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1 LIANNE FRAVI * BETTINA PLATTNER-GERBER Wenn Paare Unternehmen führen Ein Handbuch Kösel

2 INHALT EINLEITUNG 11 Von Paaren, die zusammen leben und arbeiten 11 Warum dieses Handbuch? 12 Themenfelder 13 Das Ameisenpaar Lilly und Fred 15 Herzlichen Dank! 15 Ja, und nun 17 Sprachgebrauch 18 FÜHRUNGS- UND UNTERNEHMERPAARE IMSPANNUNGSFELD VON FÜHRUNGSPRINZIPIEN, VOLKSWIRTSCHAFT UND ZEITGEIST 19 Das Duo als Erfolgsprinzip 19 Führen als Paar: Ein typisches KMU-Thema 20 Chancen und Risiken von Führungsgemeinschaften 21 Ein Führungsmodell der Interdependenz 23 Unternehmerpaare im Spiegel der Volkswirtschaft 24 Himmel und Hölle 30 Gesellschaft im Wandel: Paare in der Rushhour des Lebens 31 SYSTEM»PAAR«UND SYSTEM» UNTERNEHMEN«35 Paarweise unterwegs 36 Systemtheorie in Wirtschaft und Psychologie 38 Unternehmen und Paare als soziale Systeme 38 Gefühl versus Rentabilität 40 Paradoxe Systemeigenheiten 42 Die Bedeutung der Sprache 43

3 KOMMUNIKATION UND BEZIEHUNGSPFLEGE IN DER PARTNERSCHAFT 45 Der große Unterschied: Männersystem Frauensystem 46 Sprache 49 Teufelskreis 51 Baustein Nr. 1: Der Unterschied zwischen Form undinhalt 52 Baustein Nr. 2: Gutes Zuhören 60 Streit minimieren 66 Die vier apokalyptischen Reiter oder das, was die Beziehung zum Untergang bringt 71 Die Liebesbank und das Beziehungskonto 74 Die zehn Gebote zur Beziehungspfl ege 79 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION UND FÜHRUNGSKOMPETENZ 83 Die Perspektive der zwischenmenschlichen Beziehung 84 Kommunikationsebenen im Unternehmen 88 Ebene 1: Kommunikation unter Vorgesetzten 89 Ebene 2: Wenn die Vorgesetzten ein Paar sind:» Innenpolitik und Außenpolitik«in der FührungsundUnternehmerpaarkommunikation 91 Ebene 3: Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden 93 Ebene 4 und 5: Kommunikation von Mitarbeitenden untereinander und Kommunikation von Mitarbeitenden gegenüber Außenstehenden 94 Ebene 6: Kommunikation von Außenstehenden untereinander 95 Der Zusammenhang zwischen guten Beziehungen im Unternehmen und Wettbewerbsvorteilen im Markt 96 Die Erfüllung der vier Grundbedürfnisse nach Grawe als Voraussetzung für eine gute Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden 98 Wie man am besten Klartext spricht 103 Warum sind Führungs- und Unternehmerpaare Beziehungsmanagement-Spezialisten? 105 Führungskompetenz 106

4 DIE ACHT HERAUSFORDERUNGEN FÜR FÜHRUNGS- UND UNTERNEHMERPAARE 113 Herausforderung 1: Abgrenzung und Entfl echtung 113 Herausforderung 2: Hierarchie, Macht und Führung 117 Herausforderung 3: Ein Paar, zwei Individuen 121 Herausforderung 4: Zeit- und Energiemanagement 125 Herausforderung 5: Finanzen 129 Herausforderung 6: Familie und Vereinbarkeits management 133 Herausforderung 7: Täglicher Zündstoff 137 Herausforderung 8: Persönliche und unternehmerische Lebenszyklen 141 DIE LÖSUNG: PROBLEMLÖSUNGSSTRATEGIEN UND BEZIEHUNGSKOMPETENZEN 149 Wirkfaktoren nach Grawe Wirkfaktor: Ressourcenaktivierung Wirkfaktor: Problembewältigung Wirkfaktor: Motivationale Klärung 152 Erster Schritt zum Meistern der Herausforderung: Worin besteht das Problem? 154 Das Problem lösen: Problemlösungsstrategien und Beziehungskompetenzen 155 Problemlösung 1: Beispiel einer Abgrenzungs problematik im kleinen Berghotel 158 Problemlösung 2: Beispiel einer Hierarchie-, Macht- und Führungsproblematik in der Handelsfi rma 161 Problemlösung 3: Beispiel einer Problematik infolge unterschiedlicher Persönlichkeitsanteile imarchitekturbüro 165 Problemlösung 4: Beispiel einer Zeit- und Energie problematik in der Lebensmittelfi liale 169 Problemlösung 5: Beispiel einer Finanzproblematik inder Kunstgalerie 172 Problemlösung 6: Beispiel einer Familien- und Vereinbarkeitsproblematik im Speditionsunternehmen 176 Problemlösung 7: Beispiel einer Zündstoffproblematik im Autohaus 180 Problemlösung 8: Beispiel einer Lebens- und Unternehmenszyklusproblematik in der Schreinerei 184 Schlussfolgerungen 188

5 DER ERNSTFALL ODER»WAS IST, WENN «191 Praxisbeispiel Ernstfall 1: Das Paar nicht das Unternehmen in der Krise 193 Praxisbeispiel Ernstfall 2: Das Unternehmen nichtdas Paar in der Krise 195 Beziehungs- und / oder Unternehmenskrisen aus Sicht einer Psychotherapeutin 197 Beziehungs- und / oder Unternehmenskrisen aus Sicht einer Bank 208 Fazit zum Ernstfall 217 ERFOLGSFAKTOREN 219 Erfolgsfaktor 1: Organisation des Paaralltags die Königsdisziplin für mehr Lebensqualität 219 Grundlegende Elemente einer guten Organisation despaaralltags 220 Die drei Säulen einer erfolgreichen Organisation für das Führungs- und Unternehmerpaar 223 Wertvorstellungen und Action Plan 224 Zwölf Tipps für mehr Effi zienz und Lebensqualität 228 Erfolgsfaktor 2: Das Profi l schärfen 232 Wahrnehmung und Bewertung von Leistung 236 Gender und Genderforschung 244 Sichtbarkeit und Networking 244 Erfolgsfaktor 3: Umgang mit Dritten 246 Das soziale Umfeld 247 Finanzen und Banken 249 Der Treuhänder als Schlüsselperson 250 Die harten und die weichen Faktoren: Kreditfähigkeit und Kreditwürdigkeit 255 DER GROSSE TRIUMPH: DIE GOLD MEDAILLE FÜR DAS PAAR UNDFÜRDAS UNTERNEHMEN 263 Feel the power! 264 Zweisamkeit und Beziehungsplus 269 Persönlichkeitsentwicklung 272 Effi zienz und Unternehmenserfolg 275 Ein Strauß voller Möglichkeiten 278

6 EIN»AUSFLUG«IN DEN PAAR- UND UNTERNEHMENSALLTAG: ZWÖLF PORTRÄTS VON FÜHRUNGS- UND UNTERNEHMERPAAREN 281 Porträt 1. Die Pädagogen: Ursula und Beat Sommer 285 Porträt 2. Die Käser: Maria Meyer und Martin Bienerth 290 Porträt 3. Die Kunstmanager: Dr. Christa und Wolfgang Häusler 294 Porträt 4. Die Sportartikelhändler: Gitti und ThomasLechner 300 Porträt 5. Die Pfarrer: Renate und Walter Hauser 306 Porträt 6. Die Psychologieforscher: Prof. Dr. Terrie Moffi tt und Prof. Dr. Avshalom Caspi 312 Porträt 7. Die Gestalter: Silvana Conzelmann und JeanJacques Schaffner 317 Porträt 8. Die Hoteliers: Regula und Andreas Ludwig 323 Porträt 9. Die Architekten: Hiromi Hosoya und MarkusSchaefer 329 Porträt 10. Die Immobilienbewirtschafter und Textiler: Sabine Weisbrod-Steiner und Oliver Weisbrod 334 Porträt 11. Die Technologen: Brigitte und Beat De Coi 339 Porträt 12. Die Wein- und Biobauern: Valérie Cavin Clavadetscher und Roman Clavadetscher 345 Aus der Praxis für die Praxis:»Die zehn Erfolgsrezepte«351 Fragenkatalog für den Paardialog 355 ANHANG 359 Und zum Schluss noch dies 359 Wir bedanken uns bei 360 Die Autorinnen 361 Literaturverzeichnis 365 Leserbefragung 368

7 FÜHRUNGS- UND UNTERNEHMERPAARE IMSPANNUNGSFELD VON FÜHRUNGS- PRINZIPIEN, VOLKSWIRTSCHAFT UND ZEITGEIST Das Duo als Erfolgsprinzip In einem Artikel über das Hotelierpaar Bettina und Richard Plattner- Gerber schreibt der Schweizer Journalist Mathias Balzer :»Zweisamkeit ist ein universales Grundprinzip. Kaum etwas auf dieser Welt wurde im Alleingang erreicht. Ob Arbeit, Biologie, Sex oder Physik. Das Zusammentreffen zweier Elemente erzeugt Spannung und in dieser Energie liegt der Kern jeder Entwicklung. Schon Sekundenbruchteile nach dem Urknall sind elektronische Teilchen und ihre Antiteilchen entstanden, sagt die Physik. Ob der Knall durch einen Einzelgott oder durch ein Götterpaar ausgelöst wurde, sei noch ungeklärt. Einige Milliarden Jahre später lässt sich jedenfalls feststellen, dass unzählige Kleinuniversen seien es Kunstprojekte, Bauernhöfe, Gewerbebetriebe, Restaurants oder Hotels von der Energie eines Paares zusammengehalten werden. Das Duo erweist sich ganz offensichtlich als Erfolgsprinzip.«Auch die talentiertesten Führungskräfte brauchen die Anregungen anderer Menschen. Kein Mensch ist komplett und perfekt. Der berühmte Spruch der Royal Navy,»Behind every Admiral there s a talented Rear Admiral«, bringt es auf den Punkt: 1 Mathias Balzer ist freischaffender Journalist, Texter, Dramaturg und Theaterproduzent in Chur, Schweiz.

8 HINTER JEDER IM Rampenlicht erscheinenden Führungsperson steckt ein weniger sichtbarer Partner, ein enger Vertrauter und Berater, derden Helden ergänzt und ausgleicht. Dieser Partner ist der Co-Leader, der zweite Teil in der Co-Leitung. Jemand mit großem Einfluss, manchmal sogar die wirklich treibende Kraft hinter der sichtbaren Führungsfigur. Führen als Paar: Ein typisches KMU-Thema FÜHRUNGS- UND UNTERNEHMERPAARE IMSPANNUNGSFELD 20 Dieses Buch beschäftigt sich mit Paaren, die eine Co-Leitung bilden. Bei der Co-Leitung geht es um eine gemeinsam getragene Verantwortung durch zwei oder mehrere Mitglieder. Co-Leitungen sind häufiger, als man denkt, und kommen in Verwaltungsräten, Geschäftsleitungen, Regierungskollegien, Vorständen, Präsidien etc. vor. Der Begriff»Co- Leitung«sagt nichts über die Arbeitszeitregelung aus, er wird aber normalerweise für zwei Vollzeitstellen eingesetzt. Unser Fokus gilt Frauen und Männern, die durch die Liebe und die gemeinsame Führungsarbeit an der Spitze eines Unternehmens miteinander verbunden sind. Wir betrachten einerseits die Herausforderungen, denen Paare begegnen, die die Führung eines Unternehmens gemeinsam innehaben und damit täglich praktisch 24 Stunden lang in allen Lebensbereichen zusammen sind: in der Familie, am Arbeitsplatz, unter Berufskolleginnen und -kollegen, im Privatleben, in der Freizeit. Andererseits beschreiben wir die Strategien, die zu einem erfolgreichen gemeinsamen Leben und Arbeiten führen. Paare, die gemeinsam führen, finden sich typischerweise in KMU, also in Kleinstunternehmen (bis neun Mitarbeitende), in kleinen Unternehmen (zehn bis 49 Mitarbeitende) und in mittleren Unternehmen (50 bis 250 Mitarbeitende). Man findet sie in allen Altersgruppen und in allen Branchen, wobei gewisse Branchen typisch sind für von Paaren geführte Unternehmen, dies sind die Bereiche Hotellerie, Restauration, Landwirtschaft, Pharmazie, Bildung, Medizin, Architektur und Gewerbe / Handwerk. Paare, die ge-

9 meinsam ihr Unternehmen stemmen oder große Projekte handhaben, finden sich aber auch in der Kunstwelt, in der Forschung oder unter Juristen.»KLEIN- UND KLEINSTUNTERNEHMEN sind ein idealer Nährboden für Paarkonzepte. Je kleiner das Unternehmen, desto größer die Chance, dass das Unternehmen von einem Paar geführt wird.«urs FUEGLISTALLER (2012) Chancen und Risiken von Führungsgemeinschaften 21 Chancen und Risiken von Führungsgemeinschaften Co-Leitungen haben ganz spezifische Eigenschaften, Potentiale und Risiken. In einer Co-Leitung müssen die beiden Partner zum Beispiel nicht unbedingt die gleiche Sichtbarkeit und schon gar nicht die gleichen Talente haben. Co-Leitungen, deren Partner ähnliches Temperament, Know-how und einen ähnlichen Charakter haben, eignen sich weniger für eine Führungspartnerschaft. DIE GROSSE CHANCE einer Co-Leitung liegt in der Unterschiedlichkeit der Partner und im Wissen, dass gerade dieser Mix aus unterschiedlichem Denken und Handeln bedeutend zu ihrer Führungsstärke beiträgt. Co-Leitungen betrachten die Unterschiede als Gewinn und nützen diese gezielt: Wenn zum Beispiel der eine Teil nach außen sichtbarer ist und eher den Typ»Entertainer«verkörpert, wird der andere Partner sich ruhigeren Betrachtungen widmen und eher nach innen wirken. Während der eine eher der zurückgezogene Stratege ist, lebt sein Partner seine Stärken im Praktischen aus und widmet sich dem operativen Tagesgeschäft. Das Unternehmen profitiert von einer Co-Leitung weit mehr als die doppelt eingebrachten Ressourcen. Wie immer ist auch hier das Ganze

10 Paarweise unterwegs SYSTEM»PAAR«UND SYSTEM» UNTERNEHMEN«36 In der Umgangssprache finden wir im Zusammenhang mit dem Begriff»Paarbeziehung«vielfältige Begriffe und Ausdrücke, wie zum Beispiel Paar, Liebespaar, Hochzeitspaar, Partnerschaft, Ehe oder Konkubinatspaar. Das Wort»Paar«impliziert eine Zusammengehörigkeit, eine Verbundenheit und eine Gemeinsamkeit. Etymologisch bedeutet»paar«auch»zwei von gleicher Beschaffenheit«(Kluge, 2002, S. 674), während der Wortteil»Beziehung«ein Abstraktum ist, abgeleitet vom reflexiven Verb»sich beziehen«. Es bedeutet»zusammenziehen, eine Verbindung herstellen«(kluge, 2002, S. 119). In der Beziehungsforschung wird die Paarbeziehung von den übrigen freund- und verwandtschaftlichen Beziehungen insofern unterschieden, als bei der Paarbeziehung gleich drei Dimensionen gegeben sind:»intimität, Leidenschaft und Entscheidung / Bindung«(Bierhoff & Rohmann, 2009, S. 51; zit. nach Sternberg, 1986). Bei der Dimension»Intimität«geht es um die emotionale Investition in Form von Gefühlen der Zusammengehörigkeit, Nähe und Verbundenheit, denen mittels Gefühlswärme Ausdruck verliehen wird. Die zweite Dimension, die»leidenschaft«beruht auf der sexuellen Intimität der beiden Partner und auf dem Erleben einer Faszination oder Anziehungskraft für und durch den Beziehungspartner. Bei der letzten Dimension»Entscheidung / Bindung«geht es um die Absicht, die Beziehung mit dem Partner auch in der Zukunft aufrechtzuerhalten. Weitere Dimensionen wie»liebe«,»altruismus«,»investment«,»konflikt«und»sicherheit«gehören ebenfalls dazu, genauso wie die Erörterung von Kommunikationsund Austauschprozessen (Bierhoff & Rohmann, 2009). Aus soziologischer Perspektive sind für Lenz (2006) die Begriffe»Partnerschaft«,»Dyade«(griechisch für Zweiheit oder Paarkonstellation),»Geschlechterbeziehung«oder»Heterosexuelle Beziehung«lediglich suboptimal. Er plädiert für den Ausdruck»Zweierbeziehung«als Leitbegriff. Unter Zweierbeziehung soll»ein Strukturtypus persönlicher Beziehung zwischen Personen unterschiedlichen oder gleichen Geschlechts verstanden werden, der sich durch einen hohen Grad an Verbindlichkeit (Exklusivität) auszeichnet, ein gesteigertes Maß an Zu-

11 wendung aufweist und die Praxis sexueller Interaktion oder zumindest deren Möglichkeit einschließt«(s. 39). Der Begriff»Zweierbeziehung«umfasst sowohl hetero- als auch homosexuelle Konstellationen, wobei es keine Rolle spielt, ob die Beziehungspartner verheiratet sind oder nicht, ob ein oder mehrere (gemeinsame) Kinder vorhanden sind und ob das Paar zusammenwohnt oder auch nicht. Die Ehe stellt insofern nur eine mögliche Ausprägung der Zweierbeziehung dar, eine Zweierbeziehung, die durch den Staat eine rechtliche Legitimation erhält oder je nach Kultur durch eine Instanz als verbindlich erklärt wird. Wir gehen in diesem Handbuch beim Begriff»Paar«aber trotzdem von einer Beziehung zwischen Frau und Mann aus und fokussieren dabei bewusst auf gegengeschlechtliche Beziehungen. Und zwar aus dem einfachen Grund, dass die gleichgeschlechtliche Paarbeziehung nochmals ganz andere und zusätzliche Dimensionen der Paardynamik aufwirft. Gewisse Aspekte werden jedoch auch auf Führungs- und Unternehmerpaare in gleichgeschlechtlichen Beziehungen angewendet werden können. 37 Paarweise unterwegs

12 Die zehn Gebote zur Beziehungspfl ege Gib von dir aus so oft wie möglich Zeichen der Anerkennung, Wertschätzung und Zuneigung. Ein Zuviel ist kaum möglich. Liebe ist das einzige Gut, das mehr wird, wenn man es verschwendet. 2. Pfl ege deine Initiative, sammle Ideen und gib Anregungen für Gemeinsamkeit, Unternehmungen und Zärtlichkeit. 3. Sorge dafür, dass dein Erleben für den Partner transparent wird. Dies betrifft dein alltägliches Befi nden, dein Lebensgefühl, deine Lebensgeschichte und -perspektive. Nur wenn du dich mitteilst, kann der andere dich verstehen. 4. Äußere unerfüllte Bedürfnisse und Wünsche an die Beziehung, sobald du sie empfi ndest; nur so kann vermieden werden, dass sich Frust anhäuft. Jeder hat ein Recht auf seine Bedürfnisse ( allerdings nicht auf deren Erfüllung!). 5. Bemühe dich um Lösungen, wenn gegensätzliche Wunschvorstellungen deutlich werden. Suche von dir aus das Gespräch und beende es erst, wenn eine pragmatische Absprache gefunden wurde, die im Alltag umgesetzt werden kann. 6. Impfe dich gedanklich gegen Enttäuschungen. Auch der Traumpartner hat Stärken und Schwächen. Ihr bleibt zwei eigenständige Personen mit unterschiedlicher Lerngeschichte und unterschied licher Erlebnisweise. Krisen bedeuten nicht das Ende einer Beziehung. Mit einem anderen Partner würden sich diese Probleme vielleicht nicht ergeben aber mit Sicherheit andere! Es sindnicht die Dinge, die uns berühren, sondern die Gedanken, diewir uns dazu machen. 7. Bekämpfe den Satz»Nicht ich schon wieder, jetzt ist erst der andere dran!«. Bedenke, dass du dich in manchen Dingen leichter tust, in anderen hingegen dein Partner. Der Reichere kann mehr geben wo immer du feststellen musst, der Reichere zu sein: Dort gib! 8. Brich ein Gespräch ab, wenn es zum Streit ausartet, denn dann ist das Erarbeiten einer Lösung unwahrscheinlich geworden. Die zehn Gebote zur Beziehungspfl ege

13 Vertage es und beginne es von dir aus neu, wenn die Voraussetzungen für ein konstruktives Gespräch wieder gegeben sind. 9. Berühre keinesfalls Tabus. Kein Paar schafft es, Streit völlig zu umgehen; jedoch ziele nie auf das»lindenblatt«des anderen. Verbale Beleidigungen und Beschimpfungen müssen dabei genauso verboten sein wie körperliche Übergriffe. 10. Denke daran: Eine enge Beziehung ist jederzeit neu formbar, wenn beide bereit sind, den eigenen Anteil zu verändern. Willstdu Veränderung dann beginne du selbst damit! KOMMUNIKATION UND BEZIEHUNGSPFLEGE IN DER PARTNERSCHAFT Empfehlenswerte Lektüre zum Lesen und Nachschlagen Engl, J. & Thurmaier, F. (2012). Damit die Liebe bleibt. Richtig kommunizieren in mehrjährigen Partnerschaften basierend auf den Paartrainings EPL und KEK. Bern: Huber Verlag. Engl, J. & Thurmaier, F. (2001). Wie redest du mit mir? Fehler und Möglichkeiten in der Paarkommunikation. Freiburg: Herder Verlag. Gottman, J. M. (2011). Die 7 Geheimnisse der glücklichen Ehe. Berlin: Ullstein Buchverlage. Kumbier, D. (2006). Sie sagt, er sagt. Kommunikationspsychologie für Partnerschaft, Familie und Beruf. Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Verlag. Lazarus, A. (2000). Fallstricke der Liebe. Vierundzwanzig Irrtümer über das Leben zu zweit. München: Deutscher Taschenbuch Verlag. Sachse, R. & Sachse, C. (2007). Wie ruiniere ich meine Beziehung aber endgültig. Stuttgart: Klett-Cotta. Schindler, L., Hahlweg, K. & Revenstorf, D. (2007). Beziehungsprobleme meistern. Ein Handbuch für Paare, Partnerschaftsprobleme. Heidelberg: Springer-Verlag. Tannen, D. (2012).»Du kannst mich einfach nicht verstehen.«warum Männer und Frauen aneinander vorbeireden. München: Goldmann Verlag. 80

14 1. Wirkfaktor: Ressourcenaktivierung 151 Zahlreiche Studien belegen, dass man, wenn man etwas verändern will, dort ansetzen muss, wo bereits etwas vorhanden ist, worauf man also auf bauen kann. Unter Ressourcenaktivierung versteht man daher das individuelle Potential der einzelnen Personen, des Paares, der Familie sowie des übrigen zwischenmenschlichen Umfelds. Dazu gehören zum Beispiel besondere individuelle Fähigkeiten, Möglichkeiten und Eigenschaften. Auch die Motivation, das Interesse und der Wille, etwas zu verändern, sowie das emotionale Engagement und die Bereitschaft, sich für etwas einzusetzen, gehören dazu. Auch Fachwissen, intellektuelle Fähigkeiten und materielle Möglichkeiten gehören in den Bereich der Ressourcen. Neben den individuellen Ressourcen spielen auch die Möglichkeiten, die im geschäftlichen oder im privaten Beziehungsumfeld vorhanden sind, eine wichtige Rolle. Zusammengefasst ist es das Folgende: Individuelle Ressourcen wie individuelle Fähigkeiten, Interessen, Potential, Fachwissen, Know-how, Intellekt oder Resilienz (= seelische Widerstandsfähigkeit und innere Stärke, Krisen, Schicksalsschläge oder Niederlagen zu meistern) etc. Paar- oder Beziehungsressourcen wie emotionale Verbundenheit, gemeinsame Geschichte, gegenseitige Unterstützung, gemeinsame Erziehungsaufgabe etc. Materielle Ressourcen wie zum Beispiel Geld, Rückstellungen durch Pensionskasse, Lebensversicherungen etc. Andere Beziehungsressourcen wie Verwandte, Freunde, Mitarbeitende, Nachbarn, Netzwerk etc. 1. Wirkfaktor: Ressourcenaktivierung

15 2. Wirkfaktor: Problembewältigung DIE LÖSUNG: PROBLEMLÖSUNGSSTRATEGIEN UNDBEZIEHUNGSKOMPETENZEN 152 Unter Problembewältigung versteht man die aktive Nutzung von vorhandenen beziehungsweise die Aneignung von fehlenden Kompetenzen, mit deren Hilfe man sich den Herausforderungen erfolgreich stellen möchte. Dazu gehören zum Beispiel folgende Kompetenzen: Führungskompetenz Fachwissen Organisationstalent Zeitmanagement Kommunikationskompetenz Sozialkompetenzen Belastbarkeit Stressbewältigungs-Strategien Anpassungsfähigkeit und Flexibilität Bei diesem Wirkfaktor stellt sich die Frage, welche Kompetenzen es braucht, um die Herausforderungen zu bewältigen; ob die notwendigen Kompetenzen bei den Partnern vorhanden sind oder ob sie zusätzlich angeeignet werden müssen. 3. Wirkfaktor: Motivationale Klärung Unter Klärung versteht man die Frage nach den begleitenden Emotionen und verhindernden Gefühlen und nach den bewussten und unbewussten Zielen und Werten, die das Verhalten und Erleben eines Menschen beeinflussen. Innere Konflikte spielen sich im Spannungsfeld zwischen Wünschen und Befürchtungen ab; sie haben sich in der individuellen Lebensgeschichte entwickelt. Sie können in bestimmten Situationen, die für die betroffene Person aufgrund ihrer Lebensgeschichte und früherer Erfahrungen verunsichernd und ambivalent sind, aktiviert

16 werden. Das Vorhandensein von solchen inneren Konflikten bei einem oder bei beiden Partnern kann einer erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen im Wege stehen. Es kann zum Beispiel dem Paar, obwohl alle notwendigen Kompetenzen und Ressourcen vorhanden sind, dennoch nicht gelingen, bestimmte Schwierigkeiten zu überwinden. Der Grund dafür kann bei einem oder bei beiden Partnern liegen oder in der Partnerschaft selber begründet sein. Es kann also an solchen ungelösten emotionalen Konflikten liegen, die in beruflichen und /oder Beziehungssituationen ausgelöst werden. Man könnte sie individuelle Empfindlichkeiten nennen. Werden sie ausgelöst, so ist es notwendig, sie zu verstehen, ihre Gründe zu klären und vor allem die einer Lösung im Weg stehenden Gefühle zu überwinden. Bei diesem Wirkprinzip geht es nicht darum zu verstehen, was der Mensch kann oder nicht kann (Bewältigung), sondern herauszufinden, was ihn tief in seinem Innersten bewegt, das heißt was er zu verwirklichen (Wunsch) beziehungsweise zu vermeiden (Angst) versucht. Die Klärung hat vor allem mit diesen Motivationen zu tun und dient der Beantwortung der Frage, warum sich jemand in bestimmten Situationen so und nicht anders verhält. Beispiele für emotionale Konflikte, die es zu klären gilt, sind folgende: Wunsch nach Anerkennung Kritikempfindlichkeit Unterlegenheitsgefühle Wunsch, kompetent und erfolgreich zu sein Der Wunsch sich zu profilieren Angst zu versagen, nicht zu genügen, Selbstzweifel Wunsch, für den anderen Menschen wichtig zu sein, gemocht zu werden, dazuzugehören Angst, benachteiligt oder übergangen zu werden, Angst vor Ablehnung Befürchtung, nicht ernst genommen zu werden Wunsch, Einfluss zu haben, mitbestimmen zu können, alles unter Kontrolle zu haben Angst ausgeliefert zu sein, Angst vor Hilflosigkeit Wirkfaktor: Motivationale Klärung

17 Die Immobilienbewirtschafter und Textilunternehmer Sabine und Oliver Weisbrod (siehe Paarporträt 10) mussten in den Jahren 2011 und 2012 miterleben, wie ihr traditionsreiches Familienunternehmen von der Wirtschaftskrise durchgeschüttelt wurde. Sie mussten drei Viertel der Belegschaft die Kündigung aussprechen und gleichzeitig die strategische Ausrichtung der Firma komplett neu gestalten, um das Fortbestehen des Traditionsunternehmens nicht zu gefährden. Die Situation war zwar nicht existentiell, aber doch sehr einschneidend für die beiden Unternehmer und ihre junge Familie. Die drei Kinder von Sabine und Oliver erlebten diese Krise hautnah mit. Welchen Auseinandersetzungen haben diese Paare in der einen oder in der anderen Krisensituation getrotzt und was hat ihnen geholfen, diese Situationen zu bewältigen? Wir haben die beiden Paare gezielt zu diesen Themen befragt und geben nun ihre Erfahrungen in diesem Handbuch unseren Leserinnen und Lesern weiter. Beide Paare haben diese besonderen Herausforderungen eindrücklich, exemplarisch und sehr gut gemeistert. Unabhängig von unseren Fallbeispielen aus der Praxis betrachtet die Psychotherapeutin Bettina von Uslar die Situation von Führungstandems in Beziehungs- und Unternehmenskrisen im Allgemeinen. Und schließlich geben wir die wichtigsten Erkenntnisse aus unserem Gespräch mit Verantwortlichen der Graubündner Kantonalbank zur Thematik»Von Führungsduos geführte Unternehmen in der Krise«wieder. 193 Praxisbeispiel Ernstfall 1: Das Paar nicht das Unternehmen in der Krise Praxisbeispiel Ernstfall 1: Das Paar nicht das Unternehmen in der Krise Wir haben Regula und Andreas Ludwig einige Fragen zu dieser besonderen Krisensituation gestellt. Es hat uns interessiert, was es ihnen ermöglicht hat, gestärkt aus der Krise herauszufinden, und wie sie es geschafft haben, trotz den widrigen Umständen im Privatleben weiter zusammen in ihrem gemeinsamen Unternehmen zu arbeiten.

18 DER ERNSTFALL ODER»WAS IST, WENN «194 Wie haben Sie bemerkt, dass Ihre Paarbeziehung in einer ernsthaften Krise steckt?»wir haben nicht mehr miteinander gesprochen und wenn, dann praktisch nur noch über Geschäftliches. Wir haben uns voneinander entfernt, uns beinahe entfremdet; wir hatten einander nicht mehr gern. Wir haben einander zwar (meistens) respektiert, aber keine Zuneigung mehr füreinander empfunden. Und wir haben nicht darüber gesprochen.«was war entscheidend für die erfolgreiche Bewältigung der Krise?»Durch den Trennungswunsch seitens von Regula wurden wir beide vor vollendete Tatsachen gestellt. Vor allem Andreas hat unter der Trennung anfänglich sehr stark gelitten, aber auch einen Reifungsprozess durchgemacht. Nach fünf Jahren Trennung, während der wir beide je andere Partner hatten, fanden wir wieder den Weg zueinander, hervorgerufen dadurch, dass unsere damals aktuellen Partnerschaften mehr oder weniger zeitgleich im Herbst 2008 in die Brüche gingen. Wir haben gemerkt, dass wir eigentlich füreinander geschaffen sind, und so wurden diese fünf Jahre der Trennung (inkl. Scheidung) sozusagen zu einer Pause in unserer privaten Beziehung.«Wie haben Sie es im Alltag geschafft, miteinander erfolgreich das Unternehmen zu leiten, obwohl Sie privat kein Paar mehr waren?»durch Respekt und Achtung voreinander und gegenüber Dritten. Wir haben versucht, das Private total vom Geschäftlichen zu trennen, auch im Hinblick auf unsere neuen Lebenspartner (das war auch der Hauptgrund, weshalb unsere Trennung in eine Scheidung mündete). Wir waren gegenüber unserem Umfeld, was unsere Beziehung anbelangte, immer sehr offen und ehrlich.«wie haben Sie gelernt, miteinander zu reden und zu streiten, nachdem Sie zuerst einmal daran gescheitert waren?»wir beide haben durch die Trennung und die anschließende Scheidung eine Art Entwicklungsprozess durchgemacht. Wir haben gemerkt, was wir aneinander haben und dass wir unsere neue Beziehung nur durch Offenheit und Gesprächsbereitschaft aufrechterhalten können. Beide sind wir hauptsächlich beruflich in einem gewissen Maß voneinander abhängig. Wir wurden als Team mit der Leitung unseres

19 Hotels betraut und wir wollten unsere sehr gute Arbeitsstelle nicht mit privaten Querelen aufs Spiel setzen. Dieser Umstand, dieses Abhängigkeitsverhältnis hat zu einer ganz neuen und offenen Gesprächskultur geführt.«inwiefern gehen Sie nach diesen Lebensphasen (Konflikt Trennung Wiedervereinigung) anders miteinander um? Was ist heute anders als früher?»wir versuchen, sehr respektvoll und liebevoll miteinander umzugehen. Wir respektieren die Freiräume, die jeder von uns braucht. Bewährt hat sich auch, dass wir zwei Wohnungen haben. Somit hat jeder wenn er es braucht und will eine Rückzugsmöglichkeit. Man darf nicht vergessen: Wir wären sonst praktisch Tag und Nacht zusammen und das kann eine Beziehung ganz schön strapazieren. Je nach Lust und Laune wohnen wir in der Wohnung von Andreas oder in der Wohnung von Regula und zwischendurch ist jeder von uns auch gerne einmal alleine.«was haben Sie durch die Krise alles gelernt?»das A und O einer jeden Beziehung ist der Respekt voreinander, die Zuneigung zueinander und das großzügige Einräumen von Freiräumen. Und vor allem: Miteinander reden!«195 Praxisbeispiel Ernstfall 2: Das Unternehmen nichtdas Paar in der Krise Praxisbeispiel Ernstfall 2: Das Unternehmen nichtdas Paar in der Krise Sabine und Oliver Weisbrod haben wir ergänzend zum Interview für das Paarporträt auch noch einige Fragen zu ihrer besonderen Krisensituation im Unternehmen gestellt. Es hat uns interessiert, wie sie ihrer Paarbeziehung Sorge getragen haben. Wie haben Sie es als Ehepaar geschafft, diese einschneidende Unternehmenskrise zu bewältigen?»wir haben es dank der gegenseitigen Unterstützung und Toleranz geschafft, insbesondere wenn es Situationen gegeben hat, wo unsere Nerven blank lagen. Wir haben bewusst Inseln zum Abschalten einge-

20 DIESER MUT ZUR Lücke verschafft Platz für kleine Pausen und ermöglicht den Blick aufs Wesentliche. Eine umsichtige Organisation steht nach Ansicht von Iris Syz auf drei Säulen. Drei Säulen, von denen die eine die tragende, die andere die verbindende und die dritte die auflockernde Dimension darstellt. Die drei Säulen einer erfolgreichen Organisation für das Führungs- und Unternehmerpaar Tragende Faktoren Verbindende Faktoren Auflockernde Faktoren Konzentration, Sorgfalt, Disziplin Kontinuierliche Planung und Zuverlässigkeit Verbindlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und Vertrauen Positive Grundhaltung Stabilität Psychische und physische Belastbarkeit Durchhaltevermögen und Umsetzungskraft Bewusstsein Liebe zum Detail Freundlichkeit Empathie und Achtsamkeit Wertschätzung Kommunikationskompetenz, Dialog Respekt und Fairness Klare mündliche, schriftliche undnonverbale Kommunikation Gemeinsame Visionen, Wertvorstellungen Im Fluss des Lebens verankert sein und Veränderungen wahrnehmen Kontinuierliche Weiterbildung und Weiterentwicklung Flexibilität Kreativität Inspiration Fantasie Freude Fröhlichkeit Humor! Spontaneität Erfolge feiern Feste feiern Das Leben nicht verschieben Fünfe auch einmal gerade sein lassen Erholung Auftanken Zeit mit der Familie, mit Freunden, beim Sport und in der Natur verbringen 223 Die drei Säulen einer erfolgreichen Organisation für das Führungs- und Unternehmerpaar Die drei Säulen der erfolgreichen Organisation des Paaralltags nach Iris Syz

21 Empfehlungen für den Umgang mit der Bank Den Termin festlegen Die Planung des Termins mit der Bank verdient ein paar wichtige strategische Überlegungen: Wann fühlt sich das Führungs- und Unternehmerpaar am besten? Wann ist der Banker wie fit? Wann haben beide Sitzungsteilnehmer den ruhigsten Moment? Nicht jede Tageszeit ist gleich vorteilhaft für einen Termin mit der Bank. Der Termin sollte so geplant werden, dass er für das Paar, aber auch für die Bank optimal liegt. Auf der Paarseite gilt es zu berücksichtigen, ob die Partner Frühaufsteher oder Spätzünder sind, und je nach Berufsgruppe ist die eine oder andere Tageszeit günstiger. Bei Hoteliers eignet sich zum Beispiel der frühe Nachmittag besser als der Morgen oder der späte Nachmittag. Dafür ist beim Architektenpaar der frühe Morgen vielleicht der beste Moment für einen Termin mit der Bank. Aus Sicht der besten Konzentrations- und Leistungsfähigkeit eignet sich der Vormittag grundsätzlich besser, weil er normalerweise produktiver ist als der Nachmittag. Mit einem großen Projekt oder für ein Gespräch, bei dem es um die Existenz geht, sollte man nicht nachmittags um 16 Uhr einen Banktermin vereinbaren, denn zu diesem Zeitpunkt ist schon zu viel passiert, und wer weiß, wie aufmerksam sich der Banker zu dieser Tageszeit noch komplexen oder heiklen Themen widmen kann? Außerdem steigt der Termindruck, je weiter der Tag fortgeschritten ist. ERFOLGSFAKTOREN Das Auftreten Ein gepflegtes Auftreten und ein natürliches Verhalten ist immer die beste Art, sich zu präsentieren. Das gilt auch für den ersten Termin bei der Bank. Es ist wichtig, dass man sich wohlfühlt in seiner Haut und deshalb muss auch der Handwerker nicht im Anzug bei der Bank erscheinen. Das Wichtigste ist, dass man gepflegt und korrekt auftritt, aber ohne sich zu verstellen. Visitenkarten nicht vergessen! 258

22 Die Dokumente vorbereiten Zwischen der Terminfixierung und dem Gespräch mit der Bank sollte das Führungs- oder Unternehmerpaar genügend Zeit einräumen, um die Dokumente vollständig vorzubereiten und diese zumindest in doppelter Ausführung für den Termin bereitzustellen. Die Dokumente müssen auch in elektronischer Form vorhanden sein, damit man sie sofort im Nachhinein auch per liefern kann. Weiter sollten die Dokumente nicht nur auf weißem Papier, sondern zumindest auf der ersten Seite jeweils auf offiziellem Geschäftspapier mit Logo und Adresse ausgedruckt werden. Grundsätzliche Aussagen hinsichtlich Vision, Unternehmensziele, Kundschaft, Markt etc. müssen im Voraus gedanklich oder schriftlich ausformuliert werden, damit sie auch im Gespräch in Worte gefasst werden können. Die gemeinsame Absprache über solche Aussagen ist Pflicht, denn das Führungstandem sollte mit einer gemeinsamen Stimme sprechen. Uneinigkeit innerhalb des Paars während dem Gespräch würde die Bank als Zeichen mangelnder Professionalität und Glaubwürdigkeit interpretieren. Es lohnt sich, sich im Voraus auch Gedanken darüber zu machen, welche kritischen Fragen die Bank stellen könnte, und somit darauf vorbereitet zu sein, diese ruhig und intelligent zu beantworten. 259 Die harten und die weichen Faktoren: Kreditfähigkeitund Kreditwürdigkeit Während des Gesprächs Wenn das Gespräch mit der Bank zu neuen Ideen inspiriert, sollten diese nicht spontan während der Besprechung zum Ausdruck gebracht werden, da es keine Rücksprache mit dem Partner gab. Wenn der Banker aber den Raum verlässt (was er manchmal tut, um ihnen diese kurze Pause zu verschaffen), sollte die Gelegenheit genutzt werden, um sich nach den verschiedenen Eindrücken während des Gesprächs wieder auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Kritische Fragen dürfen niemals als Angriff, sondern sollten als positive Rückmeldung gewertet werden. Sie sind ein Zeichen dafür, dass der Banker sich mit der Finanzierungsanfrage auseinandersetzt, interessiert ist und mehr wissen möchte. Wenn die Bank keine Fragen stellt, bedeutet das eher, dass das Inter-

23 esse an einer Zusammenarbeit gering ist und dass sich der Gesprächspartner schon»ausgeklinkt«hat. Eine innere Win-win-Haltung ist eine gute Voraussetzung für ein gelungenes Gespräch mit der Bank. Die Bereitschaft, Kompromisse einzugehen, ist die Voraussetzung dafür. Das Führungs- und Unternehmerpaar sollte den Banker oder die Bank als Partner betrachten, der/die in das Projekt und in die gesamte Zukunftsplanung eingebunden wird. ZUSAMMENGEFASST: Den Termin günstig legen. Die Dokumente vorbereiten. Wesentliche Aussagen über das Projekt, das Unternehmen, die Ziele und gute Argumente gedanklich oder schriftlich formulieren. Die gemeinsame Stimme vorbereiten. Spontane Ideen zurückhalten. Auf kritische Fragen vorbereitet sein und diese als konstruktiven Beitrag annehmen. Bereit sein, Kompromisse einzugehen. ERFOLGSFAKTOREN 260 Empfehlenswerte Lektüre zum Lesen und Nachschlagen Berndt, J. C. (2012). Die stärkste Marke sind Sie selbst! Das Human Branding Praxisbuch. München: Kösel-Verlag. Bürgisser, M. (2011). Beruf und Familie vereinbaren aber wie? Väter erzählen. Bern: hep verlag. Bürgisser, M. (2006). Egalitäre Rollenteilung. Erfahrungen und Entwicklungen im Zeitverlauf. Zürich: Verlag Rüegger. Bürgisser, M. (2011). Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch für Männer. Herausforderungen, Probleme, Lösungsansätze. Bern: hep verlag. Covey, S. R. (2006). Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe. Offenbach: Gabal Verlag. Covey, S. R. (2009). Schnelligkeit durch Vertrauen: Die unterschätzte ökonomische Macht. Offenbach: Gabal Verlag. Covey, S. R. (2007). Die 7 Wege zur Effektivität für Familien. Prinzipien für starke Familien. Offenbach: Gabal Verlag.

24 Porträt 8. Die Hoteliers: Regula und Andreas Ludwig 323 Regula Ludwig Hotelière Geboren 1966 in Bern, geschieden Aufgewachsen in Bern und Bolligen Abgeschlossene Lehre als Hotelfachassistentin, Grand Hotel Viktoria Jungfrau in Interlaken Hotelhandelsschule in Bern: 1986 Diplom Mitglied bei Soroptimist International Club Engiadina Seit 1991 Zusammenarbeit mit Andreas Ludwig (Grand Hotel Kronenhof, Pontresina; Hotel Albana, Silvaplana; seit 2001 im Romantik Hotel Margna, Sils Baselgia in Engadin / St. Moritz) Porträt 8. Die Hoteliers: Regula und Andreas Ludwig Andreas Daniel Ludwig Hotelier Geboren 1963 in Schiers/Graubünden, geschieden Aufgewachsen in Schiers Abschluss des Gymnasiums Abgeschlossene Lehre als Restaurationsfachmann, Dolder Grand Hotel in Zürich Hotelfachschule Luzern: 1989 Diplom als Dipl. Hotelier-Restaurateur HF / SHL Unternehmerseminar hotelleriesuisse: 1996 Abschluss als Eidg. dipl. Hotelier SHV / VDH Aktuelle und frühere nebenberufliche Engagements: Präsident und Aufsichtsratsmitglied Romantik Hotels Schweiz; Vorstandsmitglied Engadine Golf Club und Kurverein Sils i. E.; Mitglied Kiwanisclub St. Moritz / Oberengadin; Mitglied Skal-Club de l Engadine; Mitglied Confrérie de la Chaîne des rôtisseurs; Experte Lehrabschlussprüfungen Restaurationsfachleute EFZ Seit 1991 Zusammenarbeit mit Regula Ludwig (Grand Hotel Kronenhof, Pontresina; Hotel Albana, Silvaplana; seit 2001 im Romantik Hotel Margna, Sils Baselgia in Engadin / St. Moritz)

25 Über das Paar Regula und Andreas lernen sich 1989 kennen. Die beiden heiraten 1993 und trennen sich Die Ehe wird 2005 geschieden. Seit 1991 (leben und) arbeiten sie zusammen. Das Paar hat keine Kinder. EIN»AUSFLUG«IN DEN PAAR- UND UNTERNEHMENSALLTAG 324 Über das Unternehmen Das geschichtsträchtige Hotel Margna in Sils Baselgia im Engadin erwirtschaftet jährlich ca. CHF 8 Mio. und beschäftigt rund 62 Mitarbeitende. Das Hotel ist als Aktiengesellschaft im Privatbesitz von Christoph und Isot Sautter. Regula und Andreas sind angestellt als Hoteldirektoren und haben die oberste Führungsverantwortung für die Geschicke des Unternehmens. Das Margna ist ein Vier-Sterne-Superior-Hotel und verfügt zusammen mit der Dépendance»Chüna d En«über 67 Zimmer. Zum Komplex des Margna gehört auch das Zwei-Stern-Superior-Garni- Hotel Chesa Sarita mit zwölf Zimmern. Das elegante Hotel im Landhausstil ist weitum bekannt als Adresse für erholsame Winter-, Ski-, Wander-, Wellness- und Golfferien. Drei stilvolle und gemütliche Restaurants, eine Pianobar und der moderne Fit- und Wellnessclub La Funtauna runden das feine Angebot ab. Das Haus ist Mitglied der internationalen Hotelkooperation»Romantik Hotels & Restaurants International«. Das Führungsduo im Fokus Die Mitarbeitenden der beiden Hotels Palace und National in Luzern verbrachten damals jeweils einen Teil ihrer freien Zeit zusammen und so lernten sich Regula und Andreas während ihrer Ausbildungszeit 1989 näher kennen. Vorerst zogen sie in Luzern zusammen kam der Umzug nach St. Moritz im Engadin, und das war der Beginn der gemeinsamen Zusammenarbeit. Seit 2001 haben Regula und Andreas die Direktion des Hotels Margna in Sils Baselgia inne. Beide sind hierarchisch gleichgestellt. Die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten sind jedoch klar nach den individuellen Fach- und Persönlichkeitskompetenzen aufgeteilt. Regula hat die Führungsverantwortung für die Bereiche Finanzen, Reception und Hauswirtschaft. Sie ist mitverantwortlich für

26 325 Porträt 8. Die Hoteliers: Regula und Andreas Ludwig Umbauten sowie für die Gestaltung und Inneneinrichtung der Zimmer und der öffentlichen Räume. Andreas hat die Führungsverantwortung für die Bereiche Marketing, Food & Beverage, Human Resources, Weineinkauf und Angebotsgestaltung. Er vertritt das Hotel nach außen und pflegt Kontakte zu Architekten und Handwerkern in Umbauphasen. Für die Betreuung der Gäste sind sowohl Regula als auch Andreas gleichermaßen verantwortlich. Regula hat einen anderen Führungsstil als Andreas. Andreas ist gradlinig und sagt offen, was ihm nicht passt. Regula ist feinfühliger und»möchte es allen recht machen«. Ihre unterschiedliche Auffassung insbesondere in Bezug auf die Mitarbeiterführung ist zu 99 Prozent die Ursache für Konflikte. Bei den restlichen ein Prozent der Fälle geht es um Meinungsverschiedenheiten im Alltag. Regula nervt die»extreme Großzügigkeit«von Andreas. Wenn ein Gast kurzfristig annulliert, verzichtet Andreas zum Beispiel auf eine Verrechnung. Regula würde als Finanzverantwortliche anders handeln. Die Geschichte von Regula und Andreas ist ungewöhnlich kommt es zur Trennung und die beiden lassen sich scheiden. Privat geht

27 EIN»AUSFLUG«IN DEN PAAR- UND UNTERNEHMENSALLTAG 326 jeder seinen eigenen Weg, beruflich arbeiten sie jedoch als geschiedenes Paar weiterhin zusammen versöhnen sich die beiden: Regula und Andreas werden wieder ein Paar, nachdem beide andere Beziehungen gehabt haben. Sie halten jedoch an ihren eigenen Wohnungen fest. Regula ist oft bei Andreas. Das Führungsduo kann nicht klar und deutlich sagen, was schließlich zur Trennung geführt hat.»es waren viele kleine Sachen, die sich im Laufe der Zeit angehäuft hatten«, sagen sie. Im Interview zeigt sich, dass die Kommunikationsprobleme ein wichtiger Faktor waren. Andreas schildert sich selber als jemand, der nicht»gerade sehr feinfühlig ist oder war«, zum Beispiel wenn er Regula vor Mitarbeitenden oder Kollegen bloßstellte. Und Regula meint, sie sei früher zwar»extrem beliebt gewesen, weil sie alles für die Gäste gemacht habe«, während sie für sich selber nicht habe einstehen können. Sie habe sich nicht»getraut, auf den Tisch zu hauen«, auch weil sie den Eindruck hatte,»das macht man nicht«, und so hat sie sich immer mehr zurückgezogen. Das größte Problem des Paares war, dass sie nicht mehr miteinander redeten und nicht miteinander stritten, obwohl sie fast 24 Stunden täglich zusammen waren. Sie hatten sich langsam auseinandergelebt, bis es irgendwann zu spät war für ein Aufrechterhalten der Beziehung. Im Juli 2003 schrieb Regula Andreas einen Brief, worin sie ihm mitteilte, dass sie sich von ihm trennen wolle:»feige, wie ich war, dachte ich, ich kann ihm das nicht einfach so sagen.«andreas war»absolut schockiert«. Für ihn war dies die Initialzündung, um sein Verhalten gegenüber Regula und seinen Mitmenschen zu ändern. Damals habe er mit einem Schlag begriffen, dass eine Beziehung nur mit Respekt gelingen kann. Nach der Trennung arbeiteten die beiden weiter zusammen. Ihre private Situation hielten sie nach außen eher bedeckt. Im Hotel informierten sie den Verwaltungsrat und das Führungsteam über die Situation. Im Unternehmen war die neue Situation dadurch spürbar, dass die beiden»einen viel besseren Umgang miteinander hatten als vor der Trennung«und dass sie anfingen,»richtig miteinander zu reden«. Andreas hätte das Hotel alleine weiterführen können. Regula wäre dazu nicht in der Lage gewesen. Aber Andreas wollte das Hotel Margna nur mit

28 Regula zusammen führen. Die beiden sagen noch heute:»das Haus hier ist unsere Existenz. Wir lieben das Haus und wir lieben die Region, und im Geschäft ergänzen wir uns perfekt.«die Eigentümer waren dieser neuen Ausgangslage gegenüber sehr tolerant, was Regula und Andreas sehr zuversichtlich stimmte. Ob sie als Paar zusammenwohnen oder nicht, ob sie getrennt sind oder nicht, das spielt jetzt keine Rolle. Wichtig sind die gute Führung und die optimale Repräsentation des Unternehmens. Heute sind die beiden wieder zusammen. Die Leidenschaft für das Unternehmen hat sie wieder vereint. Beide halten jedoch an ihrer Eigenständigkeit fest, und jeder der beiden Partner schätzt die Rückzugsmöglichkeit in den eigenen vier Wänden. Regula hat in dieser Zeit ihre wahren Freunde kennengelernt und meint:»da haben sich, gerade auch mit Frauen, Freundschaften aufgebaut und das ist etwas so Wertvolles, das gebe ich nicht gleich wieder auf.«regula hat aber auch gelernt, alleine zu sein. In ihren Führungsansichten sind sie sich heute näher als vor der Trennung. Regula tritt klarer auf und hat in herausfordernden Führungssituationen mit Mitarbeitenden den Mut, Gegebenheiten kritisch in Frage zu stellen, ohne dabei an sich selber zu zweifeln und es allen recht machen zu wollen. Andreas ist zurückhaltender im Auftreten und respektiert die Grenzen ihrer beiden Zuständigkeitsbereiche. Er hat gelernt, zu Regula zu sagen:»das ist dein Departement, bring du das in Ordnung.«Regula und Andreas sind davon überzeugt, dass ein Partnerschaftstandem viele Vorteile für das Unternehmen bietet. Eine elementare Komponente ist die Stabilität, welche gerade in der Hotelbranche zum Unternehmenserfolg beiträgt. In Zukunft möchten Regula und Andreas weiterhin zusammen leben und zusammen arbeiten. Es ist ihnen wichtig,»ein gutes Leben«zu haben. Ihre Beziehung ist heute besser als jemals zuvor. Ob sie ein zweites Mal heiraten werden, wissen sie nicht, denn es läuft auch ohne Trauschein sehr gut. Sie haben sich mittlerweile eine neue Basis für ihre gemeinsame Zukunft geschaffen. Und die positive Haltung und das Verständnis der Eigentümer haben viel dazu beigetragen. Das Unter- 327 Porträt 8. Die Hoteliers: Regula und Andreas Ludwig

29 nehmerpaar fühlt sich in St. Moritz sehr wohl und es möchte das Hotel Margna weiter in eine gute Zukunft führen. Tipps an ein junges Paar Die Quintessenz des Zusammenlebens und -arbeitens liegt im Respekt, in der Achtsamkeit und in der Ehrlichkeit im Umgang miteinander. Dabei spielt die Sprache, also die Ausdrucksweise, eine wesentliche Rolle. Man muss einander Freiräume für die persönliche Entfaltung gewähren, für das Pflegen von Freundschaften. Es ist aber auch wichtig, dass man in der Freizeit einen gemeinsamen Nenner hat, wie zum Beispiel das Wandern oder Golf spielen. Im Geschäft müssen die Aufgabenbereiche strikt getrennt sein und die Abgrenzung zwischen dem Berufsund dem Privatleben muss im Alltag möglichst gut bewältigt werden, damit ständige Konflikte und Meinungsverschiedenheiten nach Möglichkeit vermieden werden können. EIN»AUSFLUG«IN DEN PAAR- UND UNTERNEHMENSALLTAG 328

30 Porträt 12. Die Wein- und Biobauern: Valérie Cavin Clavadetscher und Roman Clavadetscher Valérie Cavin Clavadetscher Dipl.-Ing. agr. ETH, Agronomin Geboren 1974 in Zürich Aufgewachsen in Effretikon und Uster bei Zürich Gymnasium und Matura an der Kantonsschule Wetzikon Studium der Agronomie, ETH Zürich. Spezialisierung Richtung Agrarökologie Früher tätig als Produktmanagerin bei Gebana in Zürich (Handelsunternehmen für Bio- und Fair-Trade-Produkte) Eineinhalbjähriger Auslandsaufenthalt in Nepal für das DEZA, Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit des Eidgenössischen Departements für auswärtige Angelegenheiten Arbeitet zu je 50 Prozent in zwei Funktionen: 1. Als Bäuerin im familieneigenen Bio-Landwirtschaftsbetrieb in Malans/Graubünden (Produktion und Vermarktung von Bio-Wein und Bio-Fleisch) im Jobsharing mit Roman 2. Als Senior Advisor für Household Water Treatment im Expertenteam Water & Infrastructure bei HELVETAS Swiss Intercooperation Porträt 12. Die Wein- und Biobauern: Valérie Cavin Clavadetscher und Roman Clavadetscher Roman Clavadetscher Dipl.-Ing. agr. ETH, Agronom Geboren 1973 und aufgewachsen in Malans/Graubünden Gymnasium und Matura in Schiers/Graubünden Studium der Agronomie, ETH Zürich. Spezialisierung Richtung Agrarwirtschaft Tätig als Leiter Produktmanagement bei der Bio Suisse, Basel Eineinhalbjähriger Auslandsaufenthalt in Nepal: Marketingspezialist für das Unternehmen Lotus Holdings Pvt. Ltd. in Kathmandu Arbeitet zu je 50 Prozent in zwei Funktionen: 1. Als Bauer im familieneigenen Landwirtschaftsbetrieb in Malans/

31 Graubünden (Produktion und Vermarktung von Bio-Wein und Bio- Fleisch) in Jobsharing mit Valérie Cavin 2. Als Mitinhaber des Beratungsunternehmens pluswert gmbh (Marketing, Kommunikation, Management). Valerie und Roman setzen die Pioniertaten der Eltern fort und schreiben ein neues Kapitel Familiengeschichte. Das landwirtschaftliche Unternehmen produziert heute Wein und Fleisch von hoher Qualität nach den Richtlinien von Bio Suisse. Es werden weder Kunstdünger noch chemisch-synthetische Pflanzenschutzmittel verwendet. Verschnitt oder Zuckerung der Weine sind für Valérie und Roman tabu. Die Tiere werden frei gehalten und alle Produkte sind mit der Knospe einem Qualitätsgütesiegel ausgezeichnet. EIN»AUSFLUG«IN DEN PAAR- UND UNTERNEHMENSALLTAG 346 Über das Paar Valérie und Roman lernen sich 1995 zu Beginn des Studiums an der Eidgenössischen Technischen Hochschule ETH Zürich kennen. Bereits nach kurzer Zeit ziehen sie zusammen heiraten die beiden Agronomen. Gemeinsam haben sie einen Sohn (2006) und eine Tochter (2003). Sie arbeiten seit 2004 im landwirtschaftlichen Biobetrieb zusammen. Über das Unternehmen Das Familienunternehmen von Valérie und Roman umfasst 16 Hektar Land. Sie haben rund 28 Mutterkühe, ca. 14 Pferde und 250 Hühner. Jährlich werden 20 Jungtiere und fünf Kühe für die Fleischverarbeitung geschlachtet. Im Bereich Wein produzieren sie Flaschen jährlich. Romans Mutter hat sich nach der Unternehmensübergabe im Jahr 2004 fast ganz aus dem Unternehmen zurückgezogen. Sie arbeitet heute als Bibliothekarin, springt aber jederzeit zum Kinderhüten ein. Der Vater von Roman ist seit der Übergabe zu 100 Prozent beim Unternehmerpaar als landwirtschaftlicher Mitarbeitender angestellt. Dadurch können Valérie und Roman zusätzlich auch noch auswärts arbeiten. Sie wissen, dass sie nicht so fest an den Rhythmus des Unternehmens gebunden

32 347 sind. Die ersten drei Sommersaisons nach der Übergabe ging der Vater von Roman vorerst jeweils auf die Alp, um genügend Distanz zu seinem ehemaligen Betrieb zu bekommen.»schlagt euch doch erst einmal alleine durch«, war damals sein Credo. Valérie und Roman bilden einen Lehrling zum Landwirt aus. Dieser Lehrling wohnt auch im Haus der Familie Clavadetscher. Die Eltern von Roman wohnen im Augenblick nebenan. Porträt 12. Die Wein- und Biobauern: Valérie Cavin Clavadetscher und Roman Clavadetscher Das Führungsduo im Fokus Valérie und Roman haben im Alltag viele verschiedene»hüte«auf, was ihre beruflichen Tätigkeiten anbelangt. Sie gehen beide extern einer ganz anderen Tätigkeit in Teilzeit (50 Prozent) nach. Valérie ist bei der Helvetas in Zürich angestellt. Roman ist als selbständiger Unternehmensberater tätig. Das landwirtschaftliche Familienunternehmen führen sie gemeinsam im Jobsharing. So übernimmt Valérie zum Beispiel den Verkauf und das Verpacken und Versenden von Wein und Fleisch. Sie ist weiter für die Administration und für die Bewirtschaftung des Rebberges verantwortlich. Sie bringt mit dem Schwiegervater auch die

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