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1 Editorial Herausgeber Werner Böhnke, Vorstandsvorsitzender, WGZ Bank Dr. Jürgen Ellenberger, Richter am BGH, Bankrechtssenat Dr. Thomas R. Fischer, Vorstandsvorsitzender, WestLB AG Dr. Markus Guthoff, Vorstand, IKB Deutsche Industriebank AG Peter Hanker, Vorstandssprecher, Volksbank Mittelhessen eg Wolfgang Hartmann, Mitglied des Vorstands und Chief Risk Officer, Commerzbank AG Gerhard Hofmann, Deutsche Bundesbank, Zentralbereichsleiter Banken und Finanzaufsicht Dr. Hans Richter, Oberstaatsanwalt, Leiter Abteilung Bank-, Börsen- und Insolvenzstrafrecht, Schwerpunktstaatsanwaltschaft Wirtschaftsstrafrecht, Stuttgart Harald Strötgen, Vorstandsvorsitzender, Stadtsparkasse München Fachbeirat Jürgen Becker, Bundesamt für Finanzen Markus Dauber, Vorstand, Volksbank Offenburg eg Markus Dokter, Leiter Unternehmenssteuerung, Volksbank Mittelhessen eg Volker Fentz, Regionalleiter Firmenkunden Ost, Direktor, Berliner Volksbank eg Dr. Karsten Füser, Head of Risk Advisory Services / Global Financial Services, Ernst & Young AG, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart Dr. Ralf Hannemann, Direktor, Bereichsleiter Risikomanagement und Controlling, Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands, VÖB Ralf Josten, LL. M. oec, Rechtsanwalt, Direktor Zentralbereich Kommunen/ Recht und Chefsyndikus Kreissparkasse Köln Dr. Jörg Lauer, Generalbevollmächtigter, Ressortleiter Immobilenkunden International, Landesbank Rheinland Pfalz (LRP) Hans-Peter Lorenz, Bankenaufsicht, Deutsche Bundesbank, Hauptfiliale Frankfurt Marcus Michel, Bereichsdirektor Personal, Recht und Marketing, Volksbank Baden-Baden-Rastatt eg Burkhard Reitermann, Unternehmensbereichsleiter Marktfolge, Kredit, Risikomanagement, Privat- und Geschäftskunden, Dresdner Bank AG, Frankfurt am Main Helmut Schneider, Direktor, Steuerabteilung, Bayern LB Elmar Scholz, Abteilungsleiter Marktfolge Passiv / Dienstleistungen, Sparkasse am Niederrhein Anja Steinmeyer, Leiterin Handelskontrolle, HSH Nordbank AG Alfred Totzek, Direktor Zentrales Back Office Kredit, Ostsächsische Sparkasse Dresden Walter Ullrich, Direktor, Leiter Interne Revision, Hamburger Sparkasse AG Jürgen Wannhoff, Sparkassendirektor, Vorstandsvorsitzender, Sparkasse Detmold Christoph Wengler, Syndikus, European Association of Public Banks (EAPB) Dr. Maximilian A. Werkmüller, LL.M., Syndikus & Leiter Family Office, HSBC Trinkaus & Burkhardt KGaA Dr. Stefan Zeranski, Leiter Treasury, Kölner Bank eg Redaktion Heidelberg Dr. Patrick Rösler, Rechtsanwalt, Geschäftsführer Finanz Colloquium Heidelberg (V.i.S.d.P.), Dr. Christian Göbes, Geschäftsführer Finanz Colloquium Heidelberg Düsseldorf Corinna Schulz, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH Liebe Leserinnen und Leser, ich möchte die Tradition fortsetzen und Ihnen als Mitherausgeber des BankPraktiker die aktuelle Ausgabe der Fachzeitschrift vorstellen. Mein Name ist Dr. Markus Guthoff, und ich bin seit dem Jahr 2001 Vorstand bei der IKB Deutsche Industriebank AG. Die IKB Deutsche Industriebank AG ist die führende Spezialbank für langfristige Unternehmensfinanzierung in Deutschland. Zielgruppe sind der innovative Dr. Markus Gutthof und wachstumsstarke Mittelstand, gewerbliche Immobilieninvestoren sowie ausländische Unternehmen und Projektpartner. Im Vorstand der IKB bin ich für das Geschäftsfeld Private Equity sowie für die Bereiche Risikomanagement, Kreditrisikocontrolling, Organisation und Informationsverarbeitung zuständig. Ein Überblick über aktuelle Entwicklungen im Bankwesen ist für meine tägliche Arbeit unabdingbar. Als Mitherausgeber des BankPraktiker steht für mich auch aus diesem Grund die Themenvielfalt der Zeitschrift im Vordergrund. Wir stellen Ihnen Monat für Monat kompakt aufbereitete Informationen für Ihre tägliche Arbeit zur Verfügung. Und dies geschieht völlig unabhängig, instituts- und abteilungsübergreifend. Unser Ziel ist es, Ihnen bei der Bewältigung alltäglicher Fragestellungen mit sinnvollen Tipps und Erfahrungswerten zur Seite zu stehen. In dieser Ausgabe des BankPraktiker möchte ich insbesondere auf folgende Beiträge verweisen: Ab S. 112 stellt Falk-Michael Habel nützliche Bank-Checklisten für Sanierungsgutachten vor. Christian Barleon stellt in seinem Beitrag ab S. 131 interessante Aspekte für die Banken-Zielgruppe Kinder und Junge Erwachsene heraus. Dies kann Teil einer Marketingstrategie sein. Der Beitrag gibt einen Überblick über die Voraussetzungen, unter denen ein Kreditinstitut Konten für Minderjährige eröffnen und führen kann. Der Beitrag von Dr. Karsten Füser und Dr. Thorsten Stetter ab S. 148 stellt die Ergebnisse der bisherigen Auswirkungsstudien des Baseler Ausschusses sowie die Struktur der aktuellen, fünften Studie vor. Ich wünsche Ihnen eine neue Erkenntnisse vermittelnde Lektüre. Mit den besten Grüen Dr. Markus Guthoff Sponsoren abit.net sas.de de.ey.com memento.de dvidee.de hendriksen.de Restschuldversicherung rsv-easy.de handelsblatt.com BankPraktiker 03/

2 Inhalt AKTUELL BEITRÄGE BEITRÄGE 108 Studie zur deutschen Alters vorsorge Unternehmensbefragung zur betrieblichen Altersversorgung 109 USt.-Haftung von Banken bei Globalzessionen verschärft Outsourcing im Personalwesen 110 Citibank erregt Kritik wegen Sparbuchgebühr Finanzierung des neuen Autos immer beliebter Firmenkunden bei Banken wieder begehrt Studie: Deutsche Banken bauen massiv den Auendienst aus Betrug bei Online Banking weitet sich stark aus 111 Online Banking wächst weiter GE Money Bank schafft TAN- Listen beim Online-Banking ab Wegweisendes Urteil: Fonds-Anleger muss Kredit nicht zurückzahlen Bank darf Schufa über Zahlungsunwillige informieren 112 Problemkreditbearbeitung: Einsatz von Bank-Checklisten für Sanierungsgutachten Falk-Michael Habel, Karlsruhe Die Veröffentlichungen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) fordern künftig von Kreditinstituten strenge Arbeitsabläufe (Workflows) in den Fachabteilungen, um die Bearbeitung von Problemkrediten entsprechend zu gewährleisten. Durch die Verwendung der in diesem Beitrag erläuterten Checklisten können Risikopotenziale in Sanierungsgutachten systematisch aufgedeckt werden. 118 Konsumentenkredite: Provision statt Risiko Michael Euler Johannpeter Halbach, CreditPlus Bank AG, Stuttgart Im Geschäftsbereich Konsumentenkredite haben Sparkassen und Volksbanken in den vergangenen Jahren in einer Abwärtsspirale Marktanteile verloren. Der Beitrag beschreibt den Ablauf des sog. PartnerBanking. Es wird dabei insbesondere auf die zu besetzenden Prozessschritte bei der Kooperation eingegangen. 124 Risikogerechte Bildung von Kreditnehmereinheiten: Wenig genutzte Informationsquellen Frank Günther, Berliner Volksbank eg Andreas Lepel, Volksbank Helmstedt eg Der Beitrag stellt sinnvolle Informationsquellen während der einzelnen Phasen des Kreditprozesses zur Aufdeckung von Kreditnehmereinheiten dar. 131 Minderjährigenkonten: Rechtliche Fallen im Bankalltag Christian Barleon, BB Bank eg, Karlsruhe Kinder und Jugendliche als Zielgruppe zu umwerben kann Teil einer Marketingstrategie sein. Die Kreditinstitute haben dabei die gesetzlichen Bestimmungen zum Minderjährigenschutz zu beachten. Der Beitrag gibt einen Überblick über die Voraussetzungen, unter denen ein Kreditinstitut Konten für Minderjährige eröffnen und führen kann. 134 Krise und Insolvenz des Bankkunden: Rechtliche Fragestellungen im Zahlungsverkehr Jürgen Eskes, Münster Der Autor geht in seinem Beitrag auf die Bedeutung der Insolvenzanfechtung für den Überweisungs- und Lastschriftverkehr ein und stellt die Insolvenzanfechtung in den die einschlägige Thematik betreffenden Bezügen dar. 106

3 SERVICE 142 Darlehensrückzahlungsansprüche: Drohende Verjährung aus Sicht der Banken Dr. Thomas Kritter, Kleiner Rechtsanwälte, Mannheim Das seit dem geltende Verjährungsrecht wirft eine Reihe von praktischen Fragen auf. Der Beitrag gibt dem mit der Abwicklung eines Darlehens im Einzelfall befassten Forderungsmanager konkrete Handlungsempfehlungen an die Hand. 148 Auswirkungsstudie QIS 5: Ziele und Erwartungen seitens Bankenaufsicht und Praxis Dr. Karsten Füser Dr. Thorsten Stetter, Ernst & Young AG Im September 2005 hat der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht die Fragebögen für die fünfte Quantitative Auswirkungsstudie veröffentlicht. Der Beitrag stellt die Ergebnisse der bisherigen Auswirkungsstudien vor. Zudem wird die Struktur der aktuellen Studie und deren Unterschiede zu den Vorstudien skizziert. 152 EU-Transparenzrichtlinie: Alles klar? Oliver Görke Ute Foshag, Bundesverband Öffentlicher Banken, VÖB, Berlin Der Beitrag erläutert den Anwendungsbereich der Richtlinie und die sich daraus ergebenden Mitteilungs- und Informationspflichten. 157 Personalia 158 Rezensionen 160 Zeitschriften IMPRESSUM BankPraktiker: UnaBHÄnGIG LÖSUnGSORIEnTIERT kompakt: FaCHWISSEn FÜR DaS aktiv- UnD PaSSIVGESCHÄFT Herausgeber Fachmedien Uwe Hoch Redaktion Heidelberg Dr. Patrick Rösler (V.i.S.d.P.), Dr. Christian Göbes Tel.: / Redaktion Düsseldorf Corinna Schulz Tel.: / Verlag Geschäftsführung Harald Müsse (Vorsitzender), Patrick Ludwig (stv. Vorsitzender) Vorsitzender des Aufsichtsrats Michael Grabner Verlagsleitung Johannes Höfer Objektleitung und Produktmanagement andreas Walter Gesamtanzeigenleitung Sandro Cristofoli Anzeigenleitung Regina Hamdorf Ad Sales & Management Jochen kolb Tel.: / Fax: / Vertriebsleitung Josef niedermeier Kontakt Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH kasernenstr. 67, Düsseldorf Postfach , Düsseldorf Tel.: / 88 70, Telex hblverl Redaktion: / Leserservice Inland: Tel.: / Fax: / ausland: Tel.: +49(0)2 11 / /36 Fax: +49 (0)2 11 / Bankverbindung Dresdner Bank ag, Düsseldorf (anzeigen / abo) BLZ , kto-nr Kooperationspartner Finanz Colloquium Heidelberg GmbH, Plöck 32a Heidelberg; Tel.: / Fax: / ISSN Internet BankPraktiker erscheint monatlich Bezugspreise Einzelheft 20,00 ; zzgl. Versandkosten. Jahresvorzugspreis Inland 192,00 ; inkl. 12,56 ; MwSt. einschl. Versandkosten. abo für Studenten und Teilnehmer an kursen zur Vorbereitung auf das Steuerberater- und Wirtschaftsprüferexamen (gegen Vorlage einer gültigen Bescheinigung) jährlich 96 ; inkl. 6,28 ; MwSt. einschl. Versandkosten. auslandsabonnement jährl. 188 ; zzgl. 16 ; Versandkosten. Für EU-Länder zzgl. MwSt., Luftpostgebühren auf anfrage. Im kombi-abo mit der Monatszeitschrift FInanZ BETRIEB Inland 396 ; inkl. 25,91 ; MwSt. auslands-kombiabonnement mit der Monatszeitschrift FInanZ BETRIEB 380 ; zzgl. 79 ; Versandkosten. Für EU-Länder zzgl. MwSt., Luftpostgebühren auf anfrage. abonnementskündigungen sind nur mit einer Frist von 21 Tagen zum Ende des berechneten Bezugszeitraums möglich. Im Fall höherer Gewalt (Streik oder aussperrungen) besteht kein Belieferungs- oder Entschädigungsanspruch. BankPraktiker wird sowohl im Print als auch auf elektronischem Weg (z. B. Datenbank, CD-ROM etc.) vertrieben. nachdruck und Vervielfältigung jeder art sind nur mit Genehmigung des Verlags zulässig. Layout und Produktion S3 advertising kg newspaper & magazine experts Bilker allee 216, Düsseldorf Für anzeigen gilt Preisliste nr. 1 vom BankPraktiker 03/

4 Aktuell Vorstand, Anlage Studie zur deutschen Altersvorsorge In Deutschland nutzen erst knapp 40 % der Erwerbstätigen die neuen steuerlich begünstigten Möglichkeiten zur privaten und betrieblichen Altersvorsorge. Wichtigster Grund dafür ist eine hierzulande weltweit einzigartige Komplexität: So kann man in Deutschland allein zwischen zehn Grundvarianten wählen, um seine Altersvorsorge zu gestalten. Komplizierte steuerliche Regelungen, bürokratischer Aufwand und die zahlreichen Produktvarianten stellen sowohl für Kunden als auch für Berater ein groes Hindernis dar. Das geht aus einer aktuellen Untersuchung der Managementberatung A.T. Kearney hervor. Neben den Versicherungen bietet sich vor allem für Banken ein sehr viel versprechendes Marktpotenzial, das es mit flexiblen und bedarfsgerechten Produkten zu erschlieen gilt. Der erklärte Rückzug des Staats aus der Altersversorgung bietet eine der gröten Wachstumschancen für alle Anbieter von Vorsorgeprodukten. Während heute noch rund 80 % der laufenden Altersbezüge aus der gesetzlichen Rentenversicherung stammen, ist bis zum Jahr 2030 mit einem Rückgang auf 50 bis 60 % zu rechnen. Das dadurch entstehende Vakuum werden die privaten Anbieter ausfüllen. Entsprechend ist in den kommenden Jahren mit einem starken Wachstum des Altersvorsorgemarkts und einer Vervielfachung der Deckungsmittel, sprich der Ersparnisse für die Altersvorsorge, zu rechnen. Die gröte Steigerung werde dabei voraussichtlich bei der betrieblichen Altersversorgung liegen. Hier sei etwa eine Verzehnfachung der Deckungsmittel bis 2030 auf etwa vier Bio. zu erwarten. Auch für die private Altersvorsorge würden die Aussichten rosig bleiben: Die Deckungsmittel dürften sich laut Erwartungen der Managementberatung auf etwa drei Bio. verfünffachen inklusive Riester- und Rürup-Produkten. Vorstand, Anlage Unternehmensbefragung zur betrieblichen Altersversorgung Wesentliche Aussagen der im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit und Soziale Sicherung durchgeführten Studie der TNS Infratest Sozialforschung sind: Von 26,524 Mio. sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (14,541 Mio. Männer; 11,983 Mio. Frauen) haben 5,372 Mio. (1,850 Mio. Männer; 3,522 Mio. Frauen) eine Zusatzversorgung im öffentlichen Dienst und 10,345 Mio. (6,680 Mio. Männer; 3,665 Mio. Frauen) in der Privatwirtschaft. Damit haben grundsätzlich 59 % der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten eine zusätzliche betriebliche Altersversorgung (bav). Da man davon ausgehen kann, dass fast 100 % der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im öffentlichen Dienst auch eine bav haben, fällt das Bild bei Beschränkung auf die Privatwirtschaft deutlich schlechter aus: 46 % der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der Privatwirtschaft verfügen über eine bav (Tab. 1). In der Privatwirtschaft dominieren nach wie vor die Durchführungswege Direktzusage und Unterstützungskasse mit zusammen 4,123 Mio. Arbeitnehmern. Gefolgt werden sie von den Direktversicherungen mit 4,019 Mio. und den Pensionskassen mit 3,523 Mio. Arbeitnehmern. Der Anteil der Pensionsfonds ist mit 0,098 Mio. Arbeitnehmern eher unbedeutend. Arbeitnehmer, die grundsätzlich eine betriebliche Zusatzleistung erhalten, nutzen in der Regel mehrere Durchführungswege. Im Durchschnitt sind es 1,8 (Tab. 2). Die Motivation der Beschäftigten ist mit 51 % der mit deutlichem Vorsprung am häufigsten genannte Grund zur Neueinführung/den Ausbau der bav. Die Erfüllung der gesetzlichen Verpflichtung des Rechtsanspruchs auf Entgeltumwandlung folgt mit 41 %. Dies passt auch zu dem Grund Anfrage/Wunsch des Beschäftigten mit 39 %. Die steuerliche Förderung seit Januar 2002 scheint nicht wirklich zur Verbreitung der bav beizutragen. Nur bei 23 % der Unternehmer war dies mit ein Grund. Tarifverträge/Betriebsvereinbarungen bilden mit 15 % das Schlusslicht vor den Sonstigen Gründen mit 10 % (Tab. 3). Das mangelhafte Bewusstsein der Arbeitnehmer über die Notwendigkeit zusätzlicher Altersvorsorge kommt auch dadurch zum Ausdruck, dass 68 % der Unternehmen keine bav einführen wollen, da kein Bedarf / keine Nachfrage von Arbeitnehmern vorliegt. Mit deutlichem Abstand folgen die Argumente schlechte wirtschaftliche Lage und damit korrespondierend Kosten für Betrieb zu hoch mit je 39 %. Überraschenderweise lassen sich durch den viel diskutierten Grund Komplexität / hoher Aufwand nur 19 % der Unternehmen von einer bav abhalten. Hohe Fluktuation der Mitarbeiter mit 9 % und Nicht bekannter Anspruch auf Entgeltumwandlung mit 4 % kann man eher mit den Sonstigen Gründen mit 13 % unter dem Stichwort Ausreden zusammenfassen (Tab. 4). Tabelle 1: Sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer in der Privatwirtschaft insgesamt und mit bav Deutschland alte Länder (ohne Berlin) neue Länder (einschl. Berlin) Arbeitnehmer insgesamt (Tsd.) Arbeitnehmer mit bav (Tsd.) Arbeitnehmer mit bav (%) Anstieg seit 12/2001 (%-Punkte) property=publicationfile.pdf/f-345.pdf Quelle: BAV 2004; Stand 30. Juni

5 Aktuell Tabelle 2: Zusatzversorgungsanwartschaften von sv-pflichtig Beschäftigten nach Durchführungswegen in Tsd. Direktzus., U-Kassen Direktversich. Pensionskasse Pensionsfonds Öffentl. ZV insges. Insgesamt Männer. / Frauen. / Quelle: BAV 2004; Stand 30. Juni 2004 Tabelle 3: Gründe für die Neueinführung / den Ausbau der bav in der Privatwirtschaft in Prozent aller Betriebsstätten mit Neueinführung / Ausbau Anteil der Betriebsstätten mit Neueinführung/Ausbau seit Jan * Deutschland % alte Länder (ohne Berlin) % neue Länder (einschl. Berlin) % Motivation der Beschäftigten Rechtsanspruch auf Entgeltumw Anfrage/Wunsch der Beschäftigten Steuerl. Förderung seit Jan Tarifvertrag/Betriebsvereinbarung Sonstige Gründe * Anteil an allen Betriebsstätten Quelle: BAV 2004; Stand 30. Juni 2004 Nach der gesetzlichen Regelung haftet der Empfänger einer Forderungsabtretung (Zessionar) für nicht entrichtete USt.-Schulden des abtretenden Unternehmens, soweit in dem vereinnahmten Forderungsbetrag anteilig USt. enthalten ist. Durch diese Haftung sollen seit 2004 USt.-Ausfälle des Fiskus bekämpft werden, die aus einer insolvenzrechtlichen Bevorrechtigung des Zessionars im Vergleich zum Finanzamt resultieren. Das BMF stellt heraus, dass eine Haftung bereits dann bestehen kann, wenn der Forderungsschuldner seine Zahlung auf einem Konto des Kreditnehmers bei dem Zessionar im Regelfall eine Bank leistet und dieses Konto keine ausreichende Deckung für eigene Dispositionen des Kunden aufweist. Die gegenläufige Haltung der Kreditwirtschaft gegen eine solche Ausweitung der Haftungstatbestände wurde vom BMF verworfen. Der Autor wird die Einzelheiten der Verwaltungsanweisung in einer der nächsten Ausgaben des BankPraktiker darstellen und auch auf die hieraus resultierenden Auswirkungen auf die Sicherheitenposition von Banken eingehen. Tabelle 4: Gründe für die Nichteinführung einer bav in der Privatwirtschaft in Prozent aller Betriebsstätten ohne bav Deutschland % alte Länder (ohne Berlin) % neue Länder (einschl. Berlin) % Klaus D. Hahne, stellv. Leiter der Steuerabteilung, HSH Nordbank AG, Hamburg/Kiel Vorstand Kein Bedarf/ Keine Nachfrage von Arbeitnehmern Outsourcing im Personalwesen Schlechte wirtschaftliche Lage Kosten für Betrieb zu hoch Zu kompliziert / zu hoher Aufwand Fluktuation zu hoch (Saisonarbeit) Anspruch auf Entgeltumw. unbekannt Kredit, Recht, Controlling, Revision USt.-Haftung von Banken bei Globalzessionen verschärft Sonstige Gründe Quelle: BAV 2004; Stand 30. Juni 2004 Durch ein Schreiben des Bundesfinanzministeriums vom (abrufbar im Internet unter wird die Haftung von Banken für Umsatzsteuerschulden ihrer Kunden spürbar verschärft. Die Finanzverwaltung präzisiert in dieser Anweisung die Voraussetzungen für eine Inanspruchnahme einer Bank als Haftungsschuldner gem. 13c UStG bei der Globalzession von Kundenforderungen zur Kreditabsicherung. Einen umfassenden Vergleich des Personalwesens (Human Resources, HR) zwischen Banken und Versicherungen einerseits und der Industrie andererseits hat das E Finance Lab, die gemeinsame Finanzforschungseinrichtung der Universität Frankfurt am Main und der Technischen Universität Darmstadt, vorgelegt. Laut der Untersuchung greifen Banken und Versicherungen ebenso wie die Industrie beim Personalwesen bereits heute in groem Umfang auf externe Dienstleister zu. Jeweils 40 % der Finanzdienstleister beziehen Leistungen im Bereich der Entgeltabrechnung und der IT am externen Markt. Die Steuerung der Beschäftigungspolitik und das dazugehörige Berichtswesen werden dagegen als Kern der eigenen Arbeit angesehen. Im Gegensatz zu den 109

6 Aktuell Finanzdienstleistern bezieht die Industrie Fremdleistungen vor allem im Bereich der Personalentwicklung und des Trainings. In Zukunft will die Industrie laut der Studie stärker auslagern als der Finanzsektor, weil sie einen höheren Nachholbedarf hat. Eine weitere Erkenntnis sei, dass die Banken und Versicherungen stärker von ihrer eigenen Kompetenz im Personalwesen überzeugt sind als die Industrie. Die stärkere Überzeugung von der eigenen Kompetenz mag mit der Mitarbeiterstärke in der Personalabteilung zusammenhängen. So beschäftigen die Banken und Versicherungen im Schnitt 165 Mitarbeiter in ihrer HR-Organisation. Die Industrie kommt durchschnittlich mit 79 HR-Beschäftigten aus. mehr dazu unter: Anlage, Recht Citibank erregt Kritik wegen Sparbuchgebühr Die Citibank ist laut Berichten der Financial Times Deutschland vom ins Visier von Verbraucherschützern geraten. Das Institut erhebt eine Gebühr für Sparbücher, die der Kunde nicht nutzt. Wenn ein Kunde weniger als 50 auf dem Sparbuch liegen hat und es drei Jahre nicht verwendet, erhebt die Bank eine Verwaltungsgebühr über 12 p.a. Grund seien die EDV-Kapazitäten, die mit ungenutzten Sparbüchern gebunden werden. Dadurch würden hohe Kosten entstehen. Die Gebühr werde zurückerstattet, sobald das Sparbuch wieder aktiv genutzt werde. Wie viele Kunden davon betroffen sind, konnte der Sprecher nicht sagen. Verbraucherschützer wollen nun die Verträge der Citibank unter die Lupe nehmen. Die Verwaltungsgebühr für das Nichtnutzen eines Sparbuchs sei ungerechtfertigt und unzulässig. Vorstand, Kredit Finanzierung des neuen Autos immer beliebter Am liebsten cash war die Devise der Neuwagenkäufer in Deutschland im Jahr 2003, so die Postbank in einer Pressemitteilung. Fast zwei Drittel der Autokäufer zahlte bar. Das hat sich auch im Jahr 2005 nicht geändert, wie eine Umfrage von Aral unter potenziellen Käufern zeigt. Aber heute sind es nur noch 49 %, die planen, ihr Auto bar zu bezahlen. Junge Leute bis zum Alter von 39 Jahren ziehen inzwischen mit 41 % die Finanzierung ihres Neu- oder Jahreswagens der Barzahlung vor. Ein Drittel der Autokäufer dieser Altersgruppe will noch bar bezahlen und 18 % wollen ihr neues Auto leasen. Die über 40-jährigen bevorzugen nach wie vor die Barzahlung, aber mit abnehmender Tendenz. Immerhin können sich 23% dieser Altersgruppe eine Finanzierung ihres Neuwagens vorstellen. Vorstand, Kredit Firmenkunden bei Banken wieder begehrt Geschäfte mit Unternehmen sind nicht länger das Sorgenkind der deutschen Finanzbranche. Im Gegenteil: Während in den vergangenen Jahren zahlreiche Kreditausfälle zu erheblichen Abschreibungen geführt haben, wächst nun die Zuversicht auf bessere Geschäfte. So erwarten 43 % der auf Firmenkunden spezialisierten Banken, dass sie in den Jahren bis 2007 besser als die Gesamtwirtschaft abschneiden. Auch die Investitionen in das Geschäft mit Unternehmenskunden ziehen deutlich an. Das zeige der Branchenkompass Kreditinstitute, eine Studie von Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut. Basis der Studie ist eine Forsa-Umfrage unter 100 Top-Managern der Branche in Deutschland. Drei Viertel von ihnen geben an, in den kommenden drei Jahren in das Kreditgeschäft mit Unternehmen investieren zu wollen in einen Bereich also, der in den vergangenen Jahren eher abgebaut wurde. Auch strukturierte Kreditprodukte in denen eine Vielzahl laufender Darlehen bestimmter Risikogruppen gebündelt und weiterverkauft werden etablieren sich. Dem Firmenkundengeschäft wird mittelfristig von jedem fünften befragten Kreditinstitut ein starker Bedeutungszuwachs beigemessen. Im Vorjahr sahen lediglich zwölf Prozent die Zukunft ähnlich optimistisch. Vorstand, Kredit, Anlage Studie: Deutsche Banken bauen massiv den Auendienst aus Deutschlands Banken setzen in den kommenden drei Jahren verstärkt darauf, ihre Kunden im eigenen Heim zu besuchen und zu beraten. Mehr als zwei Drittel der Kreditinstitute wollen bis zum Jahr 2007 in diese Form des Vertriebs mehr Geld investieren als bisher. Das belegt der Branchenkompass Kreditinstitute, eine aktuelle Studie der Unternehmensgruppe Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut auf Basis einer Forsa-Umfrage unter 100 Top-Managern deutscher Kreditinstitute. Der Auendienst kommt nicht nur im Privatkundengeschäft verstärkt zum Einsatz: Spezialisten für Unternehmen sollen ihre Kunden häufiger als bislang besuchen. Kreditinstitute mit Schwerpunkt Firmengeschäft investieren mit 73 % sogar noch etwas mehr in den Auendienst als Banken, die auf Privatkunden spezialisiert sind. Vergleichsweise selten wollen indessen mit 58% die Sparkassen den Auendienst stärken. Die Genossenschaftsbanken setzen dagegen mit 79% besonders intensiv auf diese Schiene des Vertriebs. Konto, Recht, IT Betrug bei Online Banking weitet sich stark aus Phishing-Angriffe durch Spyware und Trojaner zum Diebstahl personenbezogener Daten haben im vergangenen Jahr 2005 drastisch zugenommen, insbesondere für Online-Banking und Bezahldienste. Dieser Besorgnis erregende Trend weg von gro angelegten Virus- und Phishing- Attacken, hin zu Attacken auf kleinere, fokussierte Gruppen wird von allen Anti- 110

7 Aktuell virus-herstellern bestätigt. Zieht man weiterhin die Ergebnisse einer Studie der National Cyber Security Alliance (NCSA) vom Dezember 2005 in Betracht, dass unglaubliche 81 % der Heim-Computer zumindest teilweise keinen Security Schutz (wie Antivirus, Anti-Spyware oder Firewall) installiert haben, wird klar, dass im Jahr 2006 weiterhin Sicherheitsprobleme bestehen werden. Konto, IT Online Banking wächst weiter Deutsche nutzen das Internet für Online Banking. So hat sich der Anteil derjenigen, die ihre Bankgeschäfte über den Computer erledigen, in den letzten vier Jahren von 18 auf 37 % verdoppelt. Bei den privaten Banken betreibt inzwischen sogar jeder zweite Kunde Online Banking (49 %), wie eine Umfrage von ipos im Auftrag des Bundesverbands deutscher Banken ergab. 74 % der Online Banking-Nutzer sind von der Sicherheit des Mediums überzeugt. mehr dazu unter: asp?channel= Konto, Recht, IT GE Money Bank schafft TAN- Listen beim Online-Banking ab Die GE Money Bank schafft als erste Bank in Deutschland das Papier basierte PIN / TAN-Verfahren beim Online-Banking vollständig ab. Ab sofort führen die rund Online-Nutzer ihre Bankgeschäfte im Internet ausschlielich mit einem elektronischen Sicherheitssystem aus, der sog. etan. Im Gegensatz zur indizierten TAN ( itan ), die weiterhin auf einer Papier basierten TAN-Liste beruht, ist die etan ein von Papierlisten unabhängiges, in sich geschlossenes elektronisches System. Die Kosten dafür werden hauptsächlich von der GE Money Bank getragen. Für die Kunden fällt lediglich eine einmalige Einrichtungsgebühr von 15 an. Kredit, Anlage, Recht Wirksamkeit von Vergleichen: Fonds-Anleger muss Kredit nicht immer zurückzahlen Wie die Kanzlei Witt Nittel mitteilt, versuchen sich die Institute im Streit zwischen Banken und den Anlegern maroder Geschlossener Fonds immer häufiger mit Vergleichen aus der Affäre zu ziehen. Sie locken die Geschädigten, die ihre Beteiligung mit einem Darlehen bei der Bank finanziert hatten, mit einer Reduzierung ihrer Schulden. Im Gegenzug sollen die Investoren auf Widerspruchsrechte gegen den Darlehensvertrag verzichten, Klagen zurücknehmen oder andere Ansprüche aufgeben. Die verunsicherten Anleger unterschreiben, um wenigstens einen kleinen Vorteil zu erhalten, bleiben aber trotzdem auf einem Berg von Schulden sitzen und glauben, keinerlei Rechte gegen die Bank mehr zu haben. Doch solche Vergleiche sind längst nicht immer wirksam. Anleger können sich dann weiterhin auf die Unwirksamkeit des Kreditvertrags berufen und müssen nichts an die Bank zurückzahlen. So schmetterte jetzt das Oberlandesgericht Stuttgart die Klage der Société Générale gegen einen Fonds- Investor aus Sindelfingen ab, der der Bank einen Kredit über zurückzahlen sollte (Az.: 6 U 107/05). Mit dem Darlehen über hatte sich der Anleger 1993 an einem Fonds der Hanseatischen Anlagetreuhand (HAT) beteiligt, der ein Büro- und Geschäftshaus in Dresden errichten sollte. Die Beteiligung erfolgte über eine Treuhandgesellschaft, der der Anleger umfangreiche Vollmachten erteilte. So nahm die Treuhand in seinem Namen den Kredit bei der Société Générale auf und unterzeichnete die Beitrittsverträge. Die HAT, die auch die Mietgarantie für das Dresdner Objekt übernommen hatte, ging 1998 pleite. Die Société Générale schrieb den Anleger 2001 an und offerierte eine Reduzierung der Zinslast, wenn er sich damit einverstanden erkläre, sämtliche eventuell bestehenden Meinungsverschiedenheiten in Bezug auf die Wirksamkeit des Darlehensvertrags seien erledigt. Der Investor unterschrieb diesen als Nachtragsvereinbarung bezeichneten Vergleich, musste aber 2002 seine Rückzahlung der reduzierten Darlehensraten einstellen. Das OLG Stuttgart gab dem Anleger in vollem Umfang recht. Der Darlehensvertrag mit der Société Générale sei unwirksam, da die Vollmachten an den Treuhänder wegen eines Verstoes gegen das Rechtsberatungsgesetz hinfällig gewesen seien. Die ominöse Nachtragsvereinbarung ändere daran nichts. Insbesondere habe der Anleger nicht sämtliche Rechte gegenüber der Bank aufgegeben. Ein derart weitgehender Verzicht sei durch die Formulierung der Vergleichsklausel nicht gedeckt. Im Übrigen sei auch die Reduzierung der Zinslast zu gering gewesen; die Bank habe nicht erwarten können, dass der Anleger gegen diesen eher bescheidenen Nachlass auf alle möglichen Rechte verzichten würde. Konto, Recht Bank darf Schufa über Zahlungsunwillige informieren Eine Bank darf der Finanz-Auskunftei Schufa grundsätzlich mitteilen, wenn sie gegen einen Schuldner oder Bürgen einen Mahnbescheid beantragt hat. Das hat das Saarländische Oberlandesgericht (OLG) in Saarbrücken entschieden (Az.: 8 UH 323/05-99). Die Bank müsse sich aber vorher vergewissert haben, ob das Verhalten des Betroffenen auf Zahlungsunfähigkeit oder Zahlungsunwilligkeit zurückzuführen sei, heit es in dem in der Zeitschrift OLG-Report veröffentlichten Beschluss. Das OLG lehnte den Antrag einer Bankkundin auf Bewilligung von Prozesskostenhilfe für einen Schadenersatzprozess gegen das Geldinstitut ab. Sie war von der Bank wegen einer Bürgschaft für ihren Mann in Anspruch genommen worden, hatte aber die Zahlung verweigert. Die Bank erwirkte daraufhin einen Mahnbescheid und teilte dies auch der Schufa mit. Laut OLG war die Datenübermittlung an die Schufa im berechtigten Interesse der Kreditwirtschaft und der Allgemeinheit erfolgt. Die Auskunftei trage mageblich dazu bei, die Risiken der Kreditwirtschaft zu verringern. BankPraktiker 03/

8 Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT Bank-Checklisten für Sanierungsgutachten Durch die Verwendung von Checklisten können Risikopotenziale in Sanierungsgutachten aufgedeckt werden, die häufig als Entscheidungsgrundlage für eine weitere Kreditgewährung bzw. die Begleitung der Sanierung durch die Bank herangezogen werden. Autor: Rechtsanwalt Falk-Michael Habel, Karlsruhe. Der Autor ist spezialisiert im Bankrecht und war über Jahre Jurist in Fachabteilungen von Kreditinstituten. I. Einleitung Seit Ende der 90-iger Jahre hat sich die wirtschaftliche Situation der Unternehmen in Deutschland dramatisch verändert. Viele Betriebe, darunter auch traditionsreiche Unternehmen, sehen sich nicht mehr in der Lage, die Geschäftstätigkeit aufrecht zu erhalten und melden Insolvenz an. Waren es 1995 noch Konkursverfahren, zählte man später 2003 allein über Unternehmensinsolvenzen. Verantwortlich dafür sind vielerlei Faktoren: Missmanagement, Umsatzeinbrüche, Verlustgeschäfte, Fehlplanung, mangelndes Kostencontrolling etc. Die Folge ist, dass ganze Branchenzweige bedroht sind. Der weitaus gröte Teil an Unternehmensabwicklungen geschieht aber unbeobachtet von der Öffentlichkeit. Es sind die Problemkredite der Banken, die zwar intern als problematisch und vom Ausfall bedroht erkannt, aber über Jahre als Problem nur mitgeschleppt wurden, um schlimmeres zu verhindern. Banken sind dabei oft unfreiwillige Geldinvestoren, da Problemkredite nicht nur die eigene Ertragslage schmälern, sondern auch wegen der hohen Abschreibungen und aufwendiger Betreuungskosten die Sicht auf den eigenen Investitionshorizont verhindern und einer Bank sogar schlimmstenfalls den Verlust der Selbstständigkeit oder der Marktplatzierung bescheren.» Auf Grundlage der bestehenden Grundsätze für den Aufbau eines Sanierungsgutachtens gem. den Ausführungen des FAR bietet es sich an, die Bewertung durch Checklisten vorzubereiten. «Abbildung 1: Aufbauschema eines Sanierungskonzepts nach FAR 1/1991 Beschreibung des Unternehmens Analyse des Unternehmens Krisenursachenanalyse Lagebeurteilung Sanierungskonzept Leitbild des sanierten Unternehmens Sanierungsmanahmen Planverprobung 112

9 Ergebnis dieser Entwicklungen sind die Veröffentlichungen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) in Anlehnung an die Beschlüsse zu Basel II für Regelungen zu Mindestanforderungen für das Kreditgeschäft (MaK) 1, sowie des künftigen Risikomanagements durch Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) 2. Kreditinstitute haben folglich strenge Arbeitsabläufe (Workflows) in den Fachabteilungen festzulegen, um die Bearbeitung der betroffenen Kreditengagements entsprechend zu gewährleisten und um sich diesen Anforderungen in der Problemkreditbearbeitung zu stellen. Durch die Verwendung von Checklisten können rasch Risikopotenziale in Sanierungsgutachten 3 aufgedeckt werden. II. Der schnelle Check von Sanierungsgutachten In den MaK/MaRisk ist für die Bearbeitung der sog. Problemkredite (dies sind Abwicklungs- und Sanierungsengagements) unter anderem festgelegt, dass bei Sanierungsfällen zur Identifikation von Hinweisen zur Organisation und Handhabung des Kreditgeschäfts eine Ursachenanalyse zu installieren ist und Arbeitsschritte für die weitere Bearbeitung dieser Engagements, insbesondere für die Sanierungsprüfung, festzulegen sind. Im täglichen Umgang zeigt sich dann, dass die Konzentration der Arbeitsabläufe des Beraters schnell zu einer objektiven Beurteilung führen kann. Umso wichtiger wird dies, wenn bereits mehrere Faktoren und Anzeichen von direkten Krisenauswüchsen vorliegen, die in Grad und Länge noch nicht vollständig einschätzbar sind. Auf Grundlage der bestehenden Grundsätze für den Aufbau eines Sanierungsgutachtens gem. den Ausführungen des FAR bietet sich es an, die Bewertung durch Checklisten vorzubereiten, so dass sich für die Prüfung durch den Kundenbetreuer gewissermaen ein Fahrplan für den weiteren Verlauf der Prüfung des Konzepts entwickeln kann. Bei der ersten Stellungnahme zu Sanierungskonzepten spielt aber auch gewisser Erfahrungsschatz des Kundenbetreuers eine Rolle. Das Ziel der ganzen Prozedur ist daher grundsätzlich die Beurteilung der Zukunftsaussichten und damit die Fortführungsprognose als Bestandteil jeder Betrachtung. Folglich fliet immer ein Prognoseelement und eine gewisse Unsicherheit in die Prüfung ein. Durch die systematische Vorgehensweise und fundierte Erstellung eines Bewertungsschemas wird diese Unsicherheit jedoch eingegrenzt und damit gleichzeitig für Dritte beurteil- und nachvollziehbar. In der Folge sind die hier gemachten Vorschläge für eine Checkliste nicht abschlieend. Es wäre fatal, ohne entsprechende zusätzliche Kenntnisse über die bestehenden Spezialitäten des zu sanierenden Unternehmens, die alleinige Einschätzung vorzunehmen. Die dargestellten Checklisten bieten im Alltag eine konkrete Hilfe für den Umgang mit den zahlreichen Vorschlägen und Planungen in Sanierungsgutachten und können so schnell und zielgerichtet auf Schwächen der Planungen oder auf die in dem Konzept niedergelegten Leitbildmotive des sanierten Unternehmens hinweisen (s. Abb. 1). III. Checkliste zum Lagebericht und zur Krisenursachenanalyse Für die Bewertung des Konzepts ist die Lagebeurteilung als Ausgangssituation ein erstes Kriterium, an dem die Qualität eines Sanierungsgutachtens gemessen wird. Oftmals scheitern Konzepte bereits daran, dass die Gegenüberstellung des Unternehmens mit dem späteren Leitbild des sanierten Unternehmens nicht übereinstimmt, da die Analysen des vorhandenen Datenmaterials unzureichend oder fehlerhaft sind. Hier kommt es auf die genaue Darstellung und Beschreibung der laufenden und vergangenen Prozesse im Unternehmen an, welche Auslöser für die Krise waren, sowie die Beachtung gewisser Besonderheiten des Betriebs, an der später die Konzeption der gesamten Sanierungswürdigkeit gemessen werden kann. Folgende Punkte sollen in der Lagebeurteilung ausführlich beschrieben werden (s. Checkliste A auf Seite 115): Unternehmen, Produkt, Geschichte, Kunden- und Wettbewerberkreis, Unternehmerteam, Unternehmenszweck, rechtliche Verhältnisse, Misserfolge, vergangene Versäumnisse, Entwicklung der Kapital- und Finanzverhältnisse, sowie Beteiligungen, Entwicklung der Leistungspalette.» Checklisten bieten im Alltag eine konkrete Hilfe für den Umgang mit den zahlreichen Vorschlägen und Planungen in Sanierungsgutachten. «1 Rundschreiben des BaFin (vormals BAKred), 34/2002 vom , dazu umfassend Finanz Colloquium Heidelberg (Hrsg.), MaK-Praktiker-Handbuch, 2. Aufl., Einzelheiten bei Ehlers, NJW 2005 S ff. 3 Siehe zu Sanierungsgutachten auch Bales/Brinkmann, Sanierung von Unternehmen, 2005, S. 56 ff. und zur Prüfung durch die Bank S. 128 ff. 113

10 Tipp: Die Checklisten können sie abrufen unter: (Aktuelles Heft)» Beteiligte, insbesondere diejenigen Gläubiger, die einen Sanierungsbeitrag leisten sollen, sollten zu dem Konzept weitestgehend bereits eine Aussage getroffen haben. «IV. Checklisten zum Sanierungskonzept Die Prüfung des Überschuldungs- bzw. Liquiditätsstatus und damit die Einschätzung für eine eventuelle Sanierung zur Abwendung einer Insolvenz ergeben mit einer Endprognose die Gewinnaussichten einer Sanierung. Dabei wird die Überlebenschance des Unternehmens im Rahmen einer Fortführungsprognose beurteilt. Die Konzeptumsetzung erfolgt unter Ertrags- und Liquiditätsbetrachtung in einer umfassenden Ergebnis- bzw. Finanzplanung. Das Ergebnis gibt dann darüber Aufschluss, ob das Unternehmen konzeptkonform mit Aussicht auf Erfolg fortgeführt werden kann 4. Auf die Darstellungen im Sanierungskonzept sollte daher ein besonderes Augenmerk gerichtet sein (s. Checklisten B-D auf S. 115 ff.). Es liegen Kernkompetenzen des neuen Unternehmens vor. Eine realistische Finanzplanung liegt vor (Branchenvergleichsgröen). Sanierungskompetenz des Managements liegt vor. Ein leistungsstarkes Controlling wurde implementiert. Die Konsolidierung ist unter finanzwirtschaftlicher Betrachtung realistisch. Die Zahlungsströme im Unternehmen wurden transparent gemacht. V. Checklisten zur Realisierungschance Auch das operative Umfeld des zu sanierenden Unternehmens sollte unter Realisierungsgesichtspunkten überprüft werden. Beteiligte, insbesondere diejenigen Gläubiger, die einen Sanierungsbeitrag leisten sollen, sollten zu dem Konzept weitestgehend bereits eine Aussage getroffen haben. Die zu späte Einbindung von Beteiligten führt oft zu unangenehmen Nachverhandlungen, die bei einem Konzept auch später noch bei der Realisation hinderlich sein können. Auch sollten die einzelnen Sanierungsmanahmen hinreichend konkretisiert und definiert werden. Hier werden oft keine klaren Linien zu dem im Konzept dargestellten Unternehmen gezogen, so dass Differenzen sichtbar werden. Je deutlicher und klarer aber die einzuleitenden Manahmen formuliert sind, desto wahr-scheinlicher ist, dass diese auch in die Realität umgesetzt werden. Komplizierte und auslegbare Formulierungen sind im Zweifel nicht durchsetzbar oder werden missverstanden, so dass dies bei der Realisierung im Unternehmen hinderlich ist (s. Checklisten E-F auf S. 117). PRAxISTIPPS: Der alte Spruch Nur das Bankkonto lügt nicht gilt erst recht für Sanierungsgutachten, da Bewertungswahlrechte und andere handelsrechtliche Freiräume bei der Planbilanzerstellung im hohen Ausma zur Gewinnmaximierung herangezogen werden. Deshalb sind die Bewertungsansätze hinsichtlich Abschreibungsmethoden, Lagerbeständen, Forderungsberichtigungen usw. auszuleuchten und ggf. rechnerisch abzugrenzen. Sind genügend Rückstellungen für eventuelle Risiken vorhanden? Grundsätzlich gilt auch hier: wer vorsorgt, senkt ein mögliches Insolvenzrisiko erheblich. Daher sollten auch in den Planbilanzen zumindest ausreichende Rückstellungen ausgewiesen sein. 4 OLG Karlsruhe, Urt. vom U 33/99, NZG 2000 S. 791 ff. Sind die Finanzplanungen dynamisch auf Besonderheiten des Unternehmens angepasst? Z.B. sollten bei der Produktion von Saisonprodukten groe Vorlaufzeiten und Liquiditätsengpässe bei der Planung berücksichtigt werden, für die entsprechend Vorsorge getroffen sein muss. 114

11 Checkliste A Kriterien Darstellung Geschäftsverlauf der letzten drei Jahre Schwachstellen der Vergangenheit erkannt Unternehmensprozesse zutreffend dargestellt Frühere Unternehmenserfolge beschrieben Darstellung des Unternehmens transparent Vermögens-/Ertrags-/ Finanzanalyse analysiert Management und Führung analysiert Krisenursache und Krisenart beurteilt/ analysiert Ergebnis der Analysen liegt vor Darstellung der Krisenursachen transparent Bestehende Ressourcen werden aufgezeigt Bisherige Versäumnisse werden bewertet Betriebswirtschaftliches Potenzial ist analysiert Chancen für Restrukturierung werden positiv bewertet Darstellung der Restrukturierung transparent Bisherige Marktchancen wurden dargestellt Wettbewerbssituation wurde analysiert Kundenstruktur des Unternehmens ist analysiert Produktsortiment an Markt dargestellt Darstellung der Marktsituation transparent Lagebeurteilung/Unternehmensbeschreibung Bewertung/Einschätzung zutreffend teilweise nicht zutreffend Checkliste B Kriterien Liquiditätsverlauf übersichtlich dargestellt Finanzplan vollständig dargestellt (Anlagen?) Schwachstellen aufgezeigt (Erläuterungen?) Planungen in verschiedenen Zukunftsmodellen gezeigt (bestcase/ worstcase) Darstellung der künftigen Zahlungsfähigkeit plausibel Besteht kein Bedarf mehr an Wertberichtigungen Kein weiterer künftiger Kapitalverzehr Entschuldung langfristig gesichert Entschuldung bei alternative Insolvenz ist nicht gröer Darstellung der Sanierung zur Insolvenz plausibel Bewertung der Darstellung bezüglich der allgemeinen Sanierungsfähigkeit Bewertung/Einschätzung zutreffend teilweise nicht zutreffend Haftungsrisiken bei übertragender Sanierung geprüft und dargelegt Groe Anzahl an Rechtsstreiten anhängig Rechtsstreitigkeiten/Auseinandersetzung zwischen den Gesellschaftern vorhanden Steuerhaftungsrisiken für übertragene Sanierung im Plan dargelegt Darstellung der Haftungsrisiken plausibel Bilanzverkürzung nachhaltig möglich Kostensenkungspotenzial vorhanden Stille Reserven vorhanden/aufgedeckt Weiteres Ertragspotenzial vorhanden Ergebniskonsolidierung ist kurzfristig möglich Ergebnisplanung erscheint realistisch Darstellung der Performance plausibel 115

12 Checkliste C Kriterien Marktidentifikation des Unternehmens vorhanden Marktzielgruppen hinreichend aufgeführt Zielgruppen den Produkten zugeordnet Ziele der Marktbeurteilung erkennbar Darstellung der Marktchancen plausibel Wettbewerber hinreichend beurteilt (Künftige) Marktmechanismen dargelegt (Künftige) Marktsituation dargelegt Darstellung der Wettbewerbssituation plausibel Einflussfaktoren der Marktentwicklung beschrieben Marktstruktur der Mitbewerber beschrieben Künftige Lieferantensituation dargelegt Künftiges Innovationspotenzial vorhanden Darstellung des operativen Geschäftsfelds Bewertung der Sanierungswürdigkeit bezüglich Marktsituation und Wettbewerb Bewertung/Einschätzung zutreffend teilweise nicht zutreffend Checkliste D Kriterien Wachstumspotenzial beim Absatz vorhanden Preissteigerungen durchsetzbar (angenommene) Nachfrageentwicklung positiv Kunden-/Abnehmerstruktur für Kerngeschäft vorhanden Kein Verdrängungswettbewerb Darstellung der Marktattraktivität plausibel Alleinstellungsmerkmale vorhanden Wettbewerbsvorteile nach Sanierung ausreichend vorhanden Produktionszyklus markt- und absatzgerecht Strategische Allianzen möglich Keine Vernachlässigung wesentlicher Märkte vorhanden Darstellung des Geschäftsmodells plausibel Bewertung der Sanierungswürdigkeit bezüglich Marktattraktivität und Geschäftsmodell Bewertung/Einschätzung zutreffend teilweise nicht zutreffend

13 Checkliste E Kriterien Klare Unternehmenspolitik für sämtliche Geschäftsfelder formuliert Strukturelle Manahmen bereits eingeleitet Künftige Unternehmensführung unterstützt den Manahmenplan Verbleibende Mitarbeiter unterstützen den manahmenplan Betriebsverfassungsrechtliche Gremien (z.b. Betriebsrat) unterstützen die Sanierung Gesellschafter unterstützen die Sanierung Beteiligte unterstützen die Sanierung Heterogener Bankenkreis Keine divergierende Bankeninteressen Keine freien Sicherheiten mehr vorhanden Blankorisiko genau abschätzbar Zustimmung der Kapitalgeber zum Konzept oder Absichtserklärungen dieser liegen bereits vor Rechtliche und wirtschaftliche Interessen der Kapitalgeber an bestehenden Sicherheiten bleiben gewahrt Unterstützung der Kapitalgeber liegt vor Keine zu hohen Sozialplankosten Buchführung/Controlling zeitnah geführt Zahlungsziele gestreckt (Moratorium?) Lagerbestände heruntergefahren Produktionsprozess optimierbar Forderungsbestand reduziert Einkaufspreis optimiert Sanierung erscheint objektiv realisierbar Bewertung der Realisierungsvoraussetzungen für Sanierungsmanahmen Bewertung/Einschätzung zutreffend teilweise nicht zutreffend Checkliste F Liquidation/Sanierung abgewogen Kriterien Realisierung der Sicherheiten überwiegend schwierig Geringe Zerschlagungswerte Wertzuwachspotenzial der bestehenden Sicherheiten nach Sanierung möglich Vollstreckung rechtlich bedenklich Öffentliches Interesse am Unternehmen vorhanden Eigenes Interesse am Unternehmen vorhanden (z.b. wichtiger Zulieferer) Sanierungsbeiträge aller Beteiligter ausgewogen Gleichbehandlung aller Gläubiger gesichert Künftige Unternehmensführung zuverlässig Unternehmensnachfolge gesichert Veräuerung ohne Sanierung nicht durchsetzbar Sanierung gegenüber Insolvenz bzw. Abwicklung zu bevorzugen Bewertung/Einschätzung zutreffend teilweise nicht zutreffend

14 Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT Konsumentenkredite: Provision statt Risiko Kooperationsmöglichkeiten im Privatkundengeschäft mit Banken und Sparkassen Autoren: Michael Euler (Vorstand), Johannpeter Halbach, (Leiter PartnerBanking) CreditPlus Bank AG, Stuttgart 1. Im Geschäftsbereich Konsumentenkredite haben Sparkassen und Volksbanken in den vergangenen Jahren in einer Abwärtsspirale Marktanteile verloren. «1 Die Autoren sind bei der 1960 gegründeten CreditPlus Bank AG, Stuttgart, tätig. Die CreditPlus Bank ist eine hochspezialisierte Konsumentenkreditbank mit den Schwerpunkten Privatkredite und Absatzfinanzierung. Das Kreditinstitut mit Hauptsitz in Stuttgart hat bundesweit 14 Filialen und rund 350 Mitarbeiter. CreditPlus gehört über die französische Konsumfinanzierungsgruppe Sofinco zum Crédit Agricole- Konzern. Das Unternehmen erzielte zum eine Bilanzsumme von rund 1164 Mio. und gehört damit zu den Top fünf der 27 im Bankenfachverband organisierten Privatkundenbanken. Im Geschäftsfeld Online-Kredite zählt die CreditPlus Bank zu den Marktführern in Deutschland. Kooperationspartner in diesem Bereich sind unter anderem AOL, GMX, ebay und Bild.T-Online. Daneben vergibt die Bank Kredite über Kooperationspartner im Handel (wie Apple, Deutscher Möbel Verbund, Suzuki, Ducati, Peugeot Motocycles, Viessmann oder Vorwerk) und über eigene Filialen. I. Einleitung Im Geschäftsbereich Konsumentenkredite haben Sparkassen und Volksbanken in den vergangenen Jahren in einer Abwärtsspirale Marktanteile verloren: Je mehr die Nachfrage zurückging, desto geringer wurde das Interesse der Banken an diesem Produkt. Dies hatte zur Folge, dass wiederum die Kundennachfrage sank. Andererseits war jedoch zu beobachten, dass die Spezialinstitute kontinuierlich erhebliche Marktanteile hinzugewannen. Mit dem Kauf einer guten Bearbeitungssoftware für das Ratenkreditprodukt alleine lässt sich diese abwärts gerichtete Entwicklung nicht umkehren. Selbst eine noch so gute EDV-gestützte Lösung kann das für eine Wettbewerbsfähigkeit unbedingt erforderliche Spezialwissen in den anderen Bereichen nicht ersetzen. Es gilt also auch auf den Feldern Marketing, Kreditscoring, Ankauf/Auszahlung, Scannen, Mahnwesen sowie EDV-Systeme führend zu sein. Seit 1998 hat die CreditPlus Bank ihre gesamte Produktpalette des Aktiv- und Passivgeschäfts bis auf den Ratenkredit an private Kunden schrittweise reduziert. Der Konsumentenkredit wird seither über vier Vertriebskanäle vermarket: Im Folgenden soll der Ablauf des Partner- Banking beschrieben werden. Der Vertriebs Absatzfinanzierung (z.b. Automotive, Elektro oder Möbel), Filialgeschäft, Internetgeschäft, PartnerBanking. Während bei den letzten drei Vertriebswegen dem Kreditnehmer die Kreditvaluta direkt zur Verfügung gestellt wird (Direktgeschäft), erhält bei der Absatzfinanzierung der Händler den Kreditbetrag im Austausch gegen seine Ware. weg PartnerBanking ist durch folgende funktionelle Arbeitsteilung gekennzeichnet: Das Kreditinstitut und die von der CreditPlus Bank zur Verfügung gestellte Kreditfabrik schlieen eine Rahmenvereinbarung, die insbesondere alle gegenseitigen Rechte und Pflichten sowie die Vergütung festlegt. Der Vertriebspartner hat einen bereits (meist langjährig) etablierten Kontakt zum Endkunden. Nach Beratung durch den Kundenbetreuer und Verkaufsabschluss wird der Kreditvertrag zwischen dem Kreditnehmer und der Kreditfabrik geschlossen. Am Rande sei erwähnt, dass der Begriff Fabrik gar nicht so weit hergeholt ist, wenn man wei, dass die Organisation der Arbeitsprozesse aus vergleichbaren Abläufen in der Automobilindustrie adaptiert wurde. Das Wesen einer erfolgreichen Kooperation besteht darin, dass alle Prozessschritte optimal besetzt sind. Nur so ist eine volle Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet. Bildhaft gesprochen: Eine Kette ist nur so stark, wie ihr schwächstes Glied. Nachfolgend werden die vier wesentlichen Aspekte des PartnerBankings näher untersucht: Prozessabläufe, Varianten der Zusammenarbeit, Umsetzung einer Kooperation, Vorteile für den Vertriebspartner. II. Darstellung der Prozessabläufe 1. Verkaufskontakt Die Bank und der künftige Kreditnehmer können unterschiedlich in Kontakt treten: persönliches Gespräch (in Filialen oder im mobilen Vertrieb), Telefonate (mit Filialen oder einem Call Center der Bank), Antwortcoupon / SMS-Nachricht (etwa bei einer Brief-Aktion), Internet (über die Homepage der Bank). 118

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16 » Ähnlich einer Verkehrsampel fällt die Kreditentscheidung noch während des Beratungsgesprächs der Kreditnehmer ist in der Wartephase sehr aufnahmebereit für Cross-Selling. «Generell gilt eine Kongruenz. Die Kreditfabrik sollte alle Vertriebskanäle, die eine Bank anbietet, auch optimal bedienen können. 2. Antragsdaten Ein erfolgreiches Kooperationsmodell lässt sich von folgender Maxime leiten: Es sollten nur gerade so viele Kundendaten erhoben werden, wie für eine qualifizierte Kreditentscheidung erforderlich sind. Denn: Alle Informationen, die nicht zur Entscheidung beitragen, beanspruchen nutzlos die Zeit des Beraters. Darüber hinaus haben sie einen negativen Einfluss auf die Motivation des Endkreditnehmers, an der Datenerhebung mitzuwirken. Am Beispiel der Haushaltsdaten zeigt sich, dass einige Banken mit exakten Beträgen arbeiten, während andere Kreditinstitute Prozentsätze vom Nettoeinkommen oder feste Pauschalen pro Haushaltsmitglied ansetzen. Einige Banken erheben zusätzlich Vermögensdaten, während Wettbewerber mit einer reinen Haushaltsrechnung bestehend aus Einnahmen und Ausgaben auskommen. Die Antragsdaten gibt der Vertriebspartner in Eingabemasken des Kreditentscheidungsprogramms der Kreditfabrik an seinem PC ein. Dazu ist er über das Internet direkt mit der Kreditfabrik verbunden. Das Programm enthält Plausibilitäts-Prüfungen, um unvollständige oder widersprüchliche Kundenangaben zu reduzieren bzw. verhindern. So lassen sich Rückfragen der Kreditfabrik vermeiden und der Bearbeitungsaufwand auf beiden Seiten in einem überschaubaren Rahmen halten. 3. Kreditentscheidung Statt des traditionellen Vier-Augen-Prinzips bearbeitet die Kreditfabrik die Anfrage nach einem automatisierten oder halbautomatisierten Prozess. Zunächst erfolgt die automatische Abfrage der SCHUFA-Daten, manchmal ergänzt um weitere Informationsquellen, wie etwa den Informa- Score. Die Kreditfabrik hat eine eigene Haushaltsrechnung erstellt und aus allen bisher genannten Quellen einen Scorewert ermittelt. Bei den halbautomatischen Systemen fliet darüber hinaus noch die persönliche Bonitätseinschätzung des Sachbearbeiters ein. Die Übermittlung der Kreditentscheidung erfolgt via Internet auf eine sehr einfache und prägnante Weise: Wie bei einer Verkehrsampel bedeutet rot eine Kreditablehnung; gelb signalisiert, dass die Sachlage unklar ist und Rückfragen erforderlich sind und grün schlielich, dass der angefragte Kredit auf Grund der übermittelten Daten vorläufig genehmigt wird. Die Wartezeit zwischen dem Absenden der Anfrage und dem Erhalt der Entscheidung sollte der Berater sinnvoll nutzen, da sein Verhalten in dieser Phase wichtig für den erfolgreichen Beratungsabschluss ist. Nahezu keine Wartezeit entsteht bei einer automatischen Entscheidung, die Antwort liegt bereits nach ca. 10 Sekunden vor. Läuft der Prozess halbautomatisch ab, sollte das Ergebnis spätestens nach 10 bis 15 Minuten vorliegen. Durch diese Vorgehensweise erfährt der Kreditnehmer die Kreditentscheidung noch während des Beratungsgespräches (Sofortkredit). In der Wartephase ist der Kreditnehmer besonders aufnahmebereit für weitere Vorschläge des Beraters zu komplementären Bankprodukten (Cross-Selling). Hierin besteht ein signifikanter Mehrwert des unmittelbaren Dialoges der Bank mit dem Kunden. Anders ist die Lage im Vertriebskanal Internet. Zur Ausschöpfung des Geschäftspotenziales im Bereich Konsumentenkredit ist es von erheblicher Bedeutung, dass die Kreditfabrik im Falle der automatischen Ablehnung Alternativvorschläge unterbreitet. So ist es möglich, dass es doch noch zu einem Kreditabschluss kommen kann. Eine Alternative kann z. B. ein geringerer Kreditbetrag als angefragt sein oder zur Stärkung der Kreditbonität einen weiteren Kreditnehmer etwa einen mitverdienenden Lebenspartner hinzuzunehmen. Der nächste Schritt in der Entwicklung des Produktes wäre, die Bereitschaft der Kreditfabrik zu kommunizieren, einen höheren Kreditbetrag zu gewähren. Dies eröffnet die Chance auf eine Ausweitung des Volumens und damit des Ertrages (Up-Selling). Differenzierungen in der Genehmigungsquote von Kreditanfragen ergeben sich bei Kreditfabriken, 120

17 die über ein auf Basis eigener Daten entwickeltes weil trennschärferes Scoring verfügen, als einer am Markt nur gekauften Scorekarte Auszahlungsprozess Nach Übermittlung von Kreditantrag und Einkommensnachweisen prüft die Kreditfabrik die Kreditdokumentation auf Richtigkeit und Vollständigkeit. Je nach angefragtem Kreditbetrag bilden Kontoauszüge eine notwendige ergänzende Informationsquelle 3. Ziel ist eine taggleiche Bearbeitung, um den Kreditnehmer möglichst schnell bedienen zu können. Bei den meisten Banken ist ein zunehmender Trend zu Betrugsversuchen zu verzeichnen, sodass es insbesondere bei Neukunden angeraten ist, in dieser Phase des Kreditprozesses die vorgelegten Dokumente genau zu prüfen, um das eigene Ausfallrisiko zu minimieren. Schon geringe optische oder inhaltliche Abweichungen von der Norm werden den erfahrenen Mitarbeiter zu einer eingehenden Prüfung der Kreditdokumentation veranlassen. Die Kreditfabrik handelt hierbei aus einem originären eigenen Interesse, da sie in der Vertriebskooperation das Betrugsrisiko trägt. Der Vertriebspartner ist seinerseits verpflichtet, der Kreditfabrik Beobachtungen über Auffälligkeiten beim Kreditnehmer mitzuteilen, da nur er einen persönlichen Kontakt zum Kreditnehmer hat. 5. Risikosteuerung Generell hat der Vertriebspartner ein Interesse an einer hohen Marktausschöpfung, wohingegen bei der Kreditfabrik ein gewisser Zielkonflikt besteht: Da sie alleine das Risiko trägt, wird sie entsprechende Vorsicht walten lassen, ohne die Ausschöpfungsquote zu sehr zu reduzieren. Standard ist die Führung der Kredite in den Büchern der Kreditfabrik. Diese Form der Arbeitsteilung stellt im Übrigen keine Auslagerung im Sinne des 25a Abs. 2 KWG dar. Generell ist das Konsumentenkreditgeschäft im Gegensatz zur Baufinanzierung von kleinen Losgröen geprägt und damit auch von kleinen Stückerlösen. Eine Überwachung einer echten Auslagerung wäre arbeitsintensiver und damit sowohl für den Vertriebspartner als auch für die Kreditfabrik unrentabel. Mit der Einbuchung des Kredites ist das Steuern des Risikos für die Kreditfabrik noch nicht abgeschlossen. Vielmehr wird sie regelmäig jedes einzelne Portfolio mit Hilfe von Frühindikatoren überwachen. Dabei werden etwa alle drei oder sechs Monate Bewegungen von einer besseren Mahnstufe in eine schlechtere Mahnstufe genau beobachtet. Schlielich lassen diese Erfahrungen auch Rückschlüsse auf die zu erwartende Bonität des Kundenkreises des Vertriebspartners zu und geben Anhaltspunkte auf die Qualität seiner eigenen Vermittlungstätigkeit. 6. Verwaltung Einleuchtend ist die Beobachtung, dass die Verwaltung hoher Stückzahlen im Konsumentenkredit effektiver und günstiger ist (Skaleneffekte). Kleine und mittlere Kreditinstitute kommen nur auf ein jährliches Neugeschäft von rund 2000 Krediten. Insbesondere bei Leistungsstörungen zeigt es sich, ob ein eigenes Mahnwesen den anfallenden Aufgaben gewachsen ist. Im Zusammenspiel mit der Bank oder Sparkasse gelingt es der Kreditfabrik, Kredite in der zweiten Mahnstufe wieder laufend zu bekommen. Die Erfolgsquote der Kreditfabrik liegt bei 80 bis 90 %. Dabei wird die vermittelnde Bank regelmäig einen etablierten und guten Kundenkontakt einsetzen, um durch eine erste Ansprache den säumigen Kunden zur Weiterzahlung der Kreditraten zu bewegen oder zumindest die Gründe für das Aussetzten der Ratenzahlung zu ermitteln. Erst im Anschluss daran wird die Kreditfabrik mit der gebotenen Sensibilität telefonisch und schriftlich mit dem Kreditnehmer in Kontakt treten. Im ganzen Verfahren werden alle technischen Instrumente eingesetzt, die es auf dem Markt gibt. So wird z.b. ein Mahnbescheid elektronisch zum Amtsgericht gesendet. Sinnvoll ist die Einrichtung einer eigenen Insolvenz-Gruppe im zentralen Mahnbereich der Kreditfabrik. Hier, wie auch in den übrigen Bereichen der Kreditfabrik gilt es, die Prozessabläufe regelmäig zu analysieren und zu verbessern.» Die Kreditfabrik hat ein originäres Interesse am Erkennen zunehmender Betrugsversuche durch Neukunden sie trägt in der Vertriebskooperation dieses Risiko. «2 Die CreditPlus Bank verarbeitet jährlich rund Kredite und besitzt auf diesem Gebiet ein substantielles Spezialwissen, welches durch das internationale Netzwerk der Schwesterbanken in Europa sinnvoll ergänzt wird. 3 Es bestehen z.b. Rücklastschriften oder bis dahin nicht erfasste Fremdverbindlichkeiten bei anderen Kreditbanken. 121

18 » Vertriebsseitig genügt eine kurze technische Einweisung und ein Verkaufstraining zu den spezifischen Verkaufsargumenten.«4 Einschlielich eines fest definierten Kundenzinssatzes, wie z.b. bei der Norisbank mit ihrem Produkt easycredit. Ganz wesentlich ist ein schneller, wirkungsvoller und zielgerichteter Kontakt mit dem säumigen Kunden. Die Qualität der Kooperation zwischen den Partnern zeigt sich in dieser Situation, denn sie erfordert eine reibungslose und vertrauensvolle Arbeit Hand in Hand. III. Varianten der Zusammenarbeit Am Markt sind Mischformen bei den verschiedenen Prozessschritten zu beobachten: Die Kreditfabrik kann für den Vertriebspartner das Marketing übernehmen, auch wenn das Produkt in Form eines Private Label oder White Label also unter dem Namen des Vertriebspartners verkauft wird. Dies kann so weit gehen, dass die Kreditfabrik das Produkt komplett gestaltet 4. Denkbar wäre auch, dass der einzige Beitrag der Kreditfabrik darin liegt, die Kreditentscheidung zu treffen. Das Risikomanagement nach Einbuchung läge dann vollumfänglich beim Vertriebspartner. Gegen diese Formen spricht in der Regel die fehlende Effizienz der Abläufe. Schlielich ist bei gröeren Mengen statt einer arbeitsteiligen Zusammenarbeit mit Provisionsvereinbarungen auch ein Modell zwischen dem Vertriebspartner und der Kreditfabrik für den gesamten Prozessablauf denkbar, bei dem Ertragschancen und Kreditrisiken gleichermaen geteilt werden. In diesem Fall würden die Beiträge der beiden Partner je nach fest beschriebenem Leistungsumfang über Verrechnungspreise ausgeglichen. Das Gesamtergebnis würde dann nach einem zuvor vereinbarten Schlüssel geteilt (Joint-Venture). IV. Umsetzung einer Kooperation Für die Etablierung einer erfolgreichen Kooperation bedarf es vor allem der Formulierung einer Vertriebsstrategie des Vertriebspartners, insbesondere seines Marktauftritts mit dem Produkt Konsumentenkredit. Erst danach kann das Geschäftsmodell zwischen beiden Partnern festgelegt werden. Schlielich spielt als wichtige Nebenbedingung eine nicht zu unterschätzende Rolle, ob die Unternehmenskultur und die Herangehensweise an den Kunden weitgehend übereinstimmen. Es sollte ein gleiches Ma an Kundenzufriedenheit angestrebt werden. Erst danach geht es an die Klärung der technischen Details. Die Implementierung der Internetkommunikation beim Vertriebspartner wirft erfahrungsgemä keine gröeren Fragen auf, da keine eigenen Investitionen in die EDV erforderlich sind. Abgestimmt werden sollte auch der Umfang der von der Kreditfabrik zu liefernden Daten für das Marketing- und Vertriebscontrolling beim Vertriebspartner. Es genügt eine kurze technische Einweisung der Vertriebsmitarbeiter und ein Verkaufstraining zu den spezifischen Verkaufsargumenten dieses Kreditproduktes. Nach einer ersten Anfangsphase, wie auch später in regelmäigen Abständen, sollten die Partner einen Gedankenaustausch zur Optimierung der Kooperation führen. V. Vorteile für den Vertriebspartner Der Vertriebspartner erhält für seine Vermittlungstätigkeit eine Provision, die an verschiedene Kriterien geknüpft sein kann: Abschluss des Kredites selbst, jährlicher Bestand, gleichzeitiger Verkauf einer Ratenabsicherung, Zuschuss auf Werbe- oder Marketingkosten. Der Berater steigert seine Vertriebskraft, indem er sich ohne eigene Kreditentscheidungskompetenz auf den Verkaufsvorgang konzentriert. Die einfache, systemgestützte Abarbeitung der Kreditkriterien und der weitgehende Verzicht auf abwicklungstechnisch aufwändige Sicherheiten steigern diesen Effekt. Dem Berater eröffnen sich bei der Zusammenarbeit mit der Creditplus verschiedene Möglichkeiten: Im Gegensatz zu Angeboten anderer Kreditinstitute sind die Zinssätze, die die Partnerbank ihren Privatkunden anbietet, von der CreditPlus Bank nicht von vorneherein festgelegt. Der Berater kann also den Ratenkredit zu höheren Zinssätzen verkaufen und dadurch zusätzliche Erträge generieren oder seinen Kunden durch subventionierte Zinssätze ein 122

19 besonders günstiges Angebot machen. Diese Flexibilität erleichtert auch den Vertrieb von gröeren Kreditbeträgen oder Zusatzprodukten (Up-Selling bzw. Cross-Selling). Zudem entfallen beim Partnerkreditgeschäft eigene Investitionen des Partners, etwa im Bereich der EDV oder der Bearbeitung von Basel II. Da der Vertriebspartner diesbezüglich ohne Eigenkapital arbeitet, ist für eine Verzinsung nicht zu sorgen. Durch die Übernahme des Kreditrisikos durch die Kreditfabrik ist er von Forderungsausfällen nicht betroffen. Die Kreditfabrik sollte ihm einen vollen Schutz der Kundenverbindung zusagen, wenn er hierauf Wert legt. Die CreditPlus Bank setzt dies um, indem sie die Kunden des Partners in ihrem EDV- System als separate Gruppe besonders kennzeichnet. Die Alternative wäre, dass die Kunden des Partners sofort in den Bestand der Kreditfabrik übergehen. In diesem Fall ist eine höhere Provision für den Partner denkbar. VI. Schlussbemerkungen Besonders interessant ist diese Form der Kooperation für Institute, die hohe Kreditrisiken in ihren Forderungen an Privatkunden bei Konsumentenkrediten haben, andererseits aber erkannte Wachstumspotenziale ausschöpfen wollen. Man sollte jedoch davon ausgehen, dass hauseigene Prozessabläufe geändert werden müssen und persönlich betroffene Mitarbeiter auf diese Veränderung mit Skepsis reagieren können. Der Schritt in eine Kooperation mit einer Kreditfabrik ist in letzter Konsequenz aber für alle diejenigen Institute notwendig, deren Neugeschäft im Verbraucherkredit unter 50 Mio. im Jahr liegt. Diese Banken und Sparkassen können das Spezialwissen auf allen Feldern allein unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht vorhalten. Sie geraten gegenüber Wettbewerbern ins Hintertreffen, die über dieses Wissen verfügen oder sich ihrerseits durch Kooperationen verstärkt haben. Praxistipps Es sollten nur so viele Daten vom Kunden erhoben werden, wie für eine qualifizierte Kreditentscheidung zwingend erforderlich sind. Dadurch spart der Berater Zeit und motiviert den Kreditnehmer, an der Datenerhebung mitzuwirken. Bei vielen Banken nehmen Betrugsversuche zu. Um das eigene Ausfallrisiko zu minimieren, sollten in der Antragsphase insbesondere die Dokumente von Neukunden sorgfältig auf Abweichungen von der Norm geprüft werden. Alle Prozesse sollten zu Beginn regelmäig analysiert und verbessert werden. So ist es beispielsweise in der Kreditverwaltung das Ziel, schneller und wirkungsvoller mit säumigen Kunden in Kontakt zu treten. Mastab ist eine 80-90%-ige Erfolgsquote in der zweiten Mahnstufe. Hier zeigt sich die Qualität der Zusammenarbeit zwischen der Kreditfabrik und dem Kooperationspartner. Der Datenumfang, der von der Kreditfabrik für das Marketing- und Vertriebscontrolling bei dem jeweiligen Vertriebspartner zu liefern ist, sollte auf jeden Fall abgestimmt werden. Sowohl nach der Anfangsphase als auch während der gesamten Kooperation ist ein regelmäiger Gedankenaustausch der Partner zur Optimierung der Zusammenarbeit unabdingbar. Hinsichtlich der Provisionsvereinbarung sind zahlreiche Modelle möglich. Dabei ist auf jeden Fall zielführenden Manahmen zum Schutz der Kunwdenverbindungen eine hohe Bedeutung beizumessen.» Durch Konzentration auf den Verkaufsvorgang ohne eigene Entscheidungskompetenz steigert der Berater seine Vertriebskraft. «123

20 Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT Wenig genutzte Informationsquellen für die risikogerechte Bildung von Kreditnehmereinheiten Der Erfolg des Kreditgeschäfts hängt zunehmend vom effizienten Umgang mit der Ressource»Information«ab. Aktuellste Primär- und Sekundärinformationen legen den Grundstein für die rechtzeitige Risikoerkennung. Autoren: Frank Günther, Abteilungsleiter, Kreditsekretariat, Berliner Volksbank eg. Andreas Lepel, Bereichsleiter, Marktfolge Aktiv, Volksbank Helmstedt eg.» Die sachgerechte Anwendung des 19 Abs. 2 KWG ist einer der Kernpunkte der MaRisk. «I. Einleitung Der durch eine hohe Innovationsgeschwindigkeit und wachsenden Kostendruck gekennzeichnete Finanzmarkt führt in der tagtäglichen Bankpraxis dazu, dass das Informationsrisiko neben den klassischen bankbetrieblichen Risiken (Kredit-, Marktpreis- und Liquiditätsrisiken) eine immer gröer werdende Bedeutung einnimmt. Der Gesetzgeber hat diese Entwicklung, die grundsätzlich für Banken aller Gröenordnungen gilt, aufgegriffen. Der Bedeutung entsprechend ist die sachgerechte Anwendung des 19 Abs. 2 KWG 1 auch einer der Kernpunkte der aktuellen Veröffentlichung der MaRisk 2 (im Folgenden siehe auch Vergleich mit MaK 3 ). Sofern bei einzelnen Kreditnehmern enge wirtschaftliche oder personelle Verflechtungen im Sinne des 19 Abs. 2 KWG vorliegen, bemisst sich das Risiko des Ausfalls eines Kredites auch nach der Gesamtheit aller miteinander verwobenen Einzelkreditnehmer. Dieser Grundgedanke ist einleuchtend und steht auch in der Praxis nicht zur Diskussion. Je aktueller die Informationen der Institute betreffs der wirtschaftlichen Entwicklung und Verflechtung ihrer Kreditnehmer, desto höher sind die Chancen, negativen Entwicklungen vorzubeugen und Verluste zu vermeiden. Im Hinblick auf die dazu erforderlichen Unterlagen ist durch die Bank ein Verfahren einzurichten, das deren zeitnahe Einreichung überwacht und eine zeitnahe Auswertung gewährleistet 4. In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass beispielsweise die unter Abschn. III. dargestellten Informationsquellen zu wenig systematisch genutzt werden. II. Wachsender Informationsbedarf im Kreditprozess 1. Der Gesamtkreditprozess In jeder der in der folgenden Abbildung dargestellten Phasen des Gesamtkreditprozess werden spezielle Anforderungen an die Einschätzung des Kreditrisikos und somit auch an die notwendigen aktuellen Informationen betreffs der Bildung von Kreditnehmereinheiten und Risikoverbünden gestellt. Gesamtprozessübergreifend und auch im Sinne eines bankweiten Risikomanagements steht 1 Zur ausführlichen Erläuterung der Bildung von Kreditnehmereinheiten nach 19 Abs. 2 KWG vgl. Günther/Lepel/Lorenz/Werner, Handbuch Kreditnehmereinheiten Entscheidungsorientierte Anwendung des 19 Abs. 2 KWG, Abbildung 1: Teilprozesse des Kreditprozesses nach MaK inkl. inhaltlichen Ansätzen im Zusammenhang mit der Bildung von Kreditnehmereinheiten 2 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), Rundschreiben 18/2005 vom Kreditgewährung Kreditweiterbearbeitung Kreditbearbeitungskontrolle 3 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute, Rundschreiben Nr. 347/2002 (I /2001) vom Intensivbetreuung Problemkredite 4 Siehe MaRisk BTO 1.2.Tz

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