Kennzahlenbasiertes Knowledge Management
|
|
- Jasper Ackermann
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Kennzahlenbasiertes Knowledge Management Prof. Dr. Christian Aichele, University of Applied Services, Kaiserslautern Die Fokussierung auf historische und vor allem interne finanzielle Kennziffern im Sinne eines retrospektiven Unternehmenscontrolling reicht nicht mehr aus, um rechtzeitig die notwendigen Anpassungen an eine immer dynamischere Umwelt vorzunehmen. Ein kennzahlenbasiertes Knowledge Management-System, das auch prospektive Kennzahlen integriert, stellt dem Management das notwendige Instrumentarium für diese Aufgabe bereit. 1 Prospektive Unternehmenssteuerung Die Informationen zur prospektiven Steuerung der Unternehmensprozesse und des Beziehungsmanagements werden zum grossen Teil vom Unternehmenscontrolling geliefert. Der Versuch, Strategien durch die Extrapolation der mittels traditioneller Controllingmethoden, wie Kostenarten-, Kostenstellen- oder Prozesskostenrechnung, gewonnener Informationen zu kreieren, kann jedoch nur suboptimale Ergebnisse liefern. Deswegen wurde oft der Ansatz gewählt, das traditionelle Controlling durch auf Kennzahlensystemen basierenden Management Information Systems (MIS) oder Executive Information Systems (EIS) zu erweitern. 1 Diese Kennzahlensysteme enthalten neben den finanziellen sehr oft auch logistische Kennzahlen. Durch Zuweisung bzw. ins Verhältnis stellen beider Kenngrößen wird eine über die finanzielle Betrachtung hinausgehende Aussage über die internen Leistungen, z. B. der Produktion oder der Materialwirtschaft, ermöglicht. Aber auch hier sind die zugrundeliegenden Daten und Messgrößen retrospektiv und Zukunftsaussagen nur mit hoher Abweichungserwartung zu fällen. 2 Derartige Kennzahlensysteme berücksichtigen auch nicht die sogenannten Soft Factors, d. h. Informationen und Daten, die nicht in numerischen Grössen ausgedrückt werden können. Neuere Ansätze, wie das Benchmarking 3, d. h. der Vergleich von quantitativen und auch qualitativen Unternehmensobjekten 4 mit vergleichbaren Objekten der- 1 Vgl. Aichele (1997), S. 14 ff., Botta (1997) und Reichmann (1993). 2 Eine umfangreiche Darstellung logistischer und finanzieller Kennzahlen und ihrer Anwendungsgebiete findet sich in Aichele (1997). Vgl. hierzu auch Bruse (1978), S Vgl. zum Benchmarking Camp (1978). 4 A. d. V.: Unter Unternehmensobjekten oder Business Objects werden hier Geschäftsprozesse, Funktionen, Organisationseinheiten und Informations- und/oder Datencluster verstanden.
2 selben Branche oder auch anderer Branchen, oder der Balanced Scorecard 1, einer strukturierten Anordnung unternehmensstrategie- und unternehmenszielabgeleiteter Kennzahlen, die auch kunden-, prozess- und mitarbeiterbezogene Performance Measures enthält, haben aufgrund ihrer Sichtweise und Betrachtungsebene entscheidende Restriktionen für das Unternehmensmanagement. Das Benchmarking wird in der Regel für Geschäftsprozesse oder auch andere Business Objects durchgeführt und erlaubt auf Basis der Vergleichswerte eine gegenwartsorientierte Analyse der Leistungen der Business Objects. Es enthält aber nur Informationsmerkmale und kann von daher nur Informationsbasis für manuell abzuleitende Führungs- und Managemententscheidungen sein. Diese Entscheidungen haben einen stark subjektiven, erfahrungsbasierten Charakter und führen nicht automatisch zu für die Zukunft richtigen und wichtigen Ausrichtungen. Knowledge Management-Systeme können hier eine Validierung der Benchmarkingergebnisse über einen Zeitreihenvergleich ermöglichen. Die Balanced Scorecard ist eines der wenigen Managementinstrumente, das durch die strategie- und zielabgeleiteten Kennzahlen eine Informationsbasis für zukunftsgerichtete Entscheidungen zur Verfügung stellt. Diese sind allerdings subjektiver Natur und unterstützen die Unternehmensführung nicht in der Ableitung operativer, d. h. die Performance der Business Objects, betreffender Aktivitäten. Die Verschmelzung unternehmensstrategie- und unternehmenszielorientierter Kennzahlen mit Business Object-bezogenen Kenngrößen erlaubt es hingegen, operative Aktivitäten aufgrund von Strategieänderungen durchzuführen. Durch den Strategiebezug wird eine zukunftsorientierte Ausrichtung der gesamten Aufbau- und Ablauforganisation ermöglicht. Ein prospektives Business Object Management (BOM) setzt somit die Integration von Kennzahlensystem, Benchmarking und Scorecard in einem Knowledge Management-System voraus. Business Object Management ermöglicht zum einen die Analyse, Bewertung und das Steuern von Geschäftsprozessen und Organisationseinheiten auf Basis von definierten Kennzahlen und zum anderen die Kontrolle und Steuerung der Unternehmenszielerreichung. Die Analyse und Bewertung wird dabei durch die Vergleichsmöglichkeit der Ausprägungen der Unternehmenskennzahlen mit den Ausprägungen der spezifischen Kennzahlen der gleichen Branche, anderer Branchen und von Vergleichsunternehmen unterstützt. 2 1 Vgl. Kaplan/Norton (1992). 2 Eine umfangreichere Definition der Kennzahlenvergleichsmöglichkeiten ist in Aichele (1997) enthalten.
3 2 Systemstruktur Das Management eines Unternehmens muss sich schnell und sicher aufgrund von wenigen Informationen über das inner- und außerbetriebliche Geschehen orientieren können. Informationen über Kostenstrukturen, Kapazitätsauslastungen, Produktionsprogramme, Auftragsbestände, Ertragslage und Liquidität sind überlebensnotwendig. Die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu Mitbewerbern der gleichen Branche sind in diesem Zusammenhang herauszukristallisieren. Das Instrumentarium zur schnellen Beantwortung von differenzierten Fragen liefern betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Informationsbasis des Business Object Management ist ein Top down- und Bottom up Knowledge Management-System, das die Vorteile der Balanced Scorecard mit den Vorzügen Business Object-basierter Kennzahlensysteme verbindet (siehe Abbildung 1). Eine Validierung der Analyseergebnisse wird durch den Bezug der Business Objects zu numerischen Grössen und nicht-numerischen Beobachtungen in Form von empirischen Vergleichen realisiert. Business Strategy Business objects Supply Chain Business Business Process Process Supply Chain Supply Chain Increase Market shares Company target hierachy Primary Primary requirement requirement planning planning PPC PPC Material Capaicty Material Capaicty requirement requirement requirement requirement planning planning planning planning Order Order release release Production Production Improve products Improve customer service Provide new products Shorten delivery times Increase reliability Increase Supply chain quality Target based indicators Business object based indicators Supply Chain Ind 1 Ind 2 Ind 3 Ind 1 Ind 2 Ind 3 Ind 1 Ind 2 Ind 3 ERP Abb. 1: Struktur eines kennzahlenbasierten KM-Systems
4 Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit verbessern verbessern Kosten Umsätze / Erlöse senken Kosten Umsätze / Erlöse senken Marktanteile Marktanteile neue Märkte erschließen neue Märkte erschließen Produkte Kundenservice neue Produkte Produkte Kundenservice neue Produkte verbessern verbessern bereitstellen verbessern verbessern bereitstellen Qualität der Kunden - Liefer-/Bereitstellungs - Liefertermintreue Qualität der Kunden - Liefer-/Bereitstellungs zeiten verkürzen - Liefertermintreue auftragsabwicklung auftragsabwicklung zeiten verkürzen Dieses kennzahlenbasierte Knowledge Management-System erlaubt Unternehmen eine multidimensionale Analyse (siehe Abbildung 2) der Änderungen von Leistungsgrößen auf der operationalen Ebene in Bezug auf: Unternehmensziele, Unternehmensstrategie, Organisationseinheiten, Unternehmens- und Geschäftsprozesse und Daten und Informationen. Organisationseinheit Manage - ment Materials manage- Sales ment Management Steering Room/Panel/ Dashboard Strategic Strategic Strategic measures for financial Customer/ InternalBusiness measures+ Supplier processes+ critical sucess measures Learning factors status+ trends StrategicProject monitoring Unternehmenskennzahlen Geschäfts - prozeß Disposition Sales Unternehmensstrategie - Economic profit - Velocity - Economic Value Added (EVA) Unternehmensziel Besserer Kunden Service Bessere Produkt Qualität Höherer Markt Anteil Supply Chain Finanzen Auftragsbearḃ Fibu Vertrieb Prod. Organisationseinheit Business Process Daten / Informationen customer order eerm CustomerOrder order customer header time order item product Abb. 2: Multidimensionale Analyse von Geschäftsobjekten 3 Implementierungsprozess Die Einführung des Business Object Managements ist in den folgenden Schritten durchzuführen: 1. Evaluieren und Analysieren der bestehenden Informations-, Controlling- und Kennzahlensysteme über die Unternehmensgrenzen hinweg 2. Trainieren des Einführungsteam in der Methodik (Zielsetzung, Modellierungsmethoden, Validierungsmethoden, Erfahrungswerte)
5 3. Entwickeln der Struktur des kennzahlenbasierten KM-Systems, d. h. zum einen Ableitung der Unternehmensziele aus der Unternehmensstrategie und Festlegung der zugeordneten Kennzahlen und Datenobjekte/Informationen und zum anderen Erweiterung des bestehenden, operativen Controllings bzw. der Kennzahlensysteme aufgrund der Ergebnisse der Phase (1) und Verbindung der Top down- mit der Bottom up-vorgehensweise 4. Einführung oder Entwicklung einer adäquaten Informationssystemunterstützung (z. B. KM, EIS, MIS in Verbindung mit Enterprise Resource Planning- Systemen, wie z. B. SAP R/3 oder BAAN) 5. Durchführen einer Pilotphase in Unternehmensteilen oder bereichen und validieren der Ergebnisse und Erfahrungen 6. Einführung des kennzahlenbasierten KM-Systems und der zugehörigen IT- Unterstützung im gesamten Unternehmen 7. Durchführen eines Continuous Process Improvement (CPI) bzw. kontinuierlicher Verbesserungen (Kaizen) für alle Unternehmensobjekte und insbesondere auch permanente Evaluierung und Validierung des Konzeptes Das kennzahlenbasierte Knowledge Management-System basiert damit auf einem zyklischen Vorgehen und einem permanenten Review der Unternehmensstrategie, der Unternehmensziele und der Geschäftsobjekte (siehe Abbildung 3). 3 Definition des Unternehmens Ziele & Zielvereinbarungen 1 2 Kontrollieren und Analysieren mit KM-Systemen (EIS, MIS, EUS, KI) Verbessern der operationalen Effizienz durch Integration mit Performance Measurement Abb. 3: Zyklisches Vorgehen zur Erstellung eines kennzahlenbasierten KMS
6 Das Ergebnis des ersten Schritts ist eine quantifizierte Unternehmensstrategie mit einer detaillierten Darstellung der Unternehmensziele, der diese quantifizierenden Kennzahlen und der Zielvereinbarungen für einen mittel- bis langfristigen Zeitraum. Methoden, die für eine solche Quantifizierung der Unternehmensstrategie in Frage kommen, sind neben der Balanced Scorecard die Ratios au Tableau de Bord. Im nächsten Schritt werden zuerst operative Kennzahlensysteme (Performance Measurement Systeme) erstellt, die mindestens die kritischen, d. h. wertschöpfenden, Geschäftsobjekte messen sollen. Danach folgt als schwierigster Teil der Erstellung des Top down- und Bottom up-kennzahlensystems die Integration der operativen und der strategischen Kennzahlen des ersten Schritts. Während die Messung der Unternehmensziele mit Hilfe von strategischen Kennzahlen vor allem auf empirischen Absichtserklärungen und jene der operativen Geschäftsobjekte auf expliziten Kenngrößenzuordnungen beruht, ist die Ursache- Wirkungsbeziehung der operativen mit der strategischen Ebene sehr oft impliziter Herkunft und unterliegt damit allen individuellen und subjektiven Erklärungsmechanismen und damit einem nicht zu unterschätzenden Manipulationspotenzial. Abhilfe kann hier nur das Durchleben mehrerer Zyklen schaffen und damit die Bereitstellung der empirischen Grundlage der Ursache-Wirkungsbeziehungen. Insbesondere in komplexen, globalen Konzernstrukturen sollte man sich am Anfang des Prozesses auf wenige dieser unternehmens- und ebenenübergreifenden Ursache-Wirkungsbeziehungen beschränken, damit eine nachträgliche, empirische Validierung noch durchführbar ist. Die zusätzliche Berücksichtigung nichtnumerischer Datenobjekte/Informationen, die in Beziehung zu den Business Objects stehen, erleichtert die Validierung. Für explizite Ursache-Wirkungsbeziehungen stellt sich diese Problematik nicht. 3 Beispiel eines kennzahlenbasierten KMS Zentrale Ziele eines global operierenden Chemieunternehmens beim Start eines Projekts zur Entwicklung eines kennzahlenbasierten KM-Systems waren: 1. Gestaltung einer kundenbedarfsgerechten und dabei kostenoptimalen Produktion und 2. Erzielung einer signifikant höheren Produktqualität. Zunächst wurden die bisher genutzten Kennzahlen und die vorhandenen Informationssysteme (ERP, EIS, Sales Operations Plan) evaluiert. Zentrales Ergebnis der Analyse war die Identifikation von Defiziten in der numerischen Wissensbasis. So reflektierten die Kennzahlen nur Teilaspekte der für ein erfolgreiches Beziehungsmanagement notwendigen Informationen (siehe Abbildung 4).
7 Eine weitere Erkenntnis war, dass die zur Verfügung stehenden Informationen aufgrund ihrer nicht vorhandenen Beziehungen zu den Business Objects und den Focus of existing PQ PMs Sales Supplier Procurement Production Warehousing Warehousing Distribution Customer Quality Management Existing Performance Measures Volume (Performance) Production Costs (Finance) Productivity (Performance) # batches w adjustment (Quality) # batches off spec (Quality) first pass Quality (Quality) # of accidents (Performance / Quality) customer returns (Quality) waste water (Quality / Environment) specific waste water (Quality / Environment) Abb. 4: Der Fokus des Produktionsqualitäts-Kennzahlensystems dezentralisierten Informationsquellen (Datenbanken, Tabellenkalkulationen und Printmedien) nur suboptimal inhaltlich und zeitlich genutzt werden konnten. Die notwendigen Steuerungsinformationen sollen deshalb zukünftig in ein kennzahlenbasiertes Knowledge Management-System mit Fokus auf dem Supply Chain und Customer Relationship Management integriert werden. Dieses System enthält ein abgestimmtes Subset von unterschiedlichsten Kennzahlen mit historischen Analyseergebnissen (siehe Abbildung 5). Die Erarbeitung des kennzahlenbasierten Knowledge Management-Systems erfolgte in mehreren Workshops. Das Ziel des Projektes und die Vorgehensweise wurden wie folgt definiert: Ziel: Erweiterung des PQ Kennzahlensystems zu einem Supply Chain Knowledge Management System Vorgehensweise: (1) Definition der Rahmenannahme (2) Einordnung der bestehenden PQ Kennzahlen (3) Erweiterung mit Kennzahlen zu unbesetzten Prozessbereichen
8 (4) Zuordnung neuer Kennzahlen zu Supply Chain Prozessbereichen. Dabei sind die Kennzahlen in den folgenden Bereichen zu fokussieren: Finanzen Performance Flexibilität Qualität Umwelt Folgende Tabelle zeigt einen Extrakt der Zuordnung von Kennzahlen zu den Supply Chain Prozessbereichen Supplier, Procurement und Warehousing Inbound. SC Prozessbereich Supplier Kennzahlenfokusbereich Finance Kennzahl Berechnung Performance Supplier Reliability % due date = confirmed / agreed delivery date Flexibility Quality Procurement Finance Procurement costs per month Production costs / Procurement costs Performance Production costs / Procurement costs Flexibility Quality Warehousing Inbound Finance Warehousing Costs per to (and per time period) Performance # of movements Warehouse productivity Slow-, Non-Movers
9 (5) Definition der Kennzahl mit den Knowledge Management Attributen (siehe Abbildung 6) (6) Feedback Loop der Ergebnisse und permanentes Optimieren des KM Systems Dafür wurden geeignete Modellierungsmethoden wie Prozessmodelle (Ereignisgesteuerte Prozessketten), Datenmodelle (Strukturierte Entity Relationship Modelle) und Kennzahlenhierarchien eingesetzt. 1 Realisiert wurde das System mit einem Management Information System und einem Data Warehouse integriert in einem Enterprise Resource Planning System. 1 In dem Beitrag Performance Measusurement based process modelling (Springer Verlag 1999) von Aichele sind Modellierungsmethoden für den Aufbau eines Business Object Management System spezifiziert.
10 Kritische Fragestellungen: Ist die Strategie klar definiert und eng an den Kundennutzen gebunden? Sind die Kerngeschäftsprozesse klar definiert und mit den Zielen gekoppelt? Unterstützen die Aktivitäten sowohl Geschäftsprozesse als auch die Ziele? Sind alle Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort und stehen in der richtigen Form zur Verfügung? Sind alle Technologien zweckmäßig eingebunden und unterstützen sie die Diffusion von Informationen? definiert führen aus basieren auf nutzen Strategie / Ziele Business Objects Aktivitäten Informationen Technologie erreichen Supply Chain leiten unterstützen KM System verarbeitet OLAP MIS / EIS DBMS Abb. 5: Von der Strategie zum kennzahlenbasierten KMS Literatur Aichele, C./Kirsch, J. (1995): Geschäftsprozeßanalyse auf Basis von Kennzahlensystemen, in: Management & Computer, 3. Jg., 2/1995, S Aichele, C. (1997): Kennzahlenbasierte Geschäftsprozessanalyse, Gabler Verlag 1997 Aichele, C. (1999): Performance Measurement based process modeling, in: Conference Volume of the International Conference Process Modelling, Cottbus, 2/1999, S Springer Verlag, Berlin, Heidelberg u.a., 1999 Aichele, C. (2000): Kennzahlenbasiertes Unternehmenscontrolling, in: Dangelmeier, W. /Felser, W. (Hrsg.): Das reagible Unternehmen, 2. Paderborner
11 Frühjahrstagung vom Fraunhofer-Anwendungszentrum für Logistikorientierte Betriebswirtschaft, Paderborn, S. 7-20, Verlag Paderborn, 4/2000, Botta, V. (1997) : Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente - Planung, Steuerung und Kontrolle der Rentabilität in Unternehmen, Erich Schmitt Verlag, 5. neu überarbeitete Auflage, Berlin, Bielefeld, München 1997 Bruse, H. (1978): Die Prognosefähigkeit von Kennzahlen bei verschiedenen Maßen für das Unternehmenswachstum, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 48. Jg., 2/1978, S Camp, R. C. (1994): Benchmarking, Hanser Verlag, München, Wien 1994 Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992): The Balanced Scorecard - Measures that drive Performance, in: Harvard Business Review, January-February 1992, S Reichmann, T. (1993): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 3. Auflage, Dortmund 1993 Kennzahlenname Kennzahlenr. Einordnung Beschreibung/ Formel Gliederungsmöglichkeiten Erhebungszeitpunkte/ -räume Anwendungsbereich Kennzahlenzweck Mögliches Ziel Basiskennzahlen Vergleichsgrundlagen Interpretation Abb. 6: Kennzahlenattribute für den Aufbau eines KM-Systems
12 Keywords: Controlling, Indicators, Kennzahlen, Kennzahlensysteme, Knowledge Management System, Performance Measurement, Unternehmenssteuerung, Wissensbasis
360 - Der Weg zum gläsernen Unternehmen mit QlikView am Beispiel Einkauf
360 - Der Weg zum gläsernen Unternehmen mit QlikView am Beispiel Einkauf Von der Entstehung bis heute 1996 als EDV Beratung Saller gegründet, seit 2010 BI4U GmbH Firmensitz ist Unterschleißheim (bei München)
MehrAuszug aus: Wilhelm Dangelmeier / Winfired Felser (Hrsg.) Das reagible Unternehmen
Inhaltsverzeichnis i Auszug aus: Wilhelm Dangelmeier / Winfired Felser (Hrsg.) Das reagible Unternehmen Prof. Dr. Christian Aichele Kennzahlenbasiertes Unternehmenscontrolling Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung
MehrUnternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard
von Frank Slawik 28.11.2006 Ob gefordertes Qualitätsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien für Banken-Rating Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen
MehrSystemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5
Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat
MehrControllerPreis 2009 des des ICV ICV Seite 1
ControllerPreis 2009 des des ICV ICV Seite 1 LOGISTIK CONTROLLING VOM REPORTER ZUM BERATER 1 ANGABEN ZUM UNTERNEHMEN Adresse: Branche: Umsatz: Mitarbeiterzahl: FIEGE Stiftung & Co. KG Joan-Joseph-Fiege-Straße
MehrFühren mit Zielen und Meßgrößen
Führen mit Zielen und Meßgrößen Der erste Führungsleitsatz der Firma X lautet: Wir vereinbaren präzise Ziele und kontrollieren konsequent deren Umsetzung Ziele geben Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung
MehrControlling im Key Account Management
Ronald Heckl Controlling im Key Account Management Systematische KAM-Analyse und Kundenwert Zielformulierung Als erstes sollten Sie klären, welche Aufgabe das KAM-Controlling in Ihrem Unternehmen spielt
MehrOUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten
Outsourcing Advisor Bewerten Sie Ihre Unternehmensanwendungen auf Global Sourcing Eignung, Wirtschaftlichkeit und wählen Sie den idealen Dienstleister aus. OUTSOURCING ADVISOR Der Outsourcing Advisor ist
MehrWie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?
Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden
MehrEinführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit
Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Phase 1: Ist-Analyse Erhebung externer und interner QM-Anforderungen Identifikation und Analyse der Kernprozesse Ermittlung
MehrMehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT. Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher.
Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher. Nutzen Sie Ihren Wettbewerbsvorteil Die Geschäftsprozesse von heute sind zu wichtig,
MehrOperationalisierung von finanziellen/strategischen Kennzahlen zur Optimierung der Unternehmenssteuerung
www.six-sigma-europe.com Operationalisierung von finanziellen/strategischen Kennzahlen zur Optimierung der Unternehmenssteuerung SIXSIGMA GmbH Theodor-Heuss-Ring 23 50668 Köln Tel. +49.221.77109.560 Fax
MehrGrundlagen für den erfolgreichen Einstieg in das Business Process Management SHD Professional Service
Grundlagen für den erfolgreichen Einstieg in das Business Process Management SHD Professional Service Der BPM-Regelkreis Im Mittelpunkt dieser Übersicht steht die konkrete Vorgehensweise bei der Einführung
MehrGenau aufeinander abgestimmt
Betriebswirtschaftslehre Genau aufeinander abgestimmt Strategien durch Balanced Scorecard umsetzen Wie effektiv und leistungsfähig arbeitet eigentlich mein Unternehmen? Diese Frage bewegt Geschäftsführer
MehrProjectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten
Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project
MehrBenchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie. Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012
Benchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012 Warum beschäftigen wir uns mit Wissensbewertung? ( 1978 (in Folie 2 Welchen
Mehr----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,
MehrWarum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität
Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen
MehrVDMA 66412-10. Manufacturing Execution Systems Daten für Fertigungskennzahlen. Manufacturing Execution Systems Data for Production Indicators
VDMA-Einheitsblatt April 2015 VDMA 66412-10 ICS 03.100.50; 35.240.50 Manufacturing Execution Systems Daten für Fertigungskennzahlen Manufacturing Execution Systems Data for Production Indicators Verband
Mehradvisory Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen
Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen Ausgangslage Jedes Beteiligungsvorhaben ist für Käufer und Verkäufer individuell und bedarf einer professionellen Koordination. begleitet beide
MehrWARENWIRT- SCHAFT UND ERP BERATUNG Mehr Sicherheit für Ihre Entscheidung
WARENWIRT- SCHAFT UND ERP BERATUNG Mehr Sicherheit für Ihre Entscheidung IT-SERVICE Warenwirtschaft (WaWi) und Enterprise Resource Planning (ERP) WaWi und ERP Beratung Kunden erfolgreich beraten und während
MehrProzessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit
1 von5 Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit Autor: Dr. Gerd Sonntag Beratender Ingenieur disocon (Unternehmensberatung Diekelmann & Sonntag) Das Thema Prozessmanagement wurde in einem kompakten
MehrAll for One Steeb. Das SAP Haus. ALL FOR ONE STEEB DAS SAP HAUS
All for One Steeb. Das SAP Haus. ALL FOR ONE STEEB DAS SAP HAUS DAS SAP HAUS FÜHREND IM MITTELSTAND All for One Steeb ist die Nummer 1 unter den SAP-Partnern im deutschsprachigen Mittelstandsmarkt. 900
MehrLook Inside: desite. modellorientiertes Arbeiten im Bauwesen. B.I.M.
Building Information Modeling Look Inside: desite modellorientiertes Arbeiten im Bauwesen. B.I.M. desite MD unterstützt Sie bei der täg lichen Arbeit mit Gebäudemodellen und ermöglicht den Zugang zu den
MehrTender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen
Tender Manager Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Der plixos Tender Manager reduziert drastisch den Aufwand bei der Durchführung
Mehr.. für Ihre Business-Lösung
.. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,
MehrUnsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung
Management Briefing Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung Erhalten Sie die Einblicke, die Sie brauchen, um schnell auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können Sales and
MehrVirtual Roundtable: Business Intelligence - Trends
Virtueller Roundtable Aktuelle Trends im Business Intelligence in Kooperation mit BARC und dem Institut für Business Intelligence (IBI) Teilnehmer: Prof. Dr. Rainer Bischoff Organisation: Fachbereich Wirtschaftsinformatik,
MehrPolicy Deployment. Grundlagen zu Policy Deployment bzw. Hoshin Kanri
Policy Deployment Grundlagen zu Policy Deployment bzw. Hoshin Kanri Policy Deployment oder Hoshin Kanri Policy Deployment Was ist Policy Deployment? Hoshin Kanri wurde in den 50er Jahren in Japan entwickelt
MehrFührungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC)
Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) M. Kalinowski Michael.Kalinowski@ebcot.de www.ebcot.de Hannover, 15. März 2005 1 Die Strategieumsetzung
MehrStrategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014
Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Was ist strategisches IT-Management? IT-Management Das (operative) IT-Management dient der Planung, Beschaffung,
MehrInternationalisierung im Mittelstand und die Auswirkungen auf Reporting und Konsolidierung
Internationalisierung im Mittelstand und die Auswirkungen auf Reporting und Konsolidierung Vorgehensweise bei der Umsetzung von Data Warehouse Projekten Agenda Problemstellung Reportingbeispiele Grundlage
MehrIntegrierte IT Portfolioplanung
Integrierte Portfolioplanung -en und _e als zwei Seiten einer Medaille Guido Bacharach 1.04.010 Ausgangssituation: Komplexe Umgebungen sportfolio Ausgangssituation: Komplexe Umgebungen portfolio Definition:
MehrBig Data: Nutzen und Anwendungsszenarien. CeBIT 2014 Dr. Carsten Bange, Gründer und Geschäftsführer BARC
Big Data: Nutzen und Anwendungsszenarien CeBIT 2014 Dr. Carsten Bange, Gründer und Geschäftsführer BARC Big Data steht für den unaufhaltsamen Trend, dass immer mehr Daten in Unternehmen anfallen und von
MehrIntegration mit. Wie AristaFlow Sie in Ihrem Unternehmen unterstützen kann, zeigen wir Ihnen am nachfolgenden Beispiel einer Support-Anfrage.
Integration mit Die Integration der AristaFlow Business Process Management Suite (BPM) mit dem Enterprise Information Management System FILERO (EIMS) bildet die optimale Basis für flexible Optimierung
MehrProzessmanagement Grundlagen
Ihr Name Prozessmanagement Grundlagen Input (Eingabe) Fachabteilung Veranstaltung Datum Ort Prozess (Tätigkeit) Output (Ausgabe) Name des Präsentators Überblick zum Inhalt Herausforderungen für Unternehmen
MehrKundenbefragung als Vehikel zur Optimierung des Customer Service Feedback des Kunden nutzen zur Verbesserung der eigenen Prozesse
Kundenbefragung als Vehikel zur Optimierung des Customer Service Feedback des Kunden nutzen zur Verbesserung der eigenen Prozesse Vieles wurde bereits geschrieben, über die Definition und/oder Neugestaltung
MehrCheckliste zur qualitativen Nutzenbewertung
Checkliste zur qualitativen Nutzenbewertung Herausgeber Pentadoc Consulting AG Messeturm Friedrich-Ebert-Anlage 49 60308 Frankfurt am Main Tel +49 (0)69 509 56-54 07 Fax +49 (0)69 509 56-55 73 E-Mail info@pentadoc.com
MehrEducase. Release Notes 1.7: Neue Funktionen und Verbesserungen. Base-Net Informatik AG Wassergrabe 14 CH-6210 Sursee
Educase Release Notes 1.7: Neue Funktionen und Verbesserungen Version: 1.0 Datum: 01.12.2015 08:34 Ersteller: Andreas Renggli Status: Abgeschlossen Base-Net Informatik AG Wassergrabe 14 CH-6210 Sursee
MehrWeiterbildung zum Prozessmanagement Fachmann
Weiterbildung zum Prozessmanagement Fachmann 09.09.2010 / 10.09.2010 30.09.2010 / 01.10.2010 in den Räumlichkeiten der Worum geht es Infos zu der Veranstaltung Unternehmenserfolg mit dem richtigen Prozessmanagement
MehrProbleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG
Probleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG INHALT Individuelle CSR Beratung Fragestellungen Ziele Leistung Beruflicher Hintergrund Aus-
MehrSkriptum. zum st. Galler
Skriptum Auf dem Weg zum st. Galler Management-Modell Mit H2Ȯ. Lernen Üben Sichern Wissen Auf dem Weg zum St. Galler Management-Modell mit H2Ö Bei der Gründung der H2Ö GmbH wurde der Anspruch erhoben,
MehrDIE ANWENDUNG VON KENNZAHLEN IN DER PRAXIS: WEBMARK SEILBAHNEN IM EINSATZ
Kurzfassung DIE ANWENDUNG VON KENNZAHLEN IN DER PRAXIS: WEBMARK SEILBAHNEN IM EINSATZ Mag. Klaus Grabler 9. Oktober 2002 OITAF Seminar 2002 Kongresshaus Innsbruck K ennzahlen sind ein wesentliches Instrument
MehrSkills-Management Investieren in Kompetenz
-Management Investieren in Kompetenz data assessment solutions Potenziale nutzen, Zukunftsfähigkeit sichern Seite 3 -Management erfolgreich einführen Seite 4 Fähigkeiten definieren und messen Seite 5 -Management
MehrSWOT-Analyse. Der BABOK V2.0 (Business Analysis Body Of Knowledge) definiert die SWOT-Analyse wie folgt:
SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse stammt ursprünglich aus dem militärischen Bereich und wurde in den 1960er-Jahren von der Harvard Business School zur Anwendung in Unternehmen vorgeschlagen. Die SWOT-Analyse
MehrChange Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 12.12.2011. Hilda Tellioğlu
Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 12.12.2011 Methoden für den 7 Stufenplan (CKAM:CM2009, S.29) Prozessmanagement (CKAM:CM2009, S.87-89) eine Methode, mit deren Hilfe die Prozesse im Unternehmen
MehrERP-Erweiterungen mit FileMaker
ERP-Erweiterungen mit FileMaker Schnelle, kostengünstige Unterstützung von Unternehmensprozessen Herzlich Wilkommen Marcin Pankowski Prozesse im Unternehmen Talbrückenstrasse 42 33611 Bielefeld Inhalt
MehrDie Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung
Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Auf die richtigen Key Performance Indicators (KPI) kommt es an Seit dem spektakulären Zusammenbruch der US-Investmentbank Lehman
MehrDieser Handlungsbedarf wird organisatorisch durch das Aufsetzen konkreter (Teil-)Projekte wahrgenommen
Vorlesung vom 13.06.2005 - Geschäftsprozessmangement / Standardsoftware 08.30 Begrüßung durch Dr. Wolfram Jost, Vorstand der IDS Scheer AG 08.35 Prozessmanagement (Fortsetzung des Vorlesunginhalts vom
MehrTask: Nmap Skripte ausführen
Task: Nmap Skripte ausführen Inhalt Einfache Netzwerkscans mit NSE Ausführen des Scans Anpassung der Parameter Einleitung Copyright 2009-2015 Greenbone Networks GmbH Herkunft und aktuellste Version dieses
MehrTransferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D
Wirtschaft Gertraud Köppl Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D (BSC) Examensarbeit Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D Entwicklung
MehrProduct Lifecycle Management Studie 2013
Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright
MehrASS_Mobile Service erhöht Kundendienstqualität und steigert Umsatz
Digitale Wertschöpfung durch mobile Kundendienst-Lösung ASS_Mobile Service erhöht Kundendienstqualität und steigert Umsatz Intelligente mobile Service-Lösungen, nahtlos in ERP-gesteuerte Geschäftsprozesse
Mehretracker Academy Das Kompetenzzentrum für Web-Controlling.
etracker Academy Das Kompetenzzentrum für Web-Controlling. Werden Sie zum Web- Controlling Experten mit der etracker Academy Mit der etracker Academy zum Web-Controlling Experten Die Nachfrage nach Web-Controlling
MehrUnterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Grundrichtungen strategischer Führung Porter Prahalat/Hamel Market based view Grundrichtungen Grundrichtungen strategischer strategischer
MehrVom Intranet zum Knowledge Management
Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de
MehrChristian Kremer. Kennzahlensysteme für Social Media Marketing. Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung. Diplomica Verlag
Christian Kremer Kennzahlensysteme für Social Media Marketing Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung Diplomica Verlag Christian Kremer Kennzahlensysteme für Social Media Marketing: Ein strategischer
MehrHauptseminar Entwicklung von Informationssystemen
Hauptseminar Entwicklung von Informationssystemen Wintersemester 2012/2013 Vorläufige Übersicht Vorläufiger Ablauf Woche Termin Uhrzeit Inhalt Raum * September 2012 * Themenvorstellung Seminarraum EG 42
MehrKostenstellen verwalten. Tipps & Tricks
Tipps & Tricks INHALT SEITE 1.1 Kostenstellen erstellen 3 13 1.3 Zugriffsberechtigungen überprüfen 30 2 1.1 Kostenstellen erstellen Mein Profil 3 1.1 Kostenstellen erstellen Kostenstelle(n) verwalten 4
MehrWelcome to the Club!
Customer Relationship Management Welcome to the Club! Prolog Viele Leute glauben, dass wir das Zeitalter des Internets erreicht haben. Tatsächlich ist es eher zutreffend, dass wir das Zeitalter des Kunden
Mehrgallestro BPM - weit mehr als malen...
Ob gallestro das richtige Tool für Ihr Unternehmen ist, können wir ohne weitere rmationen nicht beurteilen und lassen hier die Frage offen. In dieser rmationsreihe möchten wir Ihre Entscheidungsfindung
Mehrgallestro BPM - weit mehr als malen...
Ob gallestro das richtige Tool für Ihr Unternehmen ist, können wir ohne weitere rmationen nicht beurteilen und lassen hier die Frage offen. In dieser rmationsreihe möchten wir Ihre Entscheidungsfindung
MehrRelative Ideen-Stärke
dib-report 2008 Relative Ideen-Stärke Eine Analyse für Continental AG Relative Ideen-Stärke Die Relative Ideen-Stärke zeigt die Performance des Ideenmanagements Ihres Unternehmens im Vergleich zum Benchmark.
MehrSeminar in Finanzcontrolling Im Wintersemester 2007/2008 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DES CONTROLLING
Seminar in Finanzcontrolling Im Wintersemester 2007/2008 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DES CONTROLLING Seminarform: Geblockte Seminarsitzungen in Göttingen mit Vorträgen und Diskussionen Termine: Jeweils Dienstags:
MehrINDUSTRIE- UND PRODUKTIONSLOGISTIK VERSTEHEN VERTRAUEN VERANTWORTEN
INDUSTRIE- UND PRODUKTIONSLOGISTIK VERSTEHEN VERTRAUEN VERANTWORTEN hören 02. 03 Um Ihre logistischen Probleme zu erfahren, hören wir Ihnen aufmerksam zu. Jedes Unternehmen hat seine individuellen Besonderheiten,
MehrIT Balanced Scorecard (IT BSC)
IT Balanced Scorecard (IT BSC) Autor: Volker Johanning Abstract Die IT Balanced Scorecard ist eine Abwandlung des von Kaplan/Norton entworfenen Instruments zur Steuerung des Unternehmens nicht nur nach
MehrFachdidaktik der Informatik 18.12.08 Jörg Depner, Kathrin Gaißer
Fachdidaktik der Informatik 18.12.08 Jörg Depner, Kathrin Gaißer Klassendiagramme Ein Klassendiagramm dient in der objektorientierten Softwareentwicklung zur Darstellung von Klassen und den Beziehungen,
MehrEmergency Room für Projektleiter
Emergency Room für Projektleiter Handlungsfähigkeit schnell zurückgewinnen Präsentation P0540 Copyright hyperskill GmbH 2010-2013 www.hyperskill.de Version 5.1 Emergency Room für Projektleiter Der Nutzen
MehrSERVICE SUCHE ZUR UNTERSTÜTZUNG
SERVICE SUCHE ZUR UNTERSTÜTZUNG VON ANFORDERUNGSERMITTLUNG IM ERP BEREICH MARKUS NÖBAUER NORBERT SEYFF ERP SYSTEME Begriffsbestimmung: Enterprise Resource Planning / Business Management Solution Integrierte
MehrWSO de. <work-system-organisation im Internet> Allgemeine Information
WSO de Allgemeine Information Inhaltsverzeichnis Seite 1. Vorwort 3 2. Mein Geschäftsfeld 4 3. Kompetent aus Erfahrung 5 4. Dienstleistung 5 5. Schulungsthemen 6
MehrSmarte Weiterbildung mit Methode HÖVELER HOLZMANN AKADEMIE HÖVELER HOLZMANN AKADEMIE HÖVELER HOLZMANN AKADEMIE
Smarte Weiterbildung mit Methode Die Trainingsakademie ist ein Trainingsund Schulungsprogramm für Einsteiger, Fortgeschrittene und Experten aus den Bereichen Einkauf und Supply Chain Management. Konzept
MehrVermittlung von Unternehmensbeteiligungen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Prozessablauf
Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen für kleine mittlere Unternehmen (KMU) Prozessablauf Jede Beteiligung ist für beide Seiten individuell. Dennoch gibt es in allen Transaktionen Prozesse die sich
MehrSPI-Seminar : Interview mit einem Softwaremanager
Erstellung eines Fragenkatalogs der die Beurteilung der Level 2 Key Process Areas in einem ca. einstündigen Interview mit einem Software Manager ermöglicht Vortrag von Matthias Weng 1 Aufbau Geschichte
MehrMitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument
Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument 1. Was nützt die Mitarbeiterbefragung? Eine Mitarbeiterbefragung hat den Sinn, die Sichtweisen der im Unternehmen tätigen Menschen zu erkennen und für die
MehrE-Interview mit dem DSAG-Arbeitskreis Supplier Relationship Management
E-Interview mit dem DSAG-Arbeitskreis Supplier Relationship Management Titel des E-Interviews: Name: Vorstellung des Arbeitskreises mit seinen aktuellen Themenschwerpunkten Marc Koch Funktion/Bereich:
MehrÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER
GOOD NEWS VON USP ÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER In den vergangenen vierzehn Jahren haben wir mit USP Partner AG eine der bedeutendsten Marketingagenturen
MehrFragestellungen des IeP
Kurzpräsentation 1 Fragestellungen des IeP Das InnovationserfolgsPanel (IeP ) bietet Ihnen wichtige Hilfestellungen bei Fragen zum Innovationsmanagement in Ihrem Unternehmen. Schöpfen wir das Wachstumspotential
MehrSCHRITT 1: Öffnen des Bildes und Auswahl der Option»Drucken«im Menü»Datei«...2. SCHRITT 2: Angeben des Papierformat im Dialog»Drucklayout«...
Drucken - Druckformat Frage Wie passt man Bilder beim Drucken an bestimmte Papierformate an? Antwort Das Drucken von Bildern ist mit der Druckfunktion von Capture NX sehr einfach. Hier erklären wir, wie
MehrSocial Media Ranking
Social Media Ranking Social Media ist im Tourismus und bei Seilbahnbetrieben als zentraler Kommunikations- und Servicekanal nicht mehr wegzudenken. Für Urlauber und Einheimische bietet Social Media vor,
MehrBPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart
GFT Academy BPM Strategie Von der Strategie zur operativen Umsetzung 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Solutions GmbH Brooktorkai 1 20457 Hamburg Germany T +49 40 35550-0 F
Mehr3 Windows als Storage-Zentrale
3 Windows als Storage-Zentrale Windows als zentrale Datenspeichereinheit punktet gegenüber anderen Lösungen vor allem bei der Integration in vorhandene Unternehmensnetze sowie bei der Administration. Dabei
MehrDelta Audit - Fragenkatalog ISO 9001:2014 DIS
QUMedia GbR Eisenbahnstraße 41 79098 Freiburg Tel. 07 61 / 29286-50 Fax 07 61 / 29286-77 E-mail info@qumedia.de www.qumedia.de Delta Audit - Fragenkatalog ISO 9001:2014 DIS Zur Handhabung des Audit - Fragenkatalogs
MehrBUSINESS SOFTWARE. www. sage.at
Unbegrenzt tiefe Explosionszeichnungen Internationale Features ITc Shop Der neue Webshop mit brillanter Anbindung an die Sage Office Line und enormem Leistungsumfang. Integriertes CMS Online-Payment Schnittstellen
MehrUnternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015
Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great
MehrMCG Consulting als Partner
MCG Consulting als Partner MCG unterstützt Unternehmen bei der Neu-Ausrichtung Ihrer Supply-Chain durch Sourcing & Outsourcing in osteuropäischen Märkten: Supply-Chain-Consultants Die MCG-Gesellschaften
MehrUNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN. Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen
UNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen HEUTE BEGINNEN Erfolgreiche Unternehmer haben ein anderes Verhältnis zu ihrer Firma als Manager im
MehrInformationssystemanalyse Problemstellung 2 1. Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse:
Informationssystemanalyse Problemstellung 2 1 Problemstellung Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse: große Software-Systeme werden im Schnitt ein Jahr zu spät
MehrLean Production - Kennzahlen für die effiziente Produktion
Praxisseminar Lean Production - Kennzahlen für die effiziente Produktion am 09. März 2016 im Signal Iduna Park in Dortmund am 07. April 2016 in der Allianz Arena in München Das Praxisseminar für mehr Transparenz
Mehrwertfabrik. Was wir leisten.
wertfabrik. Was wir leisten. unsere Leistung ist Mehrwert. Optimierung von > allen Unternehmensprozessen > Führungsleistung Beratung Wir sind die Schweizer Beratung für Lean Enterprise. Wir erhöhen die
MehrPERSONAL- ENTWICKLUNG 360º FEEDBACK. Information Factory
PERSONAL- ENTWICKLUNG 360º FEEDBACK Information Factory Agenda Führung Führungsqualität Tools für die Personalentwicklung 360 wichtige Merkmale & Prozessdesign Festlegung der Rahmenbedingungen Erhebung
MehrBusiness Intelligence Entscheidungsinformationen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung im Mittelstand
Business Intelligence Entscheidungsinformationen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung im Mittelstand 2. Fachtagung Dynamisierung des Mittelstandes durch IT, 09.09.2008 Was ist Business Intelligence
MehrVorlesung Enterprise Resource Planning, WS 04/05, Universität Mannheim Übungsblatt
Vorlesung Enterprise Resource Planning Übungsblatt mit Antworten Aufgabe 1: Planungsprozesse Erläutern Sie bitte kurz die Aufgaben und Zielsetzungen der folgenden Planungsprozesse: Absatz und Produktionsgrobplanung
MehrWas sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?
6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren
MehrStudie zum Einsatz und Nutzen von strategischem IT-Benchmarking. Katharina Ebner Prof. Dr. Stefan Smolnik
Studie zum Einsatz und Nutzen von strategischem IT-Benchmarking Katharina Ebner Prof. Dr. Stefan Smolnik Ziel der Studie IT-Benchmarking-Projekte mit strategischem Fokus liefern immer wieder nicht den
MehrGrundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub
Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik
MehrLeseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.
KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung
MehrWertschöpfung durch Einkaufsoptimierung
Wertschöpfung durch Einkaufsoptimierung Einkauf Strategie Operative Dienstleistung Ihr Partner für Unternehmensoptimierung und profitables Wachstum Mit System zu optimaler Einkaufseffizienz Hintergrund
MehrIT-Governance und COBIT. DI Eberhard Binder
IT-Governance und COBIT DI Eberhard Binder wir alle wollen, dass Die IT in unserem Unternehmen anerkannt und gut positioniert ist Die IT Abteilung als bestens geführt gilt Was will der CEO von seiner IT?
MehrBalanced ScoreCard (BSC) Quality Operating System (QOS)
Heribert Nuhn Dahlienweg 2 D-56587 Strassenhaus Deutschland Tel.: ++ 49 2634 9560 71 Fax.: ++ 49 2634 9560 72 Mobil: + 49 171 315 7768 email: Heribert.Nuhn@Nuhn-.de Einige wichtige Punkte zur Balanced
MehrFit for Fair-Training. Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System!
Fit for Fair-Training Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System! Wer wir sind Die Freese Marketing Gesellschaft (FMG) wurde von Dr. Christoph Freese und Claas Freese gegründet. Dr. Christoph Freese
Mehr