und Qualität Supply Chain Management als strategische Aufgabe Zulieferer suchen und finden Innovationsprojekte

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1 MQ Management und Qualität Ausgabe 11/ Jahrgang CHF / 13,50 ISSN Das Magazin für integrierte Managementsysteme Zulieferer suchen und finden Supply Chain Management als strategische Aufgabe Innovationsprojekte Werkzeuge statt Patentrezepte Seite 8 Corporate Governance Frameworks für die IT-Sicherheit Seite 18 Arbeitssicherheit praktisch Unfälle im Büro vermeiden Seite 26 Automation in Labors Im «Proben-Taxi» unterwegs Seite 32 WBCSD-Präsident Peter Bakker: «Ökologische und soziale Risiken mit einbeziehen»

2 Improve die Leadersoftware im Bereich KVP: Qualitätsmanagement in unerreichter Einfachheit. So mühelos war es in der Tat noch nie, sich im Qualitätskosmos zielsicher zurechtzufinden und den KVP-Gedanken in Ihrem Unternehmen konsequent umzusetzen. Mit seiner begeisternden Einfachheit schafft die webbasierte Lösung Improve Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitenden. Erst so entfaltet sich die effizienzsteigernde Wirkung und bringt Ihre Prozesse stetig voran. Synprovis GmbH Spillgässli 33, CH-6205 Eich Telefon +41 (0)

3 APROPOS INHALT Lieferantenmanagement auch eine Frage der Kultur Einmal pro Jahr ist St.Gallen so etwas wie die Hauptstadt der Schweizer KMU. Dies nicht, weil es an der dortigen Universität ein Institut für Klein- und Mittelunternehmen gibt, sondern weil immer im Oktober der Schweizer KMU-Tag stattfindet dieses Jahr am 24. Oktober. Der heurige Anlass stand unter dem Motto «KMU und ihre Kunden Aspekte einer besonderen Beziehung». Dass diese Beziehung durchaus besonders sein kann, zeigt das Beispiel einer mittelständischen Firma aus dem Kanton Luzern, die einen Global Player aus den USA als Kunden hat. Bis diese Beziehung richtig zustande kam, war es ein steiniger Weg. Denn das Lieferantenmanagement amerikanischer Prägung war mit einigen Fallstricken gepflastert. Auch ein 90-seitiges Vertragswerk nützte da wenig, so lange es vom Management der US-Firma abgelehnt wurde. Eine Frustreaktion des Geschäftsführers jener Schweizer Firma war dann aber das entscheidende Moment, um die Amerikaner doch noch beliefern zu dürfen: Er verbrannte kurzerhand den gescheiterten Vertrag und schickte die Asche in die USA. Mit so viel Engagement hatten die Amerikaner wohl nicht gerechnet und zeigten sich beeindruckt. Man war fortan im Geschäft. Dieses Beispiel zeigt: Ein institutionalisiertes und standardisiertes Lieferantenmanagement ist sicher eine gute Sache. Doch hin und wieder soll auch das Bauchgefühl entscheiden, wer in die Supply Chain wirklich hineinpasst. Kunden wie auch Lieferanten gilt es zu pflegen. Denn heute sollten nicht nur Liefertreue, Produkt- und Servicequalität oder Kosten ein Faktor sein, sondern auch die jeweilige Kultur des Geschäftspartners. Wie diese wirklich ist, zeigt sich spätestens dann, wenn irgendeinmal ein Fehler in einer Charge auftaucht. Wer vorher alles richtig gemacht hat, darf auf die Loyalität des Kunden hoffen. Doch wie in allen anderen Formen von Beziehungsverhältnissen gilt auch hier: Jeder ist irgendwie ersetzbar. Thomas Berner Chefredaktor Titelbild: Gilles Lougassi / fotolia.com FLASH Mitarbeiter, die sich Gedanken machen 4 Weshalb das Glück der Belegschaft ein beachtlicher Renditefaktor ist Von Hartmut Volk BUSINESS EXCELLENCE Wie KMU ihre Innovationskraft stärken können 8 Interdisziplinäre Zusammenarbeit Von Andrea L. Sablone und Hagen Worch Der Mix machts 12 Erfolgreiches SOP-Management Von Götz Andreas Kemmner Als Unternehmen im Internet besser auffindbar 14 Suchmaschinenoptimierung Von Christian Iten Ein wichtiger Prozess der Supply Chain 16 Lieferanten beurteilen und vergleichen Daniel E. Bubendorf RISIKEN MANAGEN Frameworks für die IT-Sicherheit 18 Eine Disziplin der Corporate Governance Von Markus Pfister SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten Keine Science-Fiction, nur eine Frage der Sicherheit 21 Machine-to-Machine-Communication erfordert Umdenken bei der Unternehmenssicherheit Von Roger Gomringer Kritische Erfolgsfaktoren für Informationssicherheits-Programme 24 Cyberbedrohungen Von Klaus Julisch Unfällen im Büro vorbeugen 26 Arbeitssicherheit im Dienstleistungssektor Von Serge Pürro «Ökologische und soziale Risiken miteinbeziehen» 28 Bessere Entscheidungen treffen Interview: Simone Nägeli Gut geplant ist halb gerettet 30 Flucht- und Rettungspläne Von Marco Wunderle QUALITÄT SICHERN Flotte Fahrt mit dem Proben-Taxi 32 Automatisierung im Labor Von Peter Weber und Ellen-Christine Reiff Intelligente QS-Lösung trifft vielseitige Verpackung 35 Qualitätsprüfung bei Wellpappe In Rekordzeit zur Zertifizierung 36 Integriertes Managementsystem im Hochschulbetrieb Von Dr. Iris Bruns RUBRIKEN MARKT-INFOS Szene 6 Marketplace 20 Produktenews 23 Meetingpoint 34 Agenda/Impressum 38

4 FLASH Weshalb das Glück der Belegschaft ein beachtlicher Renditefaktor ist Mitarbeiter, die sich Gedanken machen Von Hartmut Volk Jahrzehntelang war Wachstum um fast jeden Preis das Mass aller Dinge. Jetzt hat die Glücksökonomie begonnen, den scheinbar unwissenschaftlichen Zusammenhang zwischen Wirtschaft und Glück zu untersuchen. So beginnt der Klappentext zum Buch «Glück Macht Erfolg», welches dem Wirtschaftsfaktor «Glück» nachgeht. Belegschaften, die unglücklich vor sich hin werkeln, arbeiten ja nicht nur lustlos unkonzentriert, was Kunden heute in einem zunehmenden Masse allerorten zu spüren bekommen. Mindestens genauso, wenn nicht noch gravierender bei dem stetig ansteigenden Innovationstempo, fällt ins Gewicht, dass es ihnen schnurzpiepegal ist, was sich draussen tut, woher und wohin der Wind des Wandels weht, was die Konkurrenz so treibt, mit welchen Wünschen Interessenten und Kunden an sie herantreten, wo sich Reklamationen häufen, ob Beanstandungen sach- und fachgerecht bearbeitet werden. Glück als ökonomischer Faktor «Dank» dieser innerbetrieblichen Blindheit fehlen dem Unternehmen all die kleinen Beobachtungen «von unten», die sinnvollerweise gebraucht werden, um die theoretischen Überlegungen der Geschäftspolitik und -strategie praktisch zu unterfüttern. Damit ist ein Betrieb keineswegs blind für Entwicklungen, Schwachstellen und Problempunkte, sehr wohl aber einäugig und reaktionsträger. Handlungsstarke Sensibilität für das Aktuelle wie das Kommende ist auf die Unterstützung Eine Zahl lässt aufhorchen. «Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema», schreibt Dorette Segschneider in ihrem Buch «Glück Macht Erfolg»*. Das bewiesen nicht nur die Lehrstühle für Glücksökonomie an zahlreichen deutschen und internationalen Hochschulen, «sondern das wird zuallererst in einer schockierenden Zahl des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts (HWWI) deutlich: 364 Milliarden Euro gehen der deutschen Wirtschaft jährlich verloren, weil die Menschen an ihren Arbeitsplätzen unglücklich sind». Unglückliche Mitarbeitende kosten Geld Glückliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Erfolgsgaranten? Lassen wir die beachtliche Summe sie entspricht ca. 16 % des realen Bruttoinlandsprodukts von 2010 Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D Bad Harzburg. Kontakt: einmal dahingestellt sein und richten das Augenmerk auf das Phänomen dahinter. Und das kennt jeder. Wer unglücklich ist, versinkt in diesem Gefühl. Ein unglücklicher Mensch nimmt kaum noch wahr, was um ihn herum passiert, das interessiert nicht mehr, erreicht ihn auch nicht mehr. Wird nun aus diesem Gefühl heraus gearbeitet, dann wird das für die Unternehmen in der Tat eine teure Angelegenheit. Und mit Blick auf deren Zukunft auch eine brisante. Dorette Segschneider: «Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema.» Foto: Gregor Albrecht/www.dorettesegschneider.de 4

5 FLASH aus der Breite des Unternehmens angewiesen, auf Mitarbeiter, die sich Gedanken machen und Vorgesetzte, die das zu schätzen wissen. Aus dieser Perspektive erweist sich das Glücksempfinden der Belegschaft als unzweifelhaft ernst zu nehmender ökonomischer Faktor. Das Glückempfinden der Belegschaft ist ein ernst zu nehmender ökonomischer Faktor. Und, fahrlässig ignoriert, als oft verkannter eigentlicher Ursprung von Ansehensverlusten, verzögerten notwendigen Anpassungen, wenig bedachtem überstürztem Reagieren auf Versäumtes und Ertragseinbrüchen. Unternehmensimage, -wert und -ertrag sind, so gesehen, auch «Glückssache». Werden über dieses Empfinden doch massgeblich die Verhaltensweisen gesteuert, die einem Betrieb vielerlei Vorteile verschaffen, sowohl in der Routine des täglichen Tuns und Lassens als auch und hier ganz besonders im kraftvollen Mitgehen mit der Dynamik des Wandels. Und so drückt die diesbezügliche Ignoranz über die Kratzer an der Reputation, das hinterherhinkende betriebliche Innovationsverhalten, das dadurch ausgelöste übereilte Nachholenwollen des Zukurzgekommenen und kritische Aufwand-Ergebnis-Diskrepanzen Unternehmensimage, -wert und -ertrag nach unten. Bedenkenswerte Punkte Was es also zu bedenken gilt, ist: Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, greifen nicht automatisch zu einer betriebsüblichen oder augenscheinlich naheliegenden Lösung, sondern denken darüber hinaus kunden- oder problemspezifisch aus dem Rahmen des Gewohnten fallende Lösungsmöglichkeiten an und ziehen entsprechende Alternativen in Betracht. sind neugierig, achten auf und halten Ausschau nach Neuerungen, beziehen Unkonventionelles im Arbeitsablauf in ihre Überlegungen ein, trachten danach, es auszuprobieren und im Ergebnis zu bewerten. Sie fürchten nicht versuchendes, experimentelles Handeln und die damit möglicherweise verbundenen Fehlschläge, die sie nicht frustrieren, sondern als weiterführende Erfahrungen registrieren. belassen es nicht beim ersten Gedanken, sondern denken Gedanken weiter. So wie es Einstein einmal formuliert hat: Bei kreativaufgeschlossenen Menschen löst jeder Gedanke neue Überlegungen aus und wird so zu einer Assoziationskette. denken originell in neuen Bahnen, Zusammenhängen und Wirkungsweisen. Dabei ist ihnen bewusst, Innovation ist nicht ausschliesslich der Sprung in das grundsätzlich noch nicht Dagewesene. Innovieren ist nicht minder das Verwenden und Benutzen des schon Vorhandenen auf eine neue Art und Weise, in anderen Bereichen und Zusammenhängen. verfangen sich nicht im Hergebrachten des landläufigen Betrachtens und Denkens. Sie vermögen Gegebenheiten aller Art in neuem Licht und aus anderer Perspektive zu sehen. Damit fällt es ihnen leichter, das Wesentliche eines Gedanken, einer Konstellation oder einer Problematik zu erfassen, Schlüsse daraus zu ziehen und den Erkenntnisgewinn anderweitig Nutzen stiftend anzuwenden. erschöpfen sich nicht im Hervorsprudeln von Ideen in Brainstormingmanier. Ihre spontanen Eingebungen und «Geistesblitze» können sie konkretisieren, ausarbeiten, ausfeilen und daran mitwirken, sie in betrieblich Verwendbares zu überführen. Zum Weiterlesen * Dorette Segschneider: Glück Macht Erfolg Wie Glück zu mehr Rendite führt. Verlag Neue Zürcher Zeitung / Frankfurter Allgemeine Buch Seiten, 24,90 / A 25,60 / CHF Oliver Haas: Corporate Happiness als Führungssystem Glückliche Menschen leisten mehr. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2010, 240 Seiten, 34,95 / A 36,00 / CHF Hans H. Hinterhuber: Führen mit strategischer Teilhabe. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2013, 174 Seiten, 29,95 / A 30,80 / CHF (Die zweite, wesentlich erweiterte Auflage erscheint Ende 2014) wissen, dass Menschen auch Launen und Stimmungen, dass sie gute und wenige gute Tage haben Vorgesetzte ebenso wie die Kolleginnen und Kollegen und natürlich auch sie selbst. Die daraus erwachsende Nachsicht und die erfahrungsgestärkte Gewissheit, dass ein nächster Tag meist schon wieder eine ganz andere diesbezügliche «Wetterlage» haben kann und wird, machen sie zu in der Grundtendenz gelassenen, angenehmen Zeitgenossen, die sich nicht als permanentes Streichholz für die sich im Verhalten der anderen zeigende Reibefläche präsentieren. Wer nimmt, der muss auch zu geben bereit sein. sind last but not least Selbstoptimierer. Die vielleicht hervorstechendste Eigenschaft von Mitarbeitern, die sich Gedanken machen, ist deren Bereitschaft, nicht nur ihr Drumherum und das, was sich tut, unaufgeregt, unbefangen und unvoreingenommen in den Blick zu nehmen, sondern auch sich selbst und aus eigenem Antrieb an sich zu arbeiten. Und mit dieser Eigenschaft tragen sie spürbar zur atmosphärischen Aufhellung des Unternehmens wie zur Erweiterung und Vervollkommnung der dem Betrieb zur Verfügung stehenden Ressourcen bei. Ein Geben und Nehmen Letzteres ist vielleicht das grösste Geschenk, was ein Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber in der heutigen Zeit machen kann: Nicht in sich selbst zu versanden, nicht «dicht» zu machen, sich nicht aus der Mitverantwortung zu stehlen und den Laden nicht einfach laufen zu lassen. Allerdings, was in diesem Zusammenhang von den Arbeitgebern nicht vergessen werden darf: Wer nimmt, der sollte, der muss auch zu geben bereit sein. Für Glück suchende Betriebe darf reziproker Altruismus deshalb kein Buch mit sieben Siegeln sein. 5

6 SZENE Beste Fabrik Das beliebteste Seminarhotel Ausgezeichnet als «beste Fabrik im deutschsprachigen Raum» die Geschäftseinheit ABB Traction. Foto: ABB Die ABB Traction ist kürzlich mit dem «Industrial Excellence Award 2014» für die beste Fabrik im deutschsprachigen Raum ausgezeichnet worden. Die Geschäftseinheit im aargauischen Turgi hat sich auf die Entwicklung und Produktion von Bahnstromrichtern und Traktionspaketen für den Antrieb und die elektrische Ausrüstung von Schienenfahrzeugen spezialisiert. In dem seit 1995 jährlich durchgeführten Wettbewerb werden alle Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette überprüft. «Die Jury beeindruckte, dass eine Produktion in einem Hochlohnland wie der Schweiz über mehr als ein Jahrzehnt verlässlich zweistellige Wachstumsraten zeigt und in einem harten internationalen Wettbewerb Marktanteile gewinnt», sagte Remo Lütolf, Vorsitzender der Geschäftsleitung von ABB Schweiz. Neben optimierten Prozessen in Engineering, Supply Chain Management und Produktion wurden besonders die enge Zusammenarbeit mit den Fahrzeugherstellern und Bahnbetreibern, die starke Verknüpfung von Neugeschäft und Service, die schnelle Umsetzung von Innovationen sowie die Internationalisierungsstrategie hervorgehoben, wie es heisst. Der Preis wird von mehreren renommierten internationalen Wirtschaftsschulen unter der Leitung der deutschen WHU und des IN- SEAD in Frankreich vergeben. Infos: Die Firma SPEKTRAmedia, ein auf Human Resource Management spezialisiertes Unternehmen, befragt seit 1996 im Rahmen einer jährlichen FOCUSwahl Trainer, Ausbildungsverantwortliche und Seminarveranstalter, um die Hotels zu ermitteln, welche in allen Belangen überzeugen. Die Bewertung findet dabei in den drei Kategorien Business, Comfort und Tagungszentrum statt. Bei der diesjährigen Wahl konnte das See- & Parkhotel Feldbach in Steckborn die Profis auf der ganzen Linie überzeugen. Es wird in der Kategorie Comfort auf dem ersten Platz geführt. Für Gastgeberin Yvonne Simml und ihr Team ist das ein Beweis, dass ihre Philosophie überzeugt, und ein Kompliment für einen ganz besonderen Veranstaltungsort, wie es heisst. Kernstück des See- & Parkhotels Feldbach ist ein Klostergebäude aus dem 13. Jahrhundert, das seinen historischen Charme in Verbindung mit der topmodernen Gastronomie- und Seminarausstattung bewahrt hat. Die historischen Klostermauern beherbergen Gastronomie und Seminarräume für verschiedene Gruppengrössen. Infos: Exportprojekte einreichen Auch im nächsten Jahr wird Switzerland Global Enterprise (S-GE, vormals Osec) ihren «Export Award» verleihen, der im Rahmen des Aussenwirtschaftsforums am 23. April 2015 in Zürich überreicht wird. Gemäss S-GE zeigt der Preis auf, wie exzellent Schweizer und Liechtensteiner Unternehmen sich in der globalen Wirtschaft positioniert haben. Die ausgezeichneten Projekte würden anderen Unternehmen als Inspiration für eigene Exportvorhaben dienen. Die Kategorie «Step-in» würdigt einen herausragenden Markteintritt, wie die S-GE schreibt. Die neunköpfige Jury wählte 2014 beispielsweise die Habegger AG aus. Die Regensdorfer Firma entwickelt, plant und realisiert mediale Erlebniswelten schaffte das Unternehmen mit zwei Grossprojekten den Markteintritt in die Golfregion. In der Kategorie «Success» machte das letzte Mal die Sensile Technologies AG aus Morges das Rennen. Dank einer proaktiven Expansionsstrategie habe das Westschweizer KMU mit seiner energiesparenden Technologie speziell in den skandinavischen Ländern seit Jahren grosse Erfolge erzielt. Das Unternehmen erwirtschaftet in den Nordics heute rund 25% seines Umsatzes. In der Kategorie «Success» sind gemäss Exportförderer nachweisliche Erfolge gefragt. Das Unternehmen müsse schon mindestens drei Jahre im Zielmarkt aktiv sein. Die Kategorie «Step-in» stehe hingegen für Expansionsprojekte, bei denen ein Unternehmen neu in einem Zielland tätig sei. Bewertet werde bei beiden Kategorien das gesamte Projekt, von der Idee über die Ausgestaltung und Weiterführung bis zum Projektausbau, so die S-GE. Hiesige und Liechtensteiner Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen exportieren, können sich noch bis 31. Dezember 2014 für den Award bewerben. Infos: 6

7 SZENE Finanzieren und Absichern von internationale Geschäften Fach- und Führungskräfte aller Branchen erleben es immer wieder als wahre Herausforderung internationale Geschäfte. Mit der Globalisierung der Handelsbeziehungen sind die Anforderungen an die Gestaltung von Verträgen deutlich gestiegen. Ohne juristisches Spezialwissen kommen Mitarbeitende aus Verkauf, Einkauf, Beschaffung, Projektleitung und Geschäftsleitung heute nicht mehr aus. Die wichtigsten Kenntnisse über die Mittel der Exportfinanzierung sind unabdingbar ebenso das nötige Know-how im Aufsetzen von Verträgen. Nur wer Vertragsbestandteile wie zum Beispiel Garantien und Akkreditive gekonnt einsetzen kann, hat Gewähr für sichere Auslandgeschäfte. Diese aktuelle Thematik wird am Seminar der Schweizerischen Normen-Vereinigung (SNV) «Internationale Geschäfte richtig finanzieren und absichern» eingehend beleuchtet. Es referieren ausgewiesene Fachleute über ihre Erfahrungen und geben wertvolles Wissen weiter. Die Veranstaltung findet am 2. Dezember 2014 in Kloten statt. Infos: Im Zeichen von Industrie 4.0 Viel zu lange schon wird Industrie 4.0 als rein technologische Revolution gesehen. Beim 6. Forum Effektive Fabrik in Hockenheim zeigten Experten aus Wissenschaft und Industrie auf, dass es dabei definitiv um mehr geht. Dass der effiziente Umgang mit materiellen und energetischen Ressourcen heute und künftig noch mehr von Bedeutung ist, erklärte Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker, Umweltwissenschaftler, Klimaforscher und Schirmherr des Forum Effektive Fabrik, eindrucksvoll unter Nennung zahlreicher Beispiele. Nur durch eine gesteigerte Prozess- und Ressourceneffizienz ist eine Weltbevölkerung von sieben Milliarden Menschen mit europäischem Wohlstandsniveau darstellbar. Was das mit dem Wirtschaftsstandort Deutschland und Industrie 4.0 zu tun hat, konnte Prof. Dr.-Ing. Jürgen Kletti, geschäftsführender Gesellschafter der MPDV Mikrolab GmbH, aufzeigen, indem er die bisherigen Erfolge von Manufacturing- Execution-Systemen (MES) und die Erwartungen an deren Weiterentwicklung kurz darstellte. Jochen Schumacher, Director MPDV Campus, stellte fest, dass Ressourceneffizienz bereits im Kleinen beginnt in jedem einzelnen Fertigungsbetrieb. Durch eine zielgerichtete Kombination aus Lean- Manufacturing-Methoden und moderner Fertigungs-IT können sich Unternehmen Schritt für Schritt einer perfekten Produktion annähern und durch einen gelebten kontinuierlichen Verbesserungsprozess diesen Status auch halten bzw. ausbauen. Welchen Nutzen der langjährige MES-Anwender Gerhardi Kunststofftechnik GmbH aus der MES- Lösung HYDRA von MPDV zieht, wusste Thomas Dinter, Geschäftsführer der Gerhardi Gruppe, zu berichten. Mit viel Geduld und vor allem Akzeptanz bei den Werkern führte Gerhardi vor mehr als zehn Jahren HYDRA ein und steigerte damit nachhaltig sowohl die Transparenz in der Fertigung als auch die Produktivität. Als Garant der eigenen Wettbewerbsfähigkeit ist das MES bei Gerhardi nicht mehr wegzudenken. 345 Geschäftsführer und Entscheider namhafter Produktionsunternehmen trafen sich am 24. September 2014 in Hockenheim zum Forum Effektive Fabrik. Die Brücke zwischen Industrie 4.0 und dem Einsatz von MES-Lösungen schlug Rainer Deisenroth, Vice President Sales/Marketing bei MPDV. Er verglich Industrie 4.0 mit einem sich selbst regelnden Kreisverkehr und zeigte anhand des Zukunftskonzepts MES 4.0 auf, welchen Herausforderungen Fertigungsunternehmen und ihre IT- Systeme zukünftig gegenüberstehen werden. Seiner Handlungsempfehlung nach sollten sich Produktionsunternehmen heute schon mit der Einführung eines modernen MES-Systems auf zukünftige Anforderungen aus Industrie 4.0 vorbereiten und so nachhaltig die eigene Wirtschaftlichkeit sicherstellen. Fazit der von Prof. Dr.-Ing. Daniel Grossmann von der Technischen Hochschule Ingolstadt moderierten Podiumsdiskussion war, dass MES zwar bereits ein erster Schritt in Richtung Industrie 4.0 sei, aber noch lange nicht das Ziel. Insbesondere unterstrich er die Warnung, nicht bereits vorhandene Technologien einfach mit einem Industrie-4.0-Aufkleber zu versehen. 7

8 BUSINESS EXCELLENCE Interdisziplinäre Zusammenarbeit Wie KMU ihre Innovationskraft stärken können Von Andrea L. Sablone und Hagen Worch In vielen KMU sind die Inhaber die treibenden Kräfte auch hinsichtlich Innovationen. Doch Einzelkämpfertum hat seine Grenzen. Interdisziplinäre Kooperationen können hier Auswege bieten, wenn gewisse Voraussetzungen erfüllt sind. Die wirtschaftliche Berichterstattung feiert gerne die Genialität einzelner Individuen, welche aus überragenden Intuitionen, starkem Willen und gewieftem Handeln Unternehmungen gründen und danach beharrlich zum Erfolg führen. Auch wenn gewisse Übertreibungen mehr mit der Schaffung von Identifikationsfiguren als mit der Realität zu tun haben, wollen wir hier die treibende Rolle der Unternehmer in der Marktwirtschaft nicht abstreiten. Vielmehr möchten wir auf eine zentrale Bedingung hinweisen, damit Innovationen realisiert werden. Wir meinen damit die Zusammenarbeit von Experten unterschiedlicher Fachrichtungen. Zwischen der Intuition für ein neues Andrea L. Sablone, Dr. oec. HSG, ist Dozent und verantwortlich für das Forschungsfeld «Innovation and Strategy» am Institut für Management und Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) in Regensdorf (Schweiz). Hagen Worch, Dr. rer. pol., ist wissenschaftlicher Projektleiter im Forschungsfeld «Innovation and Strategy» am Institut für Management und Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) in Regensdorf (Schweiz). Produkt oder eine neue Dienstleistung und derer Umsetzung liegt nämlich ein langer Weg, welcher erst noch zu erkunden gilt. Eine solche Aufgabe wäre nicht zu bewältigen ohne die Beiträge vieler zusammenwirkender Fachkräfte, wie es auch etliche Studien belegen. Es gibt zwar Fälle, bei denen diese Mitwirkung Einzelner als Ausführung von Vorgaben verstanden werden muss. Zahlreicher scheinen allerdings die Fälle, bei denen sie ein aktiver Prozess der Mitgestaltung vieler ist. Schliesslich stammen viele Innovationen insbesondere inkrementeller Art aus den Beiträgen der Mitarbeiter, und zwar bei Weitem nicht alleine denjenigen aus der Forschung und Entwicklung. Wenn betriebswirtschaftliches Wissen fehlt Angesichts der technischen Komplexität und der stetig anspruchsvoller werdenden Marktbedingungen erfordern Innovationen sehr verschiedene Kenntnisse und Kompetenzen. Diese können in der Regel nicht von einer und oft nicht einmal von wenigen Personen beherrscht werden. Somit entsteht die Notwendigkeit, Gruppen von Experten zusammenzustellen, damit sie jeweils zu den unterschiedlichen Aspekten betreffend Realisierung und erfolgreiche Vermarktung einer Innovation beitragen können. Bei Grossunternehmungen kommt es vor, dass gewisse Profile zwar in der Organisation vorhanden, aber entweder bereits in anderen Projekten eingespannt sind oder zu anderen Organisationseinheiten gehören, womit sie nicht ohne Weiteres für neue Initiativen beansprucht werden können. Bei KMU dagegen ist es einerseits aufgrund unzureichender Auslastung, dass gewisse Profile gar nicht vorhanden sind und auch nicht eingestellt werden. Andererseits aber sind sich einige Geschäftsleiter gar nicht bewusst, dass es gewisse Kompetenzen und Kenntnisse im Rahmen eines Innovationsprojektes braucht! Ein häufiger Fall diesbezüglich betrifft betriebswirtschaftliches Wissen, da etliche KMU von Technikern gegründet bzw. geführt werden. Vielleicht ist gerade dies der Grund, wieso sich manche Neuerung im Markt nicht durchsetzt. Wie man sagt, wurde sie womöglich «am Markt vorbei» entwickelt. Störfaktoren bei Kooperationen Sind aber die Kompetenzen und Kenntnisse vorhanden, ist es nur «die halbe Miete»: Jeder, der schon an solchen Projekten beteiligt war, kann wahrscheinlich bezeugen, dass die Kooperation mit den «anderen» keinesfalls ein anspruchsloses Bestreben ist. Zusammenarbeit an sich kann eine Herausforderung darstellen, umso mehr dann, wenn sich die Beteiligten durch ihre Ausbildung und Berufserfahrung voneinander unterscheiden. Grund dafür sind die unterschiedlichen Denkweisen mentale Modelle nennt man sie in der Fachsprache, welche sich die Spezialisten aufgrund ihrer Ausbildung aneignen und dann über die Jahre ihrer Tätigkeit festigen. Unterscheidende Elemente persönlicher Art Geschlecht, Alter, Herkunft usw. erhöhen zusätzlich die Vielfalt und erschweren leider oft zusätzlich die Zusammenarbeit. Allerdings bieten weder die Überbetonung noch das Ignorieren der Differenzmerkmale Hilfe. Die Unterschiede herunterzuspielen, bedeutet, sie zu verdrängen. Somit sind sie zwar weg von der Tagesordnung, jedoch sehr wohl präsent im Hintergrund als störende «Geräuschkulisse». Eine Überbetonung wie sie manchmal die sogenannte politische Korrektheit einfordert kann ihnen wiederum eine Bedeutung zuschreiben, die sie erst recht zum künstlich erschaffenen Störfaktor aufsteigen lässt. Was Team-Mitglieder (nicht) wissen Wie kann man also die vorhandenen Kompetenzen zum Tragen bringen, sprich: wie kann man sie mobilisieren, damit das Endergebnis in Innovationsprojekten von ihren Beitrag profitiert, was der Unternehmung einen Wettbewerbsvorteil und den Mitarbeitern einen Motivationsschub bescheren kann? Patentrezepte gibt es erwartungsgemäss keine. Dennoch wurden in vielen Studien Werkzeuge ermittelt, die als Stütze bzw. Hebel dienen können. Einige davon eignen sich für alle Projekte. Bei anderen wechselt ihre Eignung in Abhängigkeit von den Eigenschaften des Produktes respektive der Dienstleistung, welche im Rahmen 8

9 BUSINESS EXCELLENCE des Innovationsprojektes entwickelt werden soll. Wenn wir uns auf die grundlegenden Werkzeuge konzentrieren, so können wir darauf hinweisen, dass eine gern übersehene Hürde bei Innovationsprojekten mit multidisziplinärem Hintergrund diejenige der fehlenden gegenseitigen Wahrnehmung ist. Einige Studien belegen, dass die Teammitglieder oft gar nicht wissen bzw. falsche Vorstellung darüber haben, was der spezifische Beitrag ihrer Kollegen im Projekt sein kann. Die fehlgeleiteten Vorstellungen rühren daher meistens aus den beruflichen und organisatorischen Vorurteilen, welche alternativ einen besonderen oder kaum einen Wert auf die fachliche Meinung von Kollegen legen, die in einer bestimmten Abteilung tätig sind, die eine gewisse Ausbildung an einer bestimmten Hochschule genossen oder nicht genossen haben usw. Erschwerend können sich weitere Vorurteile betreffend Geschlecht, Alter, Herkunft usw. auswirken. Die Folge davon ist, dass die Beiträge von Kollegen, die bei einer grösseren Anzahl der anderen Projektmitglieder Ansehen geniessen, überbewertet werden, auch wenn sie im spezifischen Projektkontext nicht weiterführen, während diejenigen von Kollegen, die eine Randposition innehaben, ignoriert werden. Vielleicht fällt es leichter, solche Urteile auf die unterschiedliche hierarchische Stellung zurückzuführen: wer hat noch nicht gemerkt, dass leitende Positionen sich mehr Gehör verschaffen? Doch mit der hierarchischen Stellung allein ist das Problem nicht erklärt, denn das Phänomen wirkt sich aufgrund etlicher anderer sozialer Merkmale wie Geschlecht, Alter, Herkunft, Art und Abschluss der Ausbildung usw. aus. dass gerade aufgrund dessen eine irregeleitete Gewissheit einsetzen kann. In Innovationsprojekten sollten nämlich Kenntnisse und Fähigkeiten zum Tragen kommen, für die im Rahmen des Alltagsgeschäfts oft gar kein Bedarf besteht. Losgelöst von den Eigenheiten der Einzelfälle bleibt immer das unerwünschte Ergebnis: Potenziell wichtige Beiträge geniessen keine Achtung, weil sie von der vermeintlich «falschen» Person stammen. Das Phänomen Innovationen erfordern verschiedene Kenntnisse und Kompetenzen. hat auch eine Kehrseite, die zu denselben Folgen führt. Eine ausgeprägte Risikoaversion kann z.b. Projektmitglieder aus niedrigeren Hierarchiestufen, mit dem «falschen» Geschlecht oder ohne eine besondere Ausbildung usw. hemmen. Sie trauen es sich deswegen nicht zu, ihre Kenntnisse und Erfahrungen im Projekt einzubringen. Dadurch entgehen der Gruppe wichtige Hinweise, welche zu wertvollen Erkenntnissen, ja mitunter sogar zu einem Durchbruch führen könnten. Gibt es in der Gruppe besonders charismatische, kommunikationsstarke oder besonders geachtete Kollegen, verstärkt sich der Effekt: die einen treten dominanter auf, während die anderen in den unbedeutenden Hintergrund gedrängt werden. Bewusstsein schärfen Gibt es eine Art «Gegengift» dazu? Die meisten Autoren sind sich darüber einig, dass der erste Schritt zu ihrer Vermeidung das Bewusstmachen der geschilderten Gefahren und Mechanismen ist. Bei KMU ist es dann von grösster Bedeutung, dass die Unternehmensleitung darin die Vorreiterrolle einnimmt, dies umso mehr, wenn sie selber die Organisation gegründet hat. In solchen Fällen ist die Beharrung auf die eigene Meinung bzw. die Tendenz zur Vernachlässigung anderer Meinungen oft ein Grund des Erfolges (und gleichermassen des Scheiterns) und kann insbesondere nachdem der Erfolg eingesetzt hat zur Sturheit führen. Ändern sich die Umstände, so kann der sonst bewährte Kurs der Unternehmung in eine Sackgasse führen. Hat dann die Geschäftsleitung den ersten Schritt getan entweder alleine, zusammen mit einem Coach oder aufgrund einer kollektiven Auseinandersetzung mit dem Thema, so empfiehlt es sich, das Bewusstsein der Mitarbeiter für die gleichberechtigte Teilhabe an der Gruppenarbeit, insbesondere derjenigen, welche im Rahmen innovationsorientierter Initiativen mitwirken, ebenfalls zu wecken. Geknüpft mit diesem Prozess der Verbreitung dieser Erkenntnisse kann auch der unterstützende Schritt der Definition von Normen eingeleitet werden. Hier geht es nicht um das Niederschreiben von Leitwerten, die sich auf der Webseite der Unternehmung veröffentlichen lassen und sonst kaum eine Auswirkung auf das Geschehen in der Unternehmung haben, sondern um die Erar- Hierarchie als Hemmschuh Man könnte meinen, dass KMU vor obigen Problemen gefeit sind, weil sich aufgrund der geringen Belegschaftsanzahl die Mitarbeiter untereinander kennen. Tatsache ist, Arbeit in Projektgruppen: Auch für KMU ein erfolgversprechendes Konzept? Foto: fotolia.com 9

10 BUSINESS EXCELLENCE beitung eines bündigen Verhaltenskodex für ein spezifisches Innovationsprojekt. Selbstverständlich darf der Kodex in anderen ähnlichen Projekten übernommen werden, jedoch nicht unreflektiert! Da die vereinbarten Normen einen begrenzten Geltungsbereich haben, dürfen sie von den sonst in der Unternehmung für das Alltagsgeschäft geltenden Richtlinien abweichen. Einige Beispiele solcher Regeln sind: Meinungen, welche von derjenigen der Mehrheit abweichen, sind willkommen und dürfen nicht ohne Diskussion abgelehnt werden; Nachfragen ist eine Tugend, die von allen aktiv gepflegt werden muss; bevor eine Idee abgelehnt wird, soll sie so weit wie es geht weiterentwickelt werden. Regeldiktat oder Mitsprache? Wer soll die Regeln formulieren? Diesbezüglich gehen die Meinungen auseinander. Einige halten an der bewährten Vorstellung fest, dass die effizientere Art die des «wohlwollenden Diktators» ist: Derjenige, der Entscheidungen treffen kann, soll die Regeln aufstellen. Andere weisen darauf hin, dass die Beteiligung der Gruppenmitglieder an der Formulierung der Normen die Chancen ihrer Einhaltung erhöht. Wichtig ist es auf jeden Fall, dass alle Projektteilnehmer befragt werden, was sie von den Normen halten bzw. ihre Bedenken zu den Prinzipien frei äussern können. Es gibt selbstverständlich weitere Werkzeuge, die allgemein für Projekte gelten. Wir wollen hier noch kurz auf ein Werkzeug hinweisen, das nur unter bestimmten Umständen zum Tragen kommt. Wir beziehen uns diesbezüglich auf modular aufgebaute Produkte. Diese ermöglichen, dass sich unterschiedliche Spezialisten nur auf bestimmte Komponenten fokussieren, während andere Teile von Kollegen bzw. externen Partnern verantwortet werden. Somit könnte den Eindruck entstehen, dass die Kooperation unter den Gruppen umgegangen werden kann. Das stimmt sogar in gewisser Hinsicht, jedoch wird es notwendig, einerseits die für alle Teile geltenden Rahmenbedingungen und andererseits die Schnittstellen unter den Komponenten gemeinsam zu definieren. Diese Aufgabe kann vorteilsbringend einem Vertreter der jeweiligen Gruppen überlassen werden, welcher als «Gatekeeper» wirkt und dafür sorgt, dass Informationen, Anweisungen und Anforderungen kanalisiert und gefiltert werden. Die Wahl dieser Schlüsselperson darf nicht lediglich aufgrund ausgezeichneter Fachkompetenz gefällt werden, sondern sollte ebenfalls vielleicht sogar vorwiegend andere Kompetenzen mit berücksichtigen. Zwei besonders wichtige sind diesbezüglich das Verhandlungsgeschick und ein gute Portion Verständnis für Zusammenhänge sowohl technischer als auch wirtschaftlicher Art, und zwar über den Rahmen des jeweiligen Tätigkeitsbereichs hinaus. Eine solche Funktion ist dagegen nicht gefragt, wenn das Produkt oder die Dienstleistung integriert ist, sprich: keine getrennte Entwicklung der Bestandteile zulässt. Dazu gehört wohlgemerkt auch die Entwicklung eines Bestandteils von einem komplexeren Produkt, wenn die Komponente durch ein Team von Spezialisten mit unterschiedlicher fachlicher Ausprägung vorangetrieben werden muss. Wenn man bei solchen «einfachen» Mitteln ansetzt, steigen die Chancen eines Erfolgs bei Innovationsprojekten und nicht zuletzt wird auch das Arbeitsklima im und ausserhalb des Projekts dadurch verbessert. Pascal Strässle Planung Printproduktion Corinne Sager Webprojekte Unsere 260 Mitarbeitenden überzeugen mit Spitzen leistungen. Sie garantieren einen exzellenten Service bei der Realisierung von Fachzeitschriften und Printprodukten sowie in der Umsetzung von Web- und Videoprojekten. 10

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12 BUSINESS EXCELLENCE Erfolgreiches SOP-Management Der Mix machts Von Götz Andreas Kemmner Erfolgreiches Sales-and-Operations-Planning- (SOP)Management zeichnet sich neben der hohen Methodenkompetenz vor allem dadurch aus, dass es die kooperative Zusammenarbeit und effiziente Aufgabenteilung von Vertrieb und Supply- Chain-Management fordert und fördert. Moderne Produktionslogistik möchte marktsynchron produzieren: nicht im Voraus, sondern just in time. Diese Idealvorstellung ist jedoch in kaum einem Unternehmen wirtschaftlich durchführbar. Kunden und Märkte sind nämlich viel zu «ungeduldig». Sie verlangen hohe Lieferbereitschaft, wollen kurze Lieferzeiten und termintreue Lieferungen. Wie kann man aber mit einem solchen Marktumfeld möglichst wirtschaftlich umgehen? Es gibt hierfür fünf Strategien: 1. Sie steigern die Produktionsflexibilität. Das erfordert höhere Produktions- und flexiblere Personalkapazitäten. 2. Sie können aber auch die Produktion vom Feuersturm der Märkte durch eine Brandmauer an Beständen abschotten. 3. Alternativ können Sie die Lieferbereitschaft reduzieren. Jedes halbe Prozent an verringerter Lieferbereitschaft vermag beträchtliche Bestandskosten zu sparen. 4. So wie die Verringerung der Lieferbereitschaft die erforderlichen Bestandskosten verringert, senkt ein akzeptierter Lieferverzug die erforderlichen Flexibilitätskosten in der Produktion. 5. Als letzte Möglichkeit können Sie noch versuchen, die Kunden zur Geduld zu erziehen. Aber selbst der Automobilindustrie gehen Kunden wegen zu langer Lieferzeiten verloren. Keine dieser Massnahmen kann man als alleiniges Stellglied benutzen. Es kommt also auf die richtige Mischung an. Die individuellen Randbedingungen eines Unternehmens und seiner Märkte prägen dabei stark die jeweilige Auslegung des Sales and Operations Plannings (SOP). Das macht die Arbeit nicht leichter. Trotzdem lassen sich bestimmte Grundmechanismen erkennen, die in allen SOP-Prozessen regelmässig vorkommen (siehe auch Abb. 1). Der Planungsprozess Ausgangspunkt eines Sales-and- Operations-Planning-Prozesses ist oft ein statistischer Forecast, der anschliessend durch den Vertrieb angepasst wird. Vor allem muss der Vertrieb dabei Informationen über Projekte, Aktionen und Wettbewerbsentwicklungen in die Planung einbringen. Daraus lässt sich sodann ein erster Bedarfsplan und aus diesem wiederum ein marktsynchroner Produktionsplan ableiten. Im nächsten Schritt gilt es, eine mehr oder weniger detaillierte Kapazitätsplanung durchzuführen. Die wichtigsten eventuell zu berücksichtigenden Restriktionen sind dabei die Anlagenkapazität, die Personalkapazität und die Lagerkapazität. Hinzu kommen ggf. die Transportkapazität, die leider oft vernachlässigte Lieferantenkapazität und letztlich auch mögliche Liquiditätsbeschränkungen. Abb. 1 Durch Einbeziehung dieser Restriktionen gelangt man zu einem korrigierten Demand Plan. Dieser Demand Plan sollte nun mit den vorhandenen Ressourcen umsetzbar sein. Am Ende des SOP-Prozesses steht somit ein mit den vorhandenen Kapazitäten und Ressourcen umsetzbarer Produktionsplan. Diesen gilt es sodann zu realisieren. Viele Unternehmensbereiche betroffen Von den Ergebnissen eines Salesand-Operations-Planning-Prozesses sind naturgemäss viele Unternehmensbereiche betroffen. Vertrieb, Marketing, Supply Chain Management, Produktion, Einkauf, Beschaffung, Logistik, Finanzen und evtl. auch Entwicklung wollen deshalb alle ihre Prioritäten und Bedürfnissen beachtet sehen. Und diese sind bisweilen konträr. Die grosse Managementherausforderung der SOP-Planung liegt deshalb darin, einen fairen und machbaren Kompromiss zu finden, zu dem alle Beteiligten stehen können. Akkurate, von allen verstandene und akzeptierte Daten spielen dabei eine essenzielle Rolle. Um die Qualität der zu verwendenden Eingangsinformationen für den Sales-and-Operations-PlanningsProzess sicherzustellen, ist es deshalb entscheidend, dass der Vertrieb und das Supply Chain Management Typischer Ablauf eines SOP-Prozesses Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Götz Andreas Kemmner ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Abels & Kemmner GmbH, Herzogenrath/Aachen. Seit dem ist er Ehrenprofessor an der Westsächsischen Hochschule Zwickau. Web: 12

13 BUSINESS EXCELLENCE kooperativ zusammenarbeiten. Bei der Betrachtung zukünftiger Bedarfe denkt der Vertrieb zumeist in Geldwerten und Warengruppen und ist an den langfristigen Tendenzen der Marktentwicklung interessiert. Das Supply Chain Management hingegen plant in Einheiten von Einzelprodukten oder Bestandseinheiten (SKUs) und interessiert sich mehr für die kurz- bis mittelfristigen, dispositionsrelevanten Bedarfsveränderungen. Diese konträren Sichtweisen gilt es zu synchronisieren. Abb. 2 Absatzprognosen sind essenziell Wenn Sie den Sales-and-Operations-Planning-Prozess mit statistischen Vorschlagswerten starten und dem Vertrieb zudem keine Aussagen zu allen Einzelprodukten abverlangen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Dann reicht es nämlich oft, nur bei den Artikeln detailliertere Vertriebsinformationen anzufragen, bei denen die Aussagen der Statistik nicht ausreichen. Die Bedeutung einer guten Absatzprognose für das Ergebnis des gesamten SOP-Prozesses wird jedoch oft unterschätzt. Die drastischen Zahlenwerte (siehe Abbildung 2) aus einem Projekt bei einem Prozessfertiger verdeutlichen dabei den wahren Stellenwert einer guten Absatzprognose. Bei der bestehenden Qualität der Absatzprognose hätten fast 18 % mehr Bestand aufgebaut werden müssen, um die geforderte Lieferfähigkeit zu sichern. Auf der Grundlage einer verbesserten statistischen Prognose hingegen liess sich die geforderte Lieferbereitschaft mit 41 % weniger Bestand erreichen. Zentrale Beschaffungssteuerung verringert Reaktionszeit Im Idealfall gelingt es, die Bedarfsprognose für die gesamte Supply Chain auf Basis von Point-of-Sale Daten aufzubauen (Stichwort «Big Data»). So wird es ermöglicht, nicht nur deutlich geringere Bestände auf allen Lagerstufen, sondern auch mehr Flexibilität und schnellere Reaktionen in der gesamten Supply Chain zu erzielen. Ein gutes Sales and Operations Planning erfordert somit viel bereichsübergreifende Kommunikation, vor allem zwischen SCM, Vertrieb und so weit möglich letztlich auch dem Kunden. Ein wesentliches Hilfsmittel hierzu stellen höhere Planungsfrequenzen und untermonatliche Zwischeninformationen dar, die man mit der Analyse der «Big Data» einer jeden Transaktion theoretisch sogar bis hin zu Echtzeitberechnung treiben Absatzprognosen beeinflussen die Supply Chain Performance kann. SOP-Prozesse nur quartalsweise ablaufen zu lassen, ist selbst für den Anfang zu wenig, denn man kann hier den Fahrweg quasi nur grob festlegen. Die Erfahrung zeigt zudem, dass die Veränderungssprünge schon bei monatlicher Planung geringer werden. Darüber hinaus gilt: Wer Entwicklungen früher erkennt, kann auch früher reagieren. Oft liegt die Ursache für die Übersteuerung in der schlechten Qualität der SOP- Planungsergebnisse. Restriktionen verringern nicht hegen! Festzuhalten ist auch, dass die Ergebnisse eines Sales-and-Operations-Planning-Prozesses sich nicht so sehr qualitativ dadurch verbessern, dass man den Umgang mit den vorhandenen Restriktionen immer besser beherrscht. Es kommt vielmehr darauf an, kontinuierlich die Anzahl der zu berücksichtigenden Restriktionen zu verringern. Grundsätzlich gilt dabei, dass mit der Anzahl der Restriktionen auch der Planungsaufwand und die Opportunitätskosten möglicher Umsatz- und Kundenverluste steigen und dass gleichzeitig die Qualität des Planungsergebnisses sinkt. Eine strategische Aufgabe der SOP-Planung muss deshalb darin bestehen, die Anzahl der im SOP-Prozess zu berücksichtigenden Planungsrestriktionen kontinuierlich zu verringern. Verlässliche Werte anstelle des Bauchgefühl Schaut man sich die in der Praxis durchgeführten Sales-and-Operations-Planning-Prozesse an, so ist oft zu erkennen, dass die Planungskette unterbrochen wird. So wird die Bedarfsplanung beispielsweise auf der Ebene der Fertigungssteuerung und der operativen Beschaffung übersteuert, oder drastisch ausgedrückt, in den Papierkorb geworfen. Die operativen Planer glauben den Vorgabewerten nicht und versuchen auf Basis der eigenen Erfahrungswerte und ihres Bauchgefühls zu arbeiten. Wichtig ist es aber, einen solchen Bruch in der Planungskette zu vermeiden. Man sollte die Ursachen bekämpfen und nicht die Symptome. Oft liegt die Ursache für die Übersteuerung nämlich in der schlechten Qualität der SOP-Planungsergebnisse. Hier helfen nur Kommunikation und ein sauberer Sales-and-Operations-Planning- Prozess, damit die Planer Vertrauen in die ihnen zur Verfügung gestellten Werte fassen. Hierbei ist es wichtig, dass sich die Demand-Seite und die Supply-Seite als Seilschaft verstehen. Mal sichert der eine den anderen, mal ist es umgekehrt. Wenn es Ihnen gelingt, die in diesem Artikel vorgestellten Gestaltungshinweise zu berücksichtigen, haben Sie bereits die wesentlichen Grundlagen für ein erfolgreiches SOP-Management gelegt. Was Organisation und IT nicht ersetzen können, ist, dass sich alle Abteilungen an einen Tisch setzen, um zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen. Ohne gemeinsam getragene Planungsentscheidungen auch hinsichtlich der Nichtverfügbarkeit bestimmter Produkte kann es kein erfolgreiches, durchgängiges Sales and Operations Planning geben. Die Moderatoren solcher Prozesse benötigen viel Fachwissen sowie Diplomatie und Fingerspitzengefühl und bisweilen auch die Rückendeckung des «Königs», der die «Kurfürsten» zur Raison bringt. Insofern ist SOP-Management eine Aufgabe, welche die Geschäftsleitung nicht alleine ihren Abteilungsleitern überlassen kann. 13

14 BUSINESS EXCELLENCE Suchmaschinenoptimierung Als Unternehmen im Internet besser auffindbar Von Christian Iten KMU sind darauf angewiesen, dass sie von potenziellen Kunden im Internet mühelos gefunden werden. Denn bei der Suche nach Lieferanten und Dienstleistern gewinnt das Internet laufend an Bedeutung. Es ist wichtig, die Bekanntheit und die Reichweite im Internet zu steigern. Doch worauf muss man achten, damit potenzielle Kunden auf der eigenen Firmen- Homepage und nicht bei der Konkurrenz landen? Traffic-Auswertungen aus der Schweiz, Deutschland und Österreich zeigen, dass durchschnittlich über 50% der Besucher über allgemeine Suchmaschinen, Spezialsuchmaschinen und Portale auf Unternehmenswebsites gelangen. Das heisst, die Relevanz einer optimalen Listung in den Suchresultaten bzw. einer möglichst guten Sichtbarkeit in Suchmaschinen und Business-Portalen ist sehr hoch. Business-Suchmaschinen im Überblick «Wer liefert was» oder Führende Anbietersuche für Produkte und Dienstleistungen im Business-to- Business. In der Schweiz und in Österreich sind rund Unternehmen aus allen Branchen eingetragen, in Deutschland Über Suchwortverknüpfungen verweisen auf Kategorien. Europages Europäische Business-Suchmaschine mit exportorientierten Unternehmen aus 35 europäischen Staaten. Kompass Firmen- und Produktverzeichnis der Kompass Schweiz Verlag AG. Die Gelben Seiten Firmenverzeichnis von local.ch. Verschiedene Etappen im Beschaffungsprozess Wenn es innerhalb des Beschaffungsprozesses darum geht, einen Bedarf genauer einzugrenzen, genügen allgemeine Suchmaschinen. Geht es darum, nach konkreten Lieferanten zu suchen oder eine Marktübersicht zum Vergleich der Unternehmen zu erhalten, sind Business-Portale wie «Wer liefert was» oder «Kompass» besser geeignet. Damit ein Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistungen im Internet gefunden werden, muss es in relevanten Suchmaschinen und Business-Portalen präsent sein. Suchmaschinen- und Portalmarketing in der Praxis Bei den gängigen Suchmaschinen gibt es einerseits einen Bereich, in welchem die üblichen Suchresultate angezeigt werden, und andererseits einen Bereich, in welchem Textanzeigen (AdWords) erscheinen. Bei der Suchmaschine Google kann im Buchungstool festgelegt Phasen im Beschaffungsprozess Problemerkennung Informationssuche Lieferantenauswahl Kaufentscheidung Anwendung Feststellung des Bedarfs Was wird benötigt? Recherche nach liefernden Unternehmen Auswahl eines Anbieters Einsatz der Produkte oder Dienstleistungen Allgemeine Informationen werden recherchiert Marktübersichten & vergleichbare Lieferanten werden recherchiert Allgemeine Suchmaschinen & Branchenportale Business- und Lieferantensuchmaschinen 14

15 BUSINESS EXCELLENCE Wer sucht, der findet doch sowohl das Suchen als auch das Gefunden-Werden lässt sich optimieren. Foto: fotolia.com werden, in welchen Ländern, Regionen oder Städten die Anzeige erscheinen soll. Auch «Wer liefert was» bietet in Kooperation mit Google AdWords-Kampagnen an. Mit dem sogenannten Lokal-Paket von «Wer liefert was» wird der Werbeeintrag nur Besuchern aus der gewünschten Region angezeigt. Wer mit seinem Werbeeintrag in weiteren Ländern präsent sein möchte, kann «wlw Europe» buchen. Der Eintrag wird dann in Lieferantensuchmaschinen von 28 europäischen Ländern angezeigt. Durch die Zusammenarbeit mit mehreren internationalen Partnern kann eine Nachfrage von rund 100 Millionen Visits im Jahr erreicht werden. Topplatzierung innerhalb der Suchresultate In Suchmaschinen kann die Platzierung innerhalb der normalen Suchresultate nur durch eine Suchmaschinenoptimierung der Unternehmenswebsite erreicht werden. Das heisst, die Inhalte und der Aufbau der Website müssen so beschaffen sein, dass sie von den Suchmaschinen als besonders wichtig eingestuft wird. Die optimale Platzierung des Suchresultates ist enorm wichtig, da der Internetnutzer primär die obersten Suchresultate beachtet. Zur Optimierung der Website für Suchmaschinen ist die Hilfe eines Spezialisten erforderlich. Im Gegensatz zur komplexen Suchmaschinenoptimierung können die Topplatzierungen in Business-Portalen in der Regel direkt gebucht werden. Wo Unternehmen doppelt profitieren können Unternehmen, die in der Anbietersuche «Wer liefert was» eingetragen sind, profitieren gleich doppelt. Wird nämlich in Google nach einem konkreten Produkt gesucht, so erscheint an prominenter Stelle ein entsprechendes Suchresultat, das auf das Portal «Wer liefert was» verweist. Bei einem Klick auf den Link landet man sofort auf einer Liste mit den eingetragenen Unternehmen, die das entsprechende Produkt liefern können. Und andererseits erscheinen dieselben Unternehmen natürlich ebenfalls, wenn direkt im Business-Portal nach dem Produkt gesucht wird. Bei jedem Unternehmenseintrag gibt es die Möglichkeit zur direkten Kontaktaufnahme (Erstanfrage). Christian Iten ist Texter/Projektleiter bei der schweizweit tätigen Werbeagentur SE IMPULS! Wie recherchiere ich effizient nach Produkten im Internet? Die Suche nach Lieferanten ist immer wieder Bestandteil des Arbeitsalltages von beruflich Recherchierenden. Doch die Zeit ist knapp, die Suche soll so effizient wie möglich sein. Welche Wege gibt es, um den passenden Lieferanten zu finden? Das Internet wird für die Suche nach spezifischen Produkten immer wichtiger. Doch wird bei der Recherche nicht strategisch geschickt vorgegangen, kann die Suche unter Umständen sehr zeitintensiv werden. Die Recherche über eine allgemeine Suchmaschine kann als Einstieg zwar sinnvoll sein, jedoch liefert dieser Ansatz sehr viele Ergebnisse. Es ist eine aufwendige, manuelle Selektion erforderlich. Zudem ist die Intelligenz der Suchalgorithmen begrenzt. Denn die Informationen basieren auf einem riesigen Webindex, der durch Suchroboter zusammengetragen wird, die kontinuierlich das Internet durchforsten. Effektive Business-Suchmaschinen Effektiver sind Business-Suchmaschinen. Ihr Vorteil ist die Datenbasis von rein geschäftlichen Informationen. Beispielsweise bei der Anbietersuche «Wer liefert was» werden die Suchbegriffe mit rund Kategorien und deren Keywords in Sekunden abgeglichen. Der Robot von «Wer liefert was» etwa sucht für alle eingetragenen Unternehmen die Website ab und kann diese in den Suchresultaten auch anzeigen, ohne die in der Nomenklatur verzeichneten Begriffe zu verwenden. Dies ermöglicht Einkäufern, ihre gesuchten Produkte oder Dienstleistungen inklusive der Kontaktdaten der Anbieter exakt und schnell zu finden. Es stehen verschiedene Filtermöglichkeiten sowie eine geografische Eingrenzung zur Verfügung. Deshalb sind Business-Suchmaschinen für Einkäufer ein massgeschneidertes Service-Tool, mit dem sie Zeit und Geld sparen. Strukturierte Informationen und Marktübersichten Die Suche und die Anzeige der Treffer sind in Business-Suchmaschinen hingegen anders aufgebaut als in den allgemeinen Suchmaschinen. Sie geben strukturierte Informationen und Marktübersichten und arbeiten mit Spezifizierungen wie Filtermöglichkeiten: So können beispielsweise nur Anbieter in der Umgebung oder in einem bestimmten Ort, eines ausgewählten Unternehmenstypus oder auch mit bestimmten Zertifizierungen, DIN-Normen oder Unternehmensgrössen und Absatzgebieten angezeigt werden. Das Firmenprofil enthält die direkte Kontaktmöglichkeit und weitere Informationen zum Unternehmen. Bei «Wer liefert was» haben Anbieter teilweise Kataloge oder Info-Videos hinterlegt, die weitere Einblicke in ihr Leistungsportfolio gewähren. Es empfiehlt sich zudem, Suchvorschläge zu beachten, die angezeigt werden, sobald man die Anfangsbuchstaben eines Begriffes in das Suchfeld eintippt. Auch dies spart wertvolle Zeit. Woran erkenne ich den richtigen Lieferanten? Qualität, zusätzliche Services und Zuverlässigkeit der Lieferanten haben direkten Einfluss auf die für ein Unternehmen entstehenden Kosten- und Zeitaufwendungen. Werden Waren mangelhaft oder zu spät geliefert, sind die Arbeitsabläufe im eigenen Betrieb gegebenenfalls gefährdet genau wie die Zufriedenheit der eigenen Kunden. Ebenso entscheidend ist der Preis. Entsprechend ist der wichtigste Schritt, die verschiedenen Anbieter umfassend zu bewerten. Folgende Kriterien sind dabei besonders relevant: Preise und Zahlungsbedingungen, Qualität der Produkte oder Dienstleistungen, Lieferzeiten und Liefertreue, Umgang und Reaktionszeiten bei Reklamationen und Serviceanfragen, zusätzliche Services sowie Fachkompetenz des Anbieters. Bei einer langfristig angelegten Zusammenarbeit sind ein Fragebogen für den Lieferanten oder ein Ortsbesuch empfehlenswert. Um die Produktqualität zu prüfen, sollten Arbeitsproben oder bei Software auch Testzugänge oder Demos angefordert werden. Alle diese Bewertungen wirken sich für das Unternehmen positiv aus, um die Geschäftsbeziehung mit seinen Lieferanten auf lange Sicht zu festigen. C. I. 15

16 BUSINESS EXCELLENCE Lieferanten beurteilen und vergleichen Ein wichtiger Prozess der Supply Chain Daniel E. Bubendorf Lieferantenmanagement bedeutet, Lieferanten und deren Leistungen einheitlich zu beurteilen und zu vergleichen. Dadurch wird eine Grundlage geschaffen, mit deren Hilfe strategische Entscheidungen in Bezug auf Lieferanten getroffen werden können. Die schnell wachsende Globalisierung von Beschaffungsmärkten sowie der damit einhergehende und rasant steigende Fremdbezug von Leistungen haben die Aufgabenstellung des Lieferantenmanagements zu einer wichtigen Entscheidungsgrundlage bei der Auswahl und Entwicklung neuer und bestehender Lieferanten werden lassen. Die fortschreitende Verzahnung der Zusammenarbeit mit Lieferanten entwickelt sich von der reinen Kostenoptimierung immer mehr auch zur erweiterten Wertschöpfung durch eine optimierte Kooperation mit den Lieferanten. mittel- bis langfristig ausgelegt: D.h. die Beschaffungskosten sollen gesenkt, die Qualität der Lieferanten erhöht, Abhängigkeiten verhindert und Versorgungsrisiken verringert werden. Die operativen Ziele sind, die Leistungen der einzelnen Lieferanten objektiv zu vergleichen und zu erhöhen, Möglichkeiten zur Optimierung aufzuzeigen und die Beschaffungskosten zu senken. Die objektive Vergleichbarkeit der Leistungen ermöglicht im Weiteren, sich auf die besten Lieferanten konzentrieren zu können («you are only as good as your suppliers»). dem prozentualen Anteil der «Cost of Goods». Der Aufbau des Lieferantenmanagements gliedert sich in sechs Phasen, welche alle durchlaufen werden sollten: Beschaffungsstrategie; identifizieren, bewerten und klassifizieren; Integration (Onboarding); Entwicklung; Auditierung; Sperrung (Phase-out) von Lieferanten. Diese Phasen werden in der Folge kurz beschrieben. 1. Beschaffungsstrategie Die Beschaffungsstrategie lässt sich aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ableiten. In Bezug auf das Lieferantenmanagement werden dabei grundlegende Entscheidungen gefällt wie z. B. die Anzahl der Lieferanten (Single, Dual, oder Multisourcing), von wo beschafft werden soll (Local oder Global Sourcing), und welche Teile eingekauft bzw. selber gefertigt werden (make-or-buy). Die hier definierte Strategie ist u. a. Basis für die spätere Bewertung, Klassifizierung sowie Entwicklung der Lieferanten. 2. Lieferanten: identifizieren und bewerten Die Lieferantenidentifizierung ist der Vorgang, bei welchem sich der Lieferant aus eigener Initiative bei Unternehmen bewirbt oder von Unternehmen aufgefordert wird, Informationen über sich zu liefern. Mithilfe dieses strukturierten Prozesses identifizieren Unternehmen ihre künftigen Lieferanten. Dies erfolgt von einer groben Auswahl zur detaillierten Überprüfung potenzieller Lieferanten. Dabei werden grundlegende bzw. allgemeine, wie auch warengruppenbezogene Informationen gesammelt und ausgewertet. Die Ergebnisse werden in Folge X-funktional von anderen Unternehmensbereichen des zu beliefernden Unternehmens geprüft. Diese Resultate werden zu- Mittel- bis langfristige Ziele Die im Lieferantenmanagement verfolgten strategischen Ziele sind Daniel E. Bubendorf ist auf Interim Management in den Bereichen Supply Chain und Beschaffungsmanagement sowie Warehousing und Distribution spezialisiert und schreibt als Fachautor für procure.ch. Dieser nationale Fachverband für Einkauf und Supply Management stärkt mit seinem Angebot an Bildung und Services den Einkauf innerhalb des Unternehmens, vertritt die Interessen der Einkaufsspezialisten in der Öffentlichkeit und begleitet sie auf ihrem beruflichen Werdegang. Gewinnbringendes Lieferantenmanagement Entscheidungsträger erkennen immer mehr, dass ein optimiertes Beschaffungsmanagement und damit verbunden auch das Lieferantenmanagement weit mehr an strategischen und messbaren Wertbeiträgen für das Unternehmen liefern kann, als dies bisher genutzt wurde. z. B. mit strategischen Messgrössen (KPIs) wie: prozentualem Gewinnbeitrag (verursacht durch entsprechende Einsparungen), den Auswirkungen auf den Cashflow oder Strategische und operative Ziele im Lieferantenmanagement. 16

17 BUSINESS EXCELLENCE Die sechs Phasen des Lieferantenmanagements. sammengeführt und mit einem ersten Lieferanten-Screening ergänzt, wie z. B. Referenzen überprüfen, Produktproben anfordern, Kapazitätsprüfung, Einholen von finanziellen Informationen. Beispielhafte Kennzahlen in Bezug auf die Lieferantenbewertung innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche können sein: Technologie-, Logistik- oder Qualitätskennzahlen. Einzelne und für das Unternehmen interessante Lieferanten werden mit einer ergänzenden Auditierung genauer überprüft (Details siehe Lieferantenaudit). Ein ausführlicher Auditreport bildet die Grundlage zur Entscheidung, ob ein Lieferant als Zulieferer freigegeben wird oder nicht. 3. Integration der Lieferanten Die Einbindung des Lieferanten in die Unternehmensstrukturen und -abläufe des Unternehmens bedeutet, Prozesse und Systeme zu synchronisieren, um effektiver und erfolgreicher zusammenarbeiten zu können. Die Integration eines Lieferanten bedeutet aber auch die Einbeziehung in den Produktentstehungsprozess über Fremdbeschaffung. Dies kann hauptsächlich in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Lagerwirtschaft, aber auch im Vertrieb sein. Mit der Zusammenlegung von Ressourcen, Fähigkeiten, Kenntnissen, Erfahrungen und Know-how erreichen sowohl das beschaffende Unternehmen als auch der Lieferant eine bessere Qualität sowie wettbewerbsfähigere Produkte. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten soll langfristig erfolgreich sein, deshalb gilt es, verschiedene Faktoren zu beachten: Informationen (allgemeine, alltägliche wie auch strategische und technische) sollen gegenseitig rasch und unkompliziert ausgetauscht werden können. Konkrete Vereinbarungen definieren die Erwartungen an den Partner. Last but not least: Mit einer koordinierten Planung sollen die festgelegten Ziele erreicht und Kosten, Risiken, aber auch Vorteile gerecht verteilt werden. Hohe Investitionen, wie z. B. in Ausrüstung, neue Einrichtungen und Technologien, werden von beiden Partnern getragen. Durch das gemeinsame Erarbeiten und Teilen von Wissen können so Produkte effizienter entwickelt und auf Kundenwünsche angepasst bzw. Innovationen geschaffen werden. 4. Entwicklung eines Lieferanten Die strategische Entwicklung von Lieferanten hat zum Ziel, deren Leistung sowie die Zusammenarbeit zu verbessern. Dies erfolgt aus operativen (z. B. Probleme bei Qualität oder Lieferung) oder strategischen Gründen (z. B. Ersatzlieferanten aufbauen). Bei der aktiven Lieferantenentwicklung definieren Unternehmen und Lieferant gemeinsam Ziele und Massnahmen. Da das zu beliefernde Unternehmen viel Energie in die Entwicklung des Lieferanten steckt, kommt dieses Vorgehen vor allem dann zur Anwendung, wenn die Produkte eine hohe strategische Bedeutung für die eigene Leistung haben. Bei der Selbstentwicklung eines Lieferanten definiert das zu beliefernde Unternehmen die Ziele sowie den Zeitplan und stellt wenn nötig Wissen zur Verfügung. Der Zulieferer definiert daraufhin selber seine Massnahmen. Wichtig sind laufende Kontrollen während des Prozesses, damit bei Fehlentwicklungen sofort reagiert werden kann. 5. Lieferantenaudit Mit dem Lieferantenaudit begutachtet und bewertet das Unternehmen die organisatorische und ggf. auch technische Leistungsfähigkeit bzw. die Prozesse seiner Lieferanten. Dabei werden die aktuellen Leistungen des Lieferanten anhand einer Ist-Basis ermittelt und mit dem vertraglich zwischen beiden Seiten vereinbarten Soll-Zustand verglichen. Im Auditreport werden die nötigen Massnahmen beschrieben, um die Qualität der Produkte zu optimieren, sowie der Zeitplan festgelegt. So wird gewährleistet, dass die Produkte/Leistungen jederzeit mit dem gleichen hohen Standard geliefert und die Qualität und Effizienz der Prozesse optimiert werden. 6. Phase-out (Sperrung) eines Lieferanten Muss die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten beendet werden, benötigt auch dieser Prozess geplantes und strukturiertes Vorgehen. Vorab müssen verschiedene Aspekte geklärt werden, wie z. B. Ersatz, Verlust an Know-how und/ oder Synergieeffekten, vertragliche Probleme und die konkreten Auswirkungen (strategisch/finanziell) für das Unternehmen. Bei der Phaseout-Phase wird das Bestellvolumen langsam reduziert, bis der Lieferant für das Unternehmen keine strategische Bedeutung mehr hat. Erst dann erfolgt der finale Schritt (Sperrung des Lieferanten). Wichtig im Prozess des Phase-out ist es, einen Zeitplan, die Verantwortlichkeiten sowie deren Kontrolle genau zu definieren. Es ist sinnvoll, die einzelnen Schritte sorgfältig zu planen und durchzuführen, denn ein fundiertes Lieferantenmanagement birgt grosses Optimierungspotenzial für jedes Unternehmen, ob gross, mittel oder klein. 17

18 RISIKEN MANAGEN Eine Disziplin der Corporate Governance Frameworks für die IT-Sicherheit a) Zugriff nur auf Informationen, die für die Arbeit benötigt werden b) Grundsätzlich verbotene Zugriffe Rollen und Verantwortlichkeiten Sanktionen bei Verstössen Von Markus Pfister Frameworks sind unabdingbare Navigationssysteme für die IT-Sicherheit. Sie erleichtern unter anderem die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und sind vom Gesetzgeber anerkannt. Warum schliesst man die Tür ab, wenn man aus dem Haus geht? Vermutlich sieht man in einer offenen Türe eine Schwachstelle (Vulnerability), die durch einen als Bedrohung (Threat) empfundenen Zeitgenossen ausgenützt (Exploit) werden könnte. Je nachdem, was sich hinter der Tür befindet, könnten die Geheimsphäre (Confidentiality), die Unversehrtheit (Integrity) oder die Verfügbarkeit (Availability) beeinträchtigt werden. «CIA» steht in der Sicherheitswelt als Kürzel für das erwähnte Dreigespann. Nimmt man ein schützenswertes Gut z.b. eine Datenbank mit Rezepturen für einen Appenzeller Digestiv, können die Auswirkungen beeinträchtigter «CIA» auf die Datenbank beurteilt werden (siehe Tabelle 1). Die Inhalte der Tabelle zusammenzustellen ist Fleissarbeit und verlangt klare Zuständigkeiten von Business und IT für Prozesse, Anwendungen und Daten. Schwierigkeiten bereitet die monetäre Risikobewertung, die für jede auf ein schützenswertes Gut einwirkende Bedrohung nach der Formel Eintrittswahrscheinlichkeit Markus Pfister, dipl. Wirtschaftsinformatiker, MAS Information Security, Certified Information System Auditor, Senior Security Consultant bei der In&Out AG mit Schwerpunkt IT-Sicherheitsarchitektur, IT-Audit und Compliance. x Schaden pro Ereignis berechnet wird. Die monetäre Bewertung ist nötig, weil nur risikosenkende Massnahmen infrage kommen, die höchstens gleich viel kosten wie das eigentliche Risiko Kosten verursacht. Die Risikoeinschätzung und -bereitschaft ist subjektiv geprägt und wird beeinflusst durch: Die persönliche Risikoeinschätzung der Entscheidungsträger Die im Unternehmen gelebte Risikokultur (Risikoappetit versus Risikovermeidung) Den Grad an Regulierungen, denen das Unternehmen unterworfen ist Die öffentliche Meinung Die Risiken dürfen die Risikotragkraft des Unternehmens nicht übersteigen. Aus diesem Grunde werden sie durch folgende Strategien gemildert: Vermeiden (Unternehmen betreibt ein Geschäftsfeld aus Risikoüberlegungen nicht) Vermindern (einführen von IT- Sicherheitsmassnahmen) Abwälzen (abschliessen einer Versicherung, Übertragen des Risikos auf Geschäftspartner) Akzeptieren (kommt häufig bei Restrisiken vor) Im Unternehmen ändern Geschäftsfelder, regulatorische Anforderungen, die Produktionstechniken und Informatiksysteme und damit aus IT-Sicherheitssicht die Bedrohungen, Schwachstellen und Risiken. Diese müssen dauernd überwacht und in ihrer Auswirkung auf die ITabhängigen Geschäftsprozesse eines Unternehmens richtig eingeschätzt werden. Informatiksicherheit ist ein ganzheitlicher Ansatz, der durch ein Information Security Management System (ISMS) gut abgedeckt werden kann. Corporate Governance und IT-Sicherheit Informationssicherheit im Unternehmen ist eine Disziplin der Corporate Governance. Auf oberster Unternehmensebene wird der Rahmen für die Informationssicherheitspolitik definiert, was die Wichtigkeit der IT für die meisten Unternehmen zum Ausdruck bringt. Darin sind Leitplanken zu folgenden Themen enthalten: Regulatorische Anforderungen Umgang mit Risiken Sicherheitsgrundsätze: Tabelle 1 Auswirkung (Impact) einer Bedrohung auf Schützenswertes Informatikgut (Asset) Vertraulichkeit «Confidentiality» Die Informationssicherheitspolitik legitimiert das ISMS und setzt den Rahmen für die Implementierung. Sie wird durch ein VR-Mitglied oder den CEO unterschrieben. Warum ein Framework? Der Einsatz eines anerkannten Information Security Management Frameworks empfiehlt sich aus folgenden Gründen: Prozessorientiert, dauerhafte Verbesserung Vom Gesetzgeber anerkannt und bei Audit-Firmen bekannt Templates und Tools sind vorhanden Erleichtert die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern (B2B, Sourcing) Die Grafik 1 zeigt, wie das ISMS die Sicherheitspolitik und das Risikomanagement unterstützt. Wahl eines ISMS für ein Unternehmen Das Umfeld, in dem sich eine Firma bewegt, sowie die Eigenheiten eines Unternehmens beeinflussen die Wahl des ISMS-Frameworks. Einflussfaktoren sind: Regulatorisches Umfeld: Liegen höhere Anforderungen an die Güte von Auswertungen und Re- Unversehrtheit «Integrity» Rezepturdatenbank x x x Unterschriebene Kundenverträge Rechnungsarchiv Je nach Daten x x Medikation eines Patienten x x x x Verfügbarkeit «Availability» 18

19 RISIKEN MANAGEN Grafik 1 ports über das verlässliche Funktionieren eines ISMS vor, wird ein breit anerkanntes Framework eingesetzt. Der Bekanntheitsgrad erleichtert die Zusammenarbeit mit Juristen und Auditoren. Unternehmensgrösse: Je kleiner die Unternehmung, umso grösser der Druck, ein ISMS ohne grosse Anpassungsleistungen «von der Stange» verwenden zu können. Vorhandene Ressourcen: Die Informationssicherheitspolitik gibt vor, was einem Unternehmen Informationssicherheit wert ist. In der Praxis gibt es grosse Unterschiede in den für Aufbau und Betrieb eines ISMS zur Verfügung stehenden Mitteln. Die Palette reicht vom Einkauf von ISMS- Tools zu massgeschneiderten Eigenentwicklungen bis zu Outsourcing. Die Verantwortung bleibt aber immer beim Unternehmen selbst (was manchmal vergessen geht). Die Abbildung zeigt, wie das ISMS die Sicherheitspolitik und das Risikomanagement unterstützt. Quelle: Scope Security Policy Risk Assessment Controls Risk Treatment Plans ISMS Es werden nun zwei der bekanntesten ISMS-Frameworks besprochen. Tabelle 2 Statement of Applicability Internal Audits, Monitoring, Reviews, Surveillance Audits IT-Grundschutz als Vorleistung für ISO- Zertifizierung Ausgehend von der Aufnahme aller Informationssysteme im Unternehmen, der Strukturanalyse, werden die gefundenen Systeme und Anwendungen in der Schutzbedarfsfeststellung den notwendigen Schutz vor Verlust von CIA betreffend eingestuft. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) in Deutschland stellt eine Vielzahl an «Bausteinen» zur Verfügung, in denen die für ein System (z.b. Datenbank) notwendigen Sicherheitsmassnahmen beschrieben sind. In der Modellierung werden die Systeme und Anwendungen den vom BSI vorgegebenen Bausteinen zugeordnet. Der Basis-Sicherheitscheck liefert als Ergebnis die Abweichungen des gewünschten vom effektiv vorhandenen Sicherheitsniveau. Die Lücken werden geschlossen, indem die passenden Massnahmen zu einem bestimmten Baustein ausgewählt und umgesetzt werden. Die Dokumentation des IT-Grundschutzes ist frei erhältlich, wird laufend aktualisiert und von einer Vielzahl an Tools unterstützt. Firmen, die den IT- Grundschutz einführen, haben wichtige Vorleistungen für eine Zertifizierung nach ISO erbracht. ISO und Der Standard ISO definiert die Komponenten und Prozesse eines ISMS. Zentraler Bestandteil ist die ständige Anpassung und Verbesserung des ISMS nach dem Deming Cycle «Plan, Do, Check, Act» (siehe Grafik 2). Dieses Vorgehen erlaubt, Sicherheit zu messen, da vor jeder Iteration in der «Plan»-Phase die zu erreichenden Ziele festgelegt werden. Der ISO Standard (auch als Code of Practice, CoP, bezeichnet) zählt in elf Hauptkapiteln diverse Massnahmen auf, um die beschriebenen Sicherheitsziele zu erreichen. Die Massnahmen sind sehr allgemein gehalten und haben nicht die operative Tiefe der IT-Grundschutz- Massnahmen. Zertifizierung Ein Unternehmen kann sich nach ISO zertifizieren lassen und somit gegenüber Geschäftspartnern die Existenz eines funktionie- Was COBIT ITIL ISO 27001/2 BSI Governance IT IT IT Security IT Security Kostenpflichtig Für ISACA-Mitglieder gratis Ja Ja Nein Herausgeber ISACA Cabinet Office (England) International Standards Organisation (ISO) Anwendung der Standards Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) Security-Massnahmen Nein Nein Allgemein gehalten Operationalisiert Eignung für Kleinunternehmen Eignung für KMU Eignung für Grossunternehmen Nein Ja, besonders bei hohen Compliance-Anforderungen Bedingt, z.b. Service Levels bei Outsourcing ISO bedingt ISO bedingt Ja Ja Ja, vor allem für KMU ist IT- Grundschutz interessant Ja Ja Ja Ja, muss aber ggf. angepasst werden Zertifizierung Nein Nur Personen ISO Ja, «ISO Zertifikat auf der Basis von IT-Grundschutz». Tool-Unterstützung Ja Ja Ja Ja Bekanntheit Weltweit Weltweit Weltweit Deutschsprachiger Raum, Europa Ja 19

20 RISIKEN MANAGEN Grafik 2 Auch bei der ISO ist die ständige Anpassung und Verbesserung des ISMS nach dem Deming Cycle «Plan, Do, Check, Act» ein zentraler Bestandteil. Quelle: Pass Consulting Group PLAN ISMS planen/festlegen ACT ISMS instandhalten/ verbessern renden ISMS nachweisen. Eine Zertifizierung nach ISO gibt es nicht, da diese ISO-Norm eine Sammlung allgemeiner Sicherheitsmassnahmen ist, deren Umsetzung nicht zwingend eingefordert wird. Neben den beschriebenen Frameworks mit starkem Sicherheitsbezug gibt es Frameworks, die sich mit PDCA- Zyklus ISMS überwachen/ überprüfen CHECK ISMS umsetzen/ betreiben DO dem Aufbau einer optimierten IT befassen. Das IT-Sicherheitsframework ist dann wichtiger Bestandteil des umfassenden IT-Frameworks. Beide nachstehend beschriebenen Frameworks definieren die für die Erreichung der Prozessziele notwendige Organisationsstruktur und die zugehörigen Rollen und Verantwortlichkeiten. COBIT Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) ist ein IT-Governance-Framework. Die Unternehmensziele werden auf IT- Ziele heruntergebrochen. Aus den IT-Zielen resultieren Prozessziele, für die Metriken zur Kontrolle vorgegeben werden. Das Framework ordnet die Prozesse den folgenden IT-Hauptdisziplinen zu: Evaluieren, Vorgeben und Überwachen Anpassen, Planen und Organisieren Aufbauen, Beschaffen und Implementieren Bereitstellen, Betreiben und Unterstützen Überwachen, Evaluieren und Beurteilen COBIT ist ein hervorragendes Framework, um die IT so zu organisieren, dass diese bei einem Audit die gestellten Anforderungen erfüllt. COBIT wurde aus dem IT-Audit-Umfeld geboren und entwickelte sich zum vielfältig einsetzbaren IT-Governance-Framework. ITIL ITIL ist eine Sammlung von Best Practices zur Implementierung eines IT Service Managements (ITSM). Das Ziel von ITSM ist die bestmögliche Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT. ITIL beinhaltet viele Aspekte der IT-Sicherheit und befasst sich auch mit operativer IT- Sicherheit. Fokus von ITIL ist aber wie bei COBIT der Aufbau einer an den Unternehmenszielen ausgerichteten effektiven und effizienten IT. ITIL besteht aus diesen Disziplinen: Service-Strategie Service-Design Service-Überführung Service-Betrieb Kontinuierliche Service-Verbesserung Eine ITIL-Zertifizierung gibt es nicht, Einzelpersonen können sich aber ihre ITIL-Kenntnisse auf verschiedenen Stufen zertifizieren lassen. MARKETPLACE Qualitätsmanagement WIMECO Ing.-Büro für Managementsysteme Qualität und Erfolg, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Umwelt und Energie Managementsysteme mit Microsoft SharePoint St. Georg-Strasse 2a, CH-6210 Sursee Beratungsunternehmen Beratung ISO-Zertifizierungen Organisationsoptimierungen Management-Systeme EKAS-Richtlinien fl consulting Fredy Lüchinger Unterlettenstrasse 14 CH-9443 Widnau T F Aus-/Weiterbildung Corporate Quality Akademie Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit QB,QM Gerne übernehmen wir ihre internen Audits Gemeinsam für Ihren Erfolg! Zertifizierungen Winfried Messmann Consulting Hasen 3a 6424 Lauerz Tel: (0041) Mobil: (0041) seit 2011 Qualitätsberatung Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor. Das Führungssystem als Softwarelösung KW+P AG +41 (0) ims-premium.com Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens! Für weitere Informationen: Wincons AG, Telefon +41 (0)

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