprozesse (oder Mischungsprozesse) entstehen aus einer relativ kleinen Anzahl von Modulen (Komponenten) eine große Zahl von Produktvarianten Variantenreichtum kennzeichnet Konfigurationsflexibilität des Modulbaukastens Beispiele: PC-Konfigurationen aus Modulen oder Farbmischungen aus Grundfarben (2) Prinzip des generischen Vorproduktes Individualisierungsflexibilität durch einfache Ergänzungsprozesse Beispiele: neutrale Dosenware nach Kundenauftrag etikettieren; generische Laserdrucker landesspezifisch ergänzen; ungefärbte Strickwaren färben Postponement & OPP Definition KEP Kundenentkopplungspunkt (KEP) Auch: order penetration point, decoupling point, push-pull boundary Letzter Punkt im Logistikkanal, bis zu dem spekulative Bestände gehalten werden müssen Flussaufwärts vom KEP: - Produktions- und Logistikaktivitäten sind prognosegesteuert (kundenanonym). - Push-Steuerung (z.b. MRP-System) - spekulative (antizipative) Bestände und Bestandsrisiken Am Kundenentkopplungspunkt: i.d.r. wichtigste Bevorratungsebene Flussabwärts vom KEP: - Produktions- und Logistikaktivitäten sind kundenauftragsgesteuert. - Pull-Steuerung (z.b. mit KANBAN) - keine spekulativen Bestände - vollkommene Bedarfsinformation 38 19
20 2.1.2 Postponement & OPP Lage des KEP Postponement & OPP Alternative Lagen des KEP Kundenentkopplungspunkt in Abhängigkeit von Branche, Unternehmen und bedientem Marktsegment (1) Make and ship to stock: distributed stock points close to the customer auf Basis von Bedarfsprognosen gefertigte und in die Nähe der Kunden transportierte Fertigwarenbestände (z.b. in Außenlagern oder in Verkaufsregalen) Lieferzeit aus Kundensicht sehr kurz oder null insbesondere bei Standardgütern des täglichen Bedarfes (2) Make to stock (MTS): central stock at the end of the production process wie 1, jedoch keine Vorratstransporte in Kundennähe Fertigwarenbestand im zentralen Produktionslager Kurze Lieferzeiten umfassen die auftragsgesteuerten Transporte vom Zentrallager zum Kunden. bei allen Waren, die vom zentralen Fabriklager direkt zum Kunden geliefert werden (z.b. medizinische Geräte) 40 20
21 2.1.2 Postponement & OPP Alternative Lagen des KEP (3) Assemble to order (ATO): stock parts and components in the manufacturing centre Teile, Komponenten oder Module (die am KEP lagern) werden gemäß Kundenauftrag zu kundenindividuellen Produkten montiert. Vielfach verwendbare Teile und Module (nicht Fertigprodukte) werden prognosegesteuert produziert und am KEP eingelagert. Etwas längere Lieferzeiten umfassen die auftragsgesteuerte Montage (nicht die Teilefertigung) und die Transporte zum Kunden. bei kundenindividueller Variantenproduktion nach dem Baukastenprinzip (z.b. bei Personalcomputern oder Einbauküchen) Postponement & OPP Alternative Lagen des KEP (4) Make to order (MTO): stock raw materials Der gesamte Produktionsprozess von der Teilefertigung bis zur Montage und Auslieferung läuft nur auf Basis individueller Kundenaufträge. Nur allgemein verwendbares Rohmaterial wird gemäß Bedarfsprognose auf Vorrat eingekauft. Lieferzeiten i.d.r. lang insbesondere bei der Produktion von Maßanzügen, z.b. bei der Herstellung von kundenindividuellen Werkzeugmaschinen oder beim klassischen Hausbau (5) Purchase and Make to order: no stocks are kept at all wie 4, jedoch keinerlei Vorratshaltung auf Basis von Bedarfsprognosen, d.h. Material wird erst dann in der benötigten Qualität und Menge eingekauft, wenn entsprechende Kundenaufträge vorliegen. Lieferzeiten (inklusive Materialbeschaffung) häufig sehr lang insbesondere im Anlagenbau oder bei innovativen Spezialanfertigungen 42 21
22 2.1.2 Postponement & OPP Verschiebung des KEP Flussaufwärtsverschiebung des KEP bedeutet: - Postponement von Produktions- und Logistikaktivitäten in den auftragsgesteuerten (bedarfssicheren) Teil der Supply Chain - Vorteil: Vermeidung oder Senkung von spekulativen Beständen - allgemein: Ersatz von Beständen durch Informationen Möglichkeiten der Flussaufwärtsverschiebung des KEP: - durch Verlängerung der Kundenlieferzeit z.b. bei gleichzeitigem Angebot einer kundenindividuellen Fertigung (Beispiel: National Bicycle) - durch Beschleunigung der Auftragsbearbeitung, d.h. mehr Aktivitäten auftragsgesteuert in derselben Lieferzeit (Zeitkompression) - durch Umstrukturierung des Produktes oder Fertigungsprozesses (Beispiel Benetton: spätes Färben) - Kombinationen der 3 Möglichkeiten (Beispiel Dell) Bedarfscharakteristiken (1) Material/Produkt (1) Material- und Produkteigenschaften Auswirkungen auf Lager-, Verpackungs-, Transport- und Umschlagskosten haben insbesondere folgende Eigenschaften: Haltbarkeit Stapelbarkeit Raumbedarf & Varietät der Abmessungen Gewicht & Varietät des Gewichtes Konsistenz (Stückgüter, Schüttgüter, Flüssigkeiten) Gefährlichkeit Wärme- und Kälteempfindlichkeit Wert Wert/Gewichts-Verhältnis = Wertdichte 44 22
23 2.1.3 Bedarfscharakteristiken (2) Räumliche Verteilung (2) Räumliche Verteilung der Bedarfe I.d.R. keine räumliche Gleichverteilung, sondern Konzentration auf Ballungsräume oder bestimmte Ballungsräume Bedarfscharakteristiken (3) Sendungsgrößen (3) Verteilung der Sendungsgrößen Im Auslieferungstransport abhängig vom Bestellverhalten der Kunden Sendungsgrößenverteilung typischerweise stark unsymmetrisch meist gut beschreibbar mit einer Log-Normalverteilung viele Kleinsendungen mit wenig Tonnage und Umsatz wenige Großsendungen mit einem hohen Anteil an der Gesamttonnage und am Gesamtumsatz Erhebliche Sendungsgrößendegression der Transportkosten, Umschlagskosten, Verpackungskosten, Kommissionierkosten 46 23
24 2.1.3 Bedarfscharakteristiken (3) Sendungsgrößen %-Anteil 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% >100 Auftragsgröße in cbm Bedarfscharakteristiken (4) Zeitliche Bedarfsverteilung (4) Zeitliche Verteilung der Bedarfe Bedarfsmuster: Mittelwert Trends zyklische Schwankungen, z.b. saisonale Schwankungen Zufallsschwankungen Welche Bedarfsmuster sind prognostizierbar, beeinflussbar ( Glättung), planbar? stochastisch, nicht prognostizierbar? Mögliche Strategien bei prognostizierbaren/planbaren dynamischen Bedarfsverläufen: Kostenminimale logistische Anpassungsplanung möglich bei stochastischen/unsicheren Bedarfsverläufen: - Planung von Sicherheitsbeständen - Flexibilitätsplanung 48 24
25 2.1.3 Bedarfscharakteristiken (4) Zeitliche Bedarfsverteilung Bedarfscharakteristiken (5) Sortimentsstruktur (5) Verteilung der Umsätze und Bedarfsmengen auf das Artikelsortiment Meist starke Konzentration der Umsätze auf wenige Artikel einer Produktlinie ( Schnellläufer ) große Zahl von Artikeln mit sehr geringen Jahresumsätzen ( Langsamläufer ) mit Log-Normalverteilung gut beschreibbar 80/20-Regel (Gini-Koeffizient, Lorenzkurve) Umsatz/Kosten-Wirkungen unterschiedliche logistische Strategien (z.b. zentrale vs. dezentrale Bestandshaltung) 50 25
26 2.1.3 Bedarfscharakteristiken (5) Sortimentsstruktur Anteil des Umsatzes [%] Anteil der Artikel [%] Bedarfscharakteristiken (6) Größenverteilung Kunden (6) Größenverteilung der Kunden Oft starke Konzentration der Umsätze auf wenige Großkunden Extremfall: Kundenstruktur mancher Zulieferanten von Großunternehmen ABC-Analyse für die Kundenstruktur 52 26
27 2.1.4 Strategisch-logistische Planung Bedarfsdaten I Probleme der strategischen Distributionsplanung (logistische Konfigurationsplanung): Wie viele Transport- und Lagerstufen? Wie viele Lager- und Umschlagspunkte an welchen Standorten? Welche Lager- und Umschlagskapazitäten? Welche Liefergebietsgrenzen? Wichtige Datengrundlage für die Beantwortung dieser Fragen: räumlich differenzierte Planbedarfe im künftigen Planungsjahr Beispiel für eine zweckmäßige Vorgehensweise: (1) Wahl eines geeigneten Planungsjahres (2) Wahl eines geeigneten räumlichen Systems (3) Ermittlung der Jahressummendaten für die Bedarfe (4) Prognose der Sendungsgrößenverteilungen Strategisch-logistische Planung Bedarfsdaten II (1) Wahl eines geeigneten Planungsjahres abhängig von Realisierungs- und Wirkungszeiten der Planentscheidungen Prognosehorizont Dynamik des Marktes (2) Wahl eines geeigneten räumlichen Systems abhängig von vorhandener Datenbasis Zahl der Kunden erforderlichem räumlichen Detailgrad Beispiel 1: Beispiel 2: - Bedarf auf etwa 300 wohlbekannte Vertragshändler beschränkt (Autoersatzteile) - Der Standort und Bedarf jedes Kunden wird explizit erfasst. - Durchführung einer Studie mit moderner geographischer Software - ca stellige PLZ - ca Kunden mit ca unterschiedlichen Lieferorten 54 27
28 2.1.4 Strategisch-logistische Planung Bedarfsdaten III (3) Ermittlung der Jahressummendaten für die Bedarfe Wahl eines geeigneten Maßsystems, z.b. to, hl, Palettenzahl Prognoseziel: Jahresmengen für jeden Bedarfspunkt im Planjahr Wichtige Datenbasis für die Prognose: Jahresmengen für das abgelaufene Jahr Falls stagnierender Markt: Extrapolation der derzeitigen Jahresmengen in die Zukunft mit Hilfe von Wachstumsfaktoren Falls dynamischer Markt oder falls in bestimmten Gebieten erhebliche Erhöhung der Marktanteile geplant: - Prognose der Marktpotenziale - Planung der Marktanteile - Probleme: räumliche Splittung; Top-down- oder Buttom-up-Vorgehen Strategisch-logistische Planung Bedarfsdaten IV (4) Prognose der Sendungsgrößenverteilungen Datenbasis: Stichprobendaten aus dem derzeitigen Sendungsaufkommen Übertragung der gemessenen Sendungsgrößenverteilung auf andere Bedarfsgebiete und in die Zukunft Problem: Bestellverhalten repräsentativ und stabil? 56 28
29 2.2.1 Taktisch-operative Prognosen Lagerdisposition (1) Prognose unabhängiger Bedarfe (Primärbedarfe) Bedarf für einen Artikel lässt sich nicht (durch Stücklistenauflösung) aus dem Bedarf eines anderen Artikels herleiten ( verbrauchsgebunden ). Kundenbedarfe für Endprodukte und Ersatzteile (Primärbedarfe) Oder: Genauigkeitsgewinn einer informationstechnisch aufwändigen programmgebundenen Bedarfsprognose lohnt nicht. viele Erzeugnishilfsstoffe (z.b. Schrauben, Schweißmaterial) viele Betriebsstoffe (z.b. Schmierstoffe, Kraftstoffe) manche durchgängig erforderliche Erzeugnishauptstoffe (z.b. Bleche, Holzplatten) EDV-gestützte Prognosesysteme Einsatz statistischer Methoden der Zeitreihenextrapolation: z.b. gleitende Mittelwerte, exponentielle Glättung Prognoseziel: - Mittelwert des Prognosefehlers möglichst nahe null - Varianz des Prognosefehlers möglichst klein Taktisch-operative Prognosen Lagerdisposition (2) Prognose abhängiger Bedarfe (Sekundärbedarfe) bei Materiallagern: programmgebundene Bedarfsprognose; oder: bedarfsgesteuerte Disposition Herleitung der Materialbedarfe aus Endproduktbedarfen oder aus Produktionsplänen mit einem MRP-System Mengengerüst: Stücklisten, Rezepturen etc. zeitlich: Produktions- und Lieferzeiten als Vorlaufzeiten (3) Prognosen auf der Basis fester Kundenaufträge oder interner Aufträge Bedarfe flussabwärts vom Kundenentkopplungspunkt Oder: feste interne Aufträge nachfolgender Produktions- und Lagerstufen hoher Sicherheitsgrad für Bedarfsmengen und zeiten gute Dispositionsgrundlage 58 29
30 2.2.2 Taktisch-operative Prognosen Transportdisposition (1) Tägliche Tourendisposition auf Basis bekannter Transportaufträge Transportaufträge sind nach Relation und Menge am Vorabend oder am Morgen des Transporttages bekannt. bei Werkverkehr: Planung kostenoptimaler Touren bei Einsatz von Transportunternehmern: Planung kostenoptimaler Vor-, Haupt- und Nachläufe sowie der zugehörigen Umschlagspunkte (Frachtenoptimierung) (2) Bedarfsprognosen für die mittelfristige Transportdisposition für mittelfristige Rahmentouren im Werkverkehr für Linienverkehre mit Werksfahrzeugen (rhythmisch wiederkehrende Fahrten) für die Wahl festliegender Umschlagspunkte (Frachtenoptimierung) für die Frachtraumreservierung im Überseeverkehr Taktisch-operative Prognosen Transportdisposition Prognoseinhalte und verfahren für die mittelfristige Transportdisposition für festliegende Werkverkehrstouren, Linienverkehre und Umschlagspunkte dauerhaftes Transportvolumen erforderlich i.d.r. gute Vergangenheitsdaten vorhanden wegen des dauerhaften Transportvolumens Prognose der mittleren Transportflüsse und der saisonalen und stochastischen Schwankungen im Prinzip alle mittelfristigen Prognoseverfahren einsetzbar, z.b. kausale Prognose des Frachtraumbedarfes auf der Basis existierender Lieferaufträge 60 30
2.1.3 Bedarfscharakteristiken (1) Material/Produkt
2.1.3 Bedarfscharakteristiken (1) Material/Produkt (1) Material- und Produkteigenschaften Auswirkungen auf Lager-, Verpackungs-, Transport- und Umschlagskosten haben insbesondere folgende Eigenschaften:
Mehr1. Einführung. 1.1 Tourenplanung als Teilbereich der Logistik
1. Einführung 1.1 Tourenplanung als Teilbereich der Logistik Die Logistik steht heute nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der unternehmerischen Praxis stärker im Mittelpunkt als in den früheren
MehrArten der Verschwendung. Eine Unternehmensleistung der IPE GmbH
Arten der Verschwendung Eine Unternehmensleistung der IPE GmbH Was ist Verschwendung? Verschwendung sind alle Tätigkeiten, für die der Kunde nicht bereit ist zu zahlen! 3 Arten von Tätigkeiten Grundsätzlich
MehrLogistik. Inhalt. Ausgabe 2015 1 / 5
Logistik wird definiert als Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses mit den damit verbundenen Informationsflüssen. Logistik beginnt bei Absatzplanung,
MehrSSC Basismodulprüfung Stufe Berufsprüfung Musterprüfung. Fach: Supply Chain Management (Basiswissen) Kandidat/in: 7 Aufgaben
SwissSupplyChain SSC Basismodulprüfung Stufe Berufsprüfung Fach: Supply Chain Management (Basiswissen) 7 Aufgaben Mögliche Gesamtpunkte: 60 : Kandidat/in: Fallbeispiel Woodstick AG Ausgangslage Die Woodstick
MehrSie suchen die perfekte Abstimmung? Wir optimieren Ihre gesamte Lieferkette.
NEUE ANTWORTEN FÜR IHRE SUPPLY CHAIN Sie suchen die perfekte Abstimmung? Wir optimieren Ihre gesamte Lieferkette. Globalisierung, sprunghaftes Wachstum neuer Märkte und steigender Wettbewerbsdruck stellen
MehrUnsere Produkte. Wir automatisieren Ihren Waren- und Informationsfluss. Wir unterstützen Ihren Verkaufsaußendienst.
Die clevere Auftragserfassung Unsere Produkte Das smarte Lagerverwaltungssystem Die Warenwirtschaft für den Handel Wir unterstützen Ihren Verkaufsaußendienst. Wir automatisieren Ihren Waren- und Informationsfluss.
MehrAllgemeine Entwicklungen
Allgemeine Entwicklungen Verringerung der Fertigungstiefe (Outsourcing) Globalisierung der Märkte Liberalisierung der internationalen Beschaffungsmärkte Just-in-Time-Konzept Gebietsspediteure Folie - 1
MehrKapitalerhöhung - Verbuchung
Kapitalerhöhung - Verbuchung Beschreibung Eine Kapitalerhöhung ist eine Erhöhung des Aktienkapitals einer Aktiengesellschaft durch Emission von en Aktien. Es gibt unterschiedliche Formen von Kapitalerhöhung.
MehrExtended Supply Chain Management by GMP. zuverlässig, flexibel und 100% transparent
Extended Supply Chain Management by GMP zuverlässig, flexibel und 100% transparent Es funktioniert irgendwie Globale Wertschöpfungsketten, ständig zunehmende Komplexität der Prozesse, fehlende Kooperation
MehrLogistik macht Schule
Logistik macht Schule Inhaltsverzeichnis Folgende Themen werden behandelt: Wie war Logistik damals? (1) Wie war Logistik damals? (2) Wie sieht Logistik heute aus? Wie hat sich Logistik entwickelt? Was
MehrWarenwirtschaftssysteme in der Praxis
Warenwirtschaftssysteme in der Praxis Verbesserungen der Unternehmenslogistik durch Softwaresysteme Referent:: Dipl. Verwaltungswirt Winfried Barz Systemhaus Barz & Biehl GmbH St. Herblainer Str. 17 66386
MehrRessourceneinsatzplanung in der Fertigung
Fakultät Informatik, Institut für Angewandte Informatik, Professur Modellierung und Simulation Ressourceneinsatzplanung in der Fertigung Dr. Christoph Laroque Sommersemester 2012 Dresden, Ressourceneinsatzplanung
MehrFrische. Schlank vom Feld ins Regal des Handels. Michael Tribus, Partner Porsche Consulting GmbH Branchentag Lebensmittel Nürtingen, 29.
Frische Schlank vom Feld ins Regal des Handels Michael Tribus, Partner Porsche Consulting GmbH Branchentag Lebensmittel Nürtingen, 29. April 2015 Porsche in der Lebensmittelindustrie? Quelle: Porsche Consulting,
MehrWIR ÜBER UNS. Unser Erfolg ist das Ergebnis nachhaltiger Kreativität, Flexibilität und Qualität.
PEKERTRANS.DE WIR ÜBER UNS Unser Erfolg ist das Ergebnis nachhaltiger Kreativität, Flexibilität und Qualität. Die moderne Globalisierung hat uns eine nahezu grenzenlose Welt mit offenen Märkten beschert.
MehrUnsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung
Management Briefing Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung Erhalten Sie die Einblicke, die Sie brauchen, um schnell auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können Sales and
MehrProfessionelle Seminare im Bereich MS-Office
Der Name BEREICH.VERSCHIEBEN() ist etwas unglücklich gewählt. Man kann mit der Funktion Bereiche zwar verschieben, man kann Bereiche aber auch verkleinern oder vergrößern. Besser wäre es, die Funktion
MehrINVRPT. Definition der Inhalte im INVRPT
INVRPT Definition der Inhalte im INVRPT St. Wendel, April 2014 Nachrichtenart INVRPT Hauptbestandteil um den Bestand zu ermitteln, ist der INVRPT (Lagerbestandsbericht). Die Inhalte und Felder des INVRPT
MehrZIELE erreichen WERTSTROM. IDEEN entwickeln. KULTUR leben. optimieren. KVP und Lean Management:
KVP und Lean Management: Damit machen wir Ihre Prozesse robuster, schneller und kostengünstiger. ZIELE erreichen WERTSTROM optimieren IDEEN entwickeln KULTUR leben 1 Lean Management Teil 1: Das Geheimnis
MehrFallstudie. Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing
ABWL Organisation und Personal Teilgebiet Organisation 401316/3 Dr. Markus Wiesner Wintersemester 2004/05 Fallstudie Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing Tanja Hechberger (0105268) Nicole Ipsmiller
MehrL o g i s t i k l ö s u n g e n f ü r P r o d u k t i o n u n d L a g e r. Die Details kennen heißt das Ganze sehen.
L o g i s t i k l ö s u n g e n f ü r P r o d u k t i o n u n d L a g e r Beratung Konzeption Realisierung Schulung Service PROBAS-Softwaremodule Die Details kennen heißt das Ganze sehen. Flexibilität
MehrKapitalerhöhung - Verbuchung
Kapitalerhöhung - Verbuchung Beschreibung Eine Kapitalerhöhung ist eine Erhöhung des Aktienkapitals einer Aktiengesellschaft durch Emission von en Aktien. Es gibt unterschiedliche Formen von Kapitalerhöhung.
MehrWertstromdesign Verschwendung beseitigen und nützliche Leistung erhöhen
Wertstromdesign Verschwendung beseitigen und nützliche Leistung erhöhen Was ist Wertstromdesign Unter einen Wertstrom versteht man alle Aktivitäten, (sowohl wertschöpfend, als auch nicht-wertschöpfend),
MehrGroßunternehmen vs. Kleinunternehmen
Detailauswertung Mitgliederbefragung Komplexität Großunternehmen vs. Kleinunternehmen Klein: bis 500 Mitarbeiter Groß: 500 bis über 10.000 Frage 1: Woraus ergibt sich in Ihrem Arbeitsbereich Komplexität?
Mehrallsafejungfalk Prozessoptimierung und Ladegut-Sicherung der Zukunft
allsafejungfalk Prozessoptimierung und Ladegut-Sicherung der Zukunft Wer sind wir? allsafe JUNGFALK GmbH & Co. KG gegründet 1964 Zurzeit etwa 190 Mitarbeiter Standort Engen im Hegau (Bodenseeregion) Mehrfache
MehrDurch die virtuelle Optimierung von Werkzeugen am Computer lässt sich die reale Produktivität von Servopressen erhöhen
PRESSEINFORMATION Simulation erhöht Ausbringung Durch die virtuelle Optimierung von Werkzeugen am Computer lässt sich die reale Produktivität von Servopressen erhöhen Göppingen, 04.09.2012 Pressen von
MehrOptimierung Liefertreue
Optimierung Liefertreue Vorwort Sehr geehrter Lieferant! Nur gemeinsam mit Ihnen lässt sich die gesamte Wertschöpfungskette optimieren. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, frühzeitige Einbindung und eine
MehrStammdaten Auftragserfassung Produktionsbearbeitung Bestellwesen Cloud Computing
Stammdaten Auftragserfassung Produktionsbearbeitung Bestellwesen Cloud Computing Finanzbuchhaltung Wenn Sie Fragen haben, dann rufen Sie uns an, wir helfen Ihnen gerne weiter - mit Ihrem Wartungsvertrag
MehrLosfertigung vs. Einzelstückfluss
Losfertigung vs. Einzelstückfluss Arbeit mit großen Losgrößen Warteschlangen lange DLZ durch Lager und Puffer Reduzierung der Losgrößen + Erhöhung der Frequenz bringt Arbeit mehr zum Fließen Kontinuierliche
MehrHerausforderung Liefertermintreue bei Herstellung und Versand von Brillengläsern
Herausforderung Liefertermintreue bei Herstellung und Versand von Brillengläsern Joachim Hug Leiter Supply Chain Management Carl Zeiss Vision GmbH, Aalen Agenda 1 2 3 4 ZEISS Supply Chain für Brillengläser
MehrWarum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität
Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen
MehrDas große ElterngeldPlus 1x1. Alles über das ElterngeldPlus. Wer kann ElterngeldPlus beantragen? ElterngeldPlus verstehen ein paar einleitende Fakten
Das große x -4 Alles über das Wer kann beantragen? Generell kann jeder beantragen! Eltern (Mütter UND Väter), die schon während ihrer Elternzeit wieder in Teilzeit arbeiten möchten. Eltern, die während
MehrPlus Strom. Das modulare System für Gewerbe, Handel und Industrie.
Plus Strom Das modulare System für Gewerbe, Handel und Industrie. Wie viel Plus hätten Sie gern? Unsere Energie ist Teil Ihrer Wertschöpfungskette. Und damit entscheidend für funktionierende Prozesse in
MehrOutsourcing und Offshoring. Comelio und Offshoring/Outsourcing
Outsourcing und Offshoring Comelio und Offshoring/Outsourcing INHALT Outsourcing und Offshoring... 3 Comelio und Offshoring/Outsourcing... 4 Beauftragungsmodelle... 4 Projektleitung vor Ort und Software-Entwicklung
MehrTGM Wirtschaftsingeneurwesen Stephan HÖSCH, Jahrgang 4 BBW. Lagerorganisation. 0. Zusammenfassung... 1. Lagertechnik... 2. Förderhilfsmittel...
Referat aus Betriebstechnik Nr. 69 Lagerorganisation 0. Zusammenfassung... 1. Lagertechnik... 2. Förderhilfsmittel... 3. Fördergüter... 4. Fördergutmengen und Umschlaghäufigkeit... 5. Lagerung... 6. Fördermittel...
MehrThe Beer Game Logistik am eigenen Leib erlebt
Schellingstrasse 24 D-70174 T +49 (0)711 8926 0 F +49 (0)711 8926 2666 www.hft-stuttgart.de info@hft-stuttgart.de The Beer Game Logistik am eigenen Leib erlebt Bildrechte an allen Bildern: Privat (Andrea
MehrWIE WIRKLICH IST DIE WIRKLICHKEIT WIE SCHNELL WERDEN SMART GRIDS WIRKLICH BENÖTIGT? DI Dr.techn. Thomas Karl Schuster Wien Energie Stromnetz GmbH
WIE WIRKLICH IST DIE WIRKLICHKEIT WIE SCHNELL WERDEN SMART GRIDS WIRKLICH BENÖTIGT? DI Dr.techn. Thomas Karl Schuster Wien Energie Stromnetz GmbH Agenda Einleitung Historisches zum Thema Smart Definitionen
MehrRÜSTZEITEN SENKEN, PRODUKTION BESCHLEUNIGEN DER SMED-PRAXIS-WORKSHOP IN IHREM HAUS
RÜSTZEITEN SENKEN, PRODUKTION BESCHLEUNIGEN DER SMED-PRAXIS-WORKSHOP IN IHREM HAUS DIE SMED-METHODE DAS KNOW-HOW, UM DIE STILLSTANDS- ZEITEN IHRER MASCHINEN ZU KÜRZEN Formel1-Rennen werden nicht nur gewonnen,
Mehr.. für Ihre Business-Lösung
.. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,
MehrBenchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie. Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012
Benchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012 Warum beschäftigen wir uns mit Wissensbewertung? ( 1978 (in Folie 2 Welchen
MehrUnsere Produkte. Wir automatisieren Ihren Waren- und Informationsfluss. Wir unterstützen Ihren Verkaufsaußendienst.
Die clevere Auftragserfassung Unsere Produkte Das smarte Lagerverwaltungssystem Die Warenwirtschaft für den Handel Wir unterstützen Ihren Verkaufsaußendienst. Wir automatisieren Ihren Waren- und Informationsfluss.
Mehr«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen
18 «Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen teilnimmt und teilhat.» 3Das Konzept der Funktionalen
MehrHerausforderungen 2013 der Marketingentscheider in B2B Unternehmen
Herausforderungen 2013 der Marketingentscheider in B2B Unternehmen Kurzbeschreibung Stärkere Kundenorientierung und sich daraus ergebender Innovationsdruck bei der Entwicklung kundenspezifischer Lösungen,
MehrFRAUNHOFER-INSTITUT FÜR
FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR Materialfluss und Logistik IML LEAN Warehousing Lean warehousing Lagerprozesse effizient gestalten Die Intralogistik ist ein zentraler Bestandteil der Distributionskette: Nur mit
MehrÜbung zur Vorlesung Beschaffung und Produktion WT 2013. Übung 1
Übung zur Vorlesung Beschaffung und Produktion WT 2013 Übung 1 Bitte bringen Sie zur Übung stets die Vorlesungsunterlagen, Ihre Mitschriften sowie Ihren Taschenrechner mit. In der Übung werden die Inhalte
MehrAgiles Bestandsmanagement in der Supply Chain eine Herkulesaufgabe... die sich lohnt
Agiles Bestandsmanagement in der Supply Chain eine Herkulesaufgabe... die sich lohnt Prof. Dr. Gerhard Heß 0171 14 525 06 Seite 1 1. Top-Thema Bestandsmanagement 2. Ansätze im Bestandsmanagement 3. Die
MehrNachholklausur der Modulprüfung zur Vorlesung Logistik und Supply Chain Management
Universität Regensburg Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Institut für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Controlling und Logistik Prof. Dr. Andreas Otto Nachholklausur der Modulprüfung zur Vorlesung
MehrKlausur zur Veranstaltung Industrielle Produktionssysteme im SS 04
Universität Hannover Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Produktionswirtschaft Prof. Dr. Stefan Helber Klausur zur Veranstaltung Industrielle Produktionssysteme im SS 04 Hinweise: Die Klausur
MehrInhalt. Kundenbindung langfristig Erfolge sichern 5 Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 Was Kundenorientierung wirklich bedeutet 11
2 Inhalt Kundenbindung langfristig Erfolge sichern 5 Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 Was Kundenorientierung wirklich bedeutet 11 Die Erfolgsfaktoren für Ihre Kundenbindung 17 Diese
MehrStudie über die Bewertung von Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen in Schleswig-Holstein
Studie über die Bewertung von Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen in Schleswig-Holstein Sehr geehrte Damen und Herren, in der heutigen Wissensgesellschaft sind die zentralen Ressourcen erfolgreicher
MehrBUSINESS SOFTWARE. www. sage.at
Unbegrenzt tiefe Explosionszeichnungen Internationale Features ITc Shop Der neue Webshop mit brillanter Anbindung an die Sage Office Line und enormem Leistungsumfang. Integriertes CMS Online-Payment Schnittstellen
Mehr360 - Der Weg zum gläsernen Unternehmen mit QlikView am Beispiel Einkauf
360 - Der Weg zum gläsernen Unternehmen mit QlikView am Beispiel Einkauf Von der Entstehung bis heute 1996 als EDV Beratung Saller gegründet, seit 2010 BI4U GmbH Firmensitz ist Unterschleißheim (bei München)
MehrDer Kostenverlauf spiegelt wider, wie sich die Kosten mit einer Änderung der Ausbringungsmenge (z.b. produzierte Stückzahl) ändern.
U2 verläufe Definition Der verlauf spiegelt wider, wie sich die mit einer Änderung der Ausbringungsmenge (z.b. produzierte Stüczahl) ändern. Variable Die variablen sind in der betriebswirtschaftlichen
Mehr----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,
MehrLEITFADEN zur Einstellung von Reverse Charge bei Metall und Schrott
LEITFADEN zur Einstellung von Reverse Charge bei Metall und Schrott (berücksichtigt die Rechtslage ab 01.01.2014) Der vorliegende Leitfaden zeigt Ihnen eine Möglichkeit auf, wie Sie die geltende Rechtslage
MehrZulassung nach MID (Measurement Instruments Directive)
Anwender - I n f o MID-Zulassung H 00.01 / 12.08 Zulassung nach MID (Measurement Instruments Directive) Inhaltsverzeichnis 1. Hinweis 2. Gesetzesgrundlage 3. Inhalte 4. Zählerkennzeichnung/Zulassungszeichen
MehrLeano. Erkenne Verschwendung. Schriftenreihe für Lean Management. Die 7 Arten der Verschwendung in der Produktion 1.0
Leano Schriftenreihe für Lean Management Erkenne Verschwendung Die 7 Arten der Verschwendung in der Produktion 1 1.0 leano 3 Erkenne Verschwendung Warum ist das wichtig? Weil die Prozesse in der Produktion
MehrArchitektur von SN. New Economy Architektur von SN Page 1
Architektur von SN Titel des Lernmoduls: Architektur von SN Themengebiet: New Economy Gliederungspunkt im Curriculum: 2.3.3.1.3 Zum Inhalt: Es wird Ihnen in diesem Modul anhand von drei Modellen gezeigt,
MehrSofort und zielgerichtet. Basis Know-how. Wie Sie die elementarsten Fehler beim Automatisieren vermeiden! zum maschinellen Erfolg!
Basis Know-how Industrieautomatisierung Folge 4 von 7 Wie Sie die elementarsten Fehler beim Automatisieren vermeiden! Sofort und zielgerichtet zum maschinellen Erfolg! Michael Rath Inhalt Folge 4 Handlingsystem
MehrIshikawa-Diagramm. 1 Fallbeispiel 2. 2 Was ist ein Ishikawa-Diagramm 2. 3 Vorgehen bei der Erstellung eines Ishikawa-Diagramms 2.
Ishikawa-Diagramm 1 Fallbeispiel 2 2 Was ist ein Ishikawa-Diagramm 2 3 Vorgehen bei der Erstellung eines Ishikawa-Diagramms 2 4 Vorteile 5 5 Nachteile 5 6 Fazit 5 7 Literaturverzeichnis 6 1 Fallbeispiel
MehrVerpasst der Mittelstand den Zug?
Industrie 4.0: Verpasst der Mittelstand den Zug? SCHÜTTGUT Dortmund 2015 5.11.2015 Ergebnisse einer aktuellen Studie der Technischen Hochschule Mittelhessen 1 Industrie 4.0 im Mittelstand Ergebnisse einer
MehrTo buy or not to buy? Wann ist Outsourcing sinnvoll?
To buy or not to buy? Wann ist Outsourcing sinnvoll? Stefanie Schulz ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH Eisenach, am 21. März 2007 Seite 2 Thesen zum Vortrag 1. Outsourcing kostet kurzfristig Geld, kann aber
MehrSSC BP MUSTERPRÜFUNG Prüfungsfach: Supply Chain Management
Prüfungsfach Prüfungsdauer Supply Chain Management (Fallstudie) 1 Stunde Anzahl Aufgabenblätter 7 Bitte bei den Lösungsblättern nicht auf die Rückseite schreiben! Bitte beachten Sie: Sollten Sie bei der
MehrLineargleichungssysteme: Additions-/ Subtraktionsverfahren
Lineargleichungssysteme: Additions-/ Subtraktionsverfahren W. Kippels 22. Februar 2014 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 2 2 Lineargleichungssysteme zweiten Grades 2 3 Lineargleichungssysteme höheren als
MehrIndustrie 4.0 Eine Vision auf dem Weg zur Wirklichkeit
Eckard Eberle, CEO Industrial Automation Systems Industrie 4.0 Eine Vision auf dem Weg zur Wirklichkeit siemens.com/answers Industrie 4.0 Was ist das? Der zeitliche Ablauf der industriellen Revolution
Mehr3. MOTORISTEN-Kongress. Elektronische Bestellungen - Die Vorteile von Standards. Referent: Horst Geiger
Elektronische Bestellungen - Die Vorteile von Standards Referent: Horst Geiger Begriffsklärungen vorab: EDI = Electronic Data Interchange Datenformate: XML, EDIFACT, CSV sowie deren Derivate werden in
MehrNachhaltige Beschaffung führt zu Wettbewerbsvorteilen
Nachhaltige Beschaffung führt zu Wettbewerbsvorteilen Kerkhoff Consulting GmbH 22. November 2011 Jens Hornstein Kerkhoff Consulting ist Mitglied im BME, BDU und BDI Förderkreis. Einleitung Weltweite Ressourcen
MehrPIERAU PLANUNG GESELLSCHAFT FÜR UNTERNEHMENSBERATUNG
Übersicht Wer ist? Was macht anders? Wir denken langfristig. Wir individualisieren. Wir sind unabhängig. Wir realisieren. Wir bieten Erfahrung. Für wen arbeitet? Pierau Planung ist eine Gesellschaft für
MehrHerausforderungen für das Qualitätsmanagement in der Supply-chain
Herausforderungen für das Qualitätsmanagement in der Supply-chain Total Quality Supply Ludwig Schwartz Aachen, 30.8.2012 Begrüßung und Einleitung durch den Vorsitzenden der Geschäftsführung SGSD Herrn
MehrProzessmanagement Grundlagen
Ihr Name Prozessmanagement Grundlagen Input (Eingabe) Fachabteilung Veranstaltung Datum Ort Prozess (Tätigkeit) Output (Ausgabe) Name des Präsentators Überblick zum Inhalt Herausforderungen für Unternehmen
Mehrsage Office Line und cobra: die ideale Kombination!
sage Office Line und cobra: die ideale Kombination! 1 Sage und cobra: Die Kombination und ihre Synergieeffekte! Unternehmen brauchen eine ERP-Lösung zur Verwaltung und Abwicklung ihrer Geschäftsprozesse.
MehrFluid Management. Service, der sich lohnt. FLUID SERVICE PLUS GmbH
FLUID SERVICE PLUS GmbH Fluidmanagement Fluid Management Service, der sich lohnt. Kühlschmierstoffservice Schmierwartung Beschaffung Lagerbewirtschaftung Präventive Instandhaltung Barcode Managementsystem
Mehragitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung
agitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung Der Inhalt dieses Vortrages Moderne Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen, ihre Mitarbeiter
MehrDAS PARETO PRINZIP DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG
DAS PARETO PRINZIP DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG von Urs Schaffer Copyright by Urs Schaffer Schaffer Consulting GmbH Basel www.schaffer-consulting.ch Info@schaffer-consulting.ch Haben Sie gewusst dass... >
MehrUnser Kunde Grundfos. Zentrales Lager für gebündelte Kräfte
Unser Kunde Grundfos Zentrales Lager für gebündelte Kräfte Einführende Zusammenfassung: Grundfos ist einer der Weltmarktführer im Bereich Pumpen. In Ungarn ist das Unternehmen mit Stammsitz in Dänemark
MehrCOLORING THE WORLD 15053049/8-2015-07
COLORING THE WORLD Seit fast dreißig Jahren engagiert sich Movacolor dafür die Welt auf nachhaltige Weise farbenfroh zu machen. Hierfür entwickeln wir hochpräzise gravimetrische und volumetrische Dosiersysteme.
MehrLivermore-Dow Jones-Analyse von 1959 bis 2004 Dow Jones 01.11.1959 bis 01.11.2004 blau: L5 rot: L1
Livermore-Dow Jones-Analyse von 1959 bis 2004 Dow Jones 01.11.1959 bis 01.11.2004 blau: L5 rot: L1 Dow Jones 01.11.1959 bis 01.11.1964 blau: L5 rot: L1 1 Dow Jones 01.11.1964 bis 01.11.1969 blau: L5 rot:
MehrGeyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität.
Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Verantwortung statt Versprechen: Qualität permanent neu erarbeiten. Geyer & Weinig ist der erfahrene Spezialist für Service Level Management.
MehrKonzepte und Methoden des Supply Chain Management. Kapitel 5 Controlling Modul Produktionslogistik W 2332-02 SS 2015
Konzepte und Methoden des Supply Chain Management Kapitel 5 Controlling Modul Produktionslogistik W 233202 SS 2015 Zielsetzungen des Supply Chains Managements hohe Flexibilität niedrige Bestände + Durchlaufzeiten
MehrLogistiklösungen. C-Teile-Management
Logistiklösungen C-Teile-Management Kroning GmbH Industrie- und Landtechnik Stefan Warcaba Projektmanager Inhalt 1. Definition C-Teile 2. C-Teile DER Kostentreiber 3. Der konventionelle Beschaffungsprozess
MehrDer Produktlebenszyklus
Der Produktlebenszyklus Begriffsdefinition Der Produktlebenszyklus beschreibt die Lebensphasen und dauer eines Produktes von seiner Einführung bis zu seinem Ausscheiden vom Markt gemessen an den Größen
MehrVollautomatische Kanallager
Vollautomatische Kanallager Wirtschaftliche Lösungen für Ihren Materialfluss Lagertechnik Fördertechnik Rechnersysteme Steuerungssysteme www.sivaplan.de KANALLAGER BIETEN MEHR SIVAplan ist einer der Pioniere
MehrErfolgsfaktoren im E-Commerce bei Ravensburger
Erfolgsfaktoren im E-Commerce bei Ravensburger Spieleklassiker von Ravensburger Ravensburger ist der führende Anbieter von Puzzle, Spielen und Beschäftigungsprodukten in Europa und einer der führenden
MehrStudie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell
Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell (Auszug) Im Rahmen des EU-Projekts AnaFact wurde diese Umfrage von Frauenhofer IAO im Frühjahr 1999 ausgewählten
MehrKapital- und Prozesskosten senken mit integrierten Logistik- und Finanzprozessen per WebEDI oder EDI
Kapital- und Prozesskosten senken mit integrierten Logistik- und Finanzprozessen per WebEDI oder EDI Martin Engelhardt 2009-06-17 2009 SupplyOn AG Hohe Bestände und damit hohe Kapitalkosten häufig wegen
MehrAllgemeine BWL - WS 2008/2009
Fachhochschule Wiesbaden Allgemeine BWL - WS 2008/2009 Einführung, Beschaffung und Produktion ln@syracom.de Vorlesungsinhalte I. Einführung in die Betriebswirtschaftslehre II. Beschaffung 1. Aufgaben,
MehrWir haben viel vor. Einige spannende Einblicke in diesen Prozess möchten wir Ihnen mit dieser Broschüre geben.
f u t u r e i n m o t i o n W i l l k o m m e n b e i V O G E L A n t r i e b s t e c h n i k In mittlerweile dritter Unternehmer-Generation stehen wir für innovative und zuverlässige Technologie im Getriebebau
MehrWiP. Wachstum im Projektgeschäft +20% +90% +25% Wachstum. Liefertreue. Output. schneller besser maschinen bauen
WiP Wachstum im Projektgeschäft +20% Wachstum +90% Liefertreue +25% Output Schneller werden und Marktanteile gewinnen Im Projektgeschäft leben Sie mit Unsicherheiten. Klar. Und dennoch: Wünschen Sie sich
MehrEnjoy OCI direkt in SAP mit dem SAP Open Catalog Interface (SAP OCI)
Enjoy OCI direkt in SAP mit dem SAP Open Catalog Interface (SAP OCI) MM-FB-005 Seite 1 (5) SAP Apps by ISC SAP Apps by ISC Die ISC bildet mit ihren Tochtergesellschaften eine innovative IT-Dienstleistungsgruppe.
MehrDas Warenwirtschaftswunder
Das Warenwirtschaftswunder UNSERE HISTORIE Mit Individualität zum Produkterfolg. Die Geschichte der VARIO Software GmbH beginnt schon einige Jahre vor ihrer Gründung. Zunächst auf Projektbasis programmierte
MehrSpotlight 5 Gründe für die Sicherung auf NAS-Geräten
Spotlight 5 Gründe für die Sicherung auf NAS-Geräten NovaStor Inhaltsverzeichnis Skalierbar. Von klein bis komplex.... 3 Kein jonglieren mehr mit Wechselmedien... 3 Zentralisiertes Backup... 4 Datensicherheit,
MehrMobile Intranet in Unternehmen
Mobile Intranet in Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage unter Intranet Verantwortlichen aexea GmbH - communication. content. consulting Augustenstraße 15 70178 Stuttgart Tel: 0711 87035490 Mobile Intranet
MehrGemeinsamer Bericht gem. 293 a AktG. des Vorstands der Allianz AG, München, und
Gemeinsamer Bericht gem. 293 a AktG des Vorstands der Allianz AG, München, und des Vorstands der CM 01 Vermögensverwaltung 006 AG (künftig: Allianz Global Risks Rückversicherungs-AG ), München zum Beherrschungs-
MehrStuPro-Seminar Dokumentation in der Software-Wartung. StuPro-Seminar Probleme und Schwierigkeiten in der Software-Wartung.
StuPro-Seminar Dokumentation in der Software-Wartung StuPro-Seminar Probleme und Schwierigkeiten in der Software-Wartung Folie 1/xx Software-Wartung: theoretisch Ausgangslage eigentlich simpel: fertige
MehrTender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen
Tender Manager Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Der plixos Tender Manager reduziert drastisch den Aufwand bei der Durchführung
MehrInside. IT-Informatik. Die besseren IT-Lösungen.
Inside IT-Informatik Die Informationstechnologie unterstützt die kompletten Geschäftsprozesse. Geht in Ihrem Unternehmen beides Hand in Hand? Nutzen Sie Ihre Chancen! Entdecken Sie Ihre Potenziale! Mit
MehrWas ist Logistik? Logistik. Material. Waren Lager. Transport. Umschlag. Dienstleistungen Informationen. genauer : Unternehmen.
Was ist Logistik? Güter Dienstleistungen Informationen Unternehmen Logistik Produkt genauer : Logistik Material Waren Lager Transport Umschlag Logistik in einem Unternehmen Logistik Beschaffung Produktion
MehrPKV-Info. Lohnt der Wechsel innerhalb der PKV?
PKV-Info Lohnt der Wechsel innerhalb der PKV? 2 Die Unternehmen der privaten Krankenversicherung (PKV) stehen miteinander im Wettbewerb. Das ist so gewollt, zum Nutzen der Versicherten. Denn jeder Wettbewerb
MehrVirtual Roundtable: Business Intelligence - Trends
Virtueller Roundtable Aktuelle Trends im Business Intelligence in Kooperation mit BARC und dem Institut für Business Intelligence (IBI) Teilnehmer: Prof. Dr. Rainer Bischoff Organisation: Fachbereich Wirtschaftsinformatik,
MehrMit dem richtigen Impuls kommen Sie weiter.
Mit dem richtigen Impuls kommen Sie weiter. Editorial ERGO Direkt Versicherungen Guten Tag, die Bedeutung von Kooperationen als strategisches Instrument wächst zunehmend. Wir haben mit unseren Partnern
Mehr