Die Bewertung von ERP-Systemen mit dem Hedonistischen Modell

Transkript

1 Sommersemester 2003 Stephan Wagner, Die Bewertung von ERP-Systemen mit dem Hedonistischen Modell Seminararbeit zu: Univ. Prof. Dr. Wolfgang Panny, Univ.-Ass. DI Dr. Edward Bernroider, Univ.-Ass. Mag. Dr. Stefan Koch: Seminar aus Informationswirtschaft (3726): Der Lebenszyklus von ERP-Systemen Thema Nr. 5

2 Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS... 2 VORBEMERKUNG... 3 ZUSAMMENFASSUNG UND ABSTRACT... 4 KERNPUNKTE FÜR DAS MANAGEMENT EINLEITUNG SYSTEME FÜR DAS ENTERPRISE RESOURCE PLANNING EMPIRISCHE STUDIEN DAS HEDONISTISCHE MODELL THEORETISCHE GRUNDLAGEN DAS TIME SAVINGS TIME SALARY MODELL DAS HEDONISTISCHE LOHNMODELL ABSCHLIESSENDE BERECHNUNG FÜR DIE ÜBRIGEN GRUPPEN KRITIK AM HEDONISTISCHEN LOHNMODELL NUTZENEFFEKTE SYSTEMATISIERUNG DES NUTZENS VON ERP-SYSTEMEN ABLEITUNG VON TÄTIGKEITSPROFILMATRIXÄNDERUNGEN SCHLUSSFOLGERUNGEN ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS LITERATURVERZEICHNIS

3 Vorbemerkung Der Inhalt des Seminars umfasst den Lebenszyklus von ERP-Systemen und greift wesentliche Aspekte der sechs zu untersuchenden Phasen heraus. Die vorliegende Arbeit steht im Bezug zur Acquisitionsphase, die nach der Adoption decision die zweite Phase in diesem Zyklus darstellt, und beschäftigt sich mit der Bewertung dieser Systeme anhand des sogenannten Hedonistischen Modells (eigentlich Hedonistisches Lohnmodell). Ein kurzer Einführungsteil dieser Arbeit widmet sich allgemein den ERP-Systemen und dem Hedonistischen Modell. Danach wird dieses im Hauptteil gegen das TSTS-Modell abgegrenzt und ausführlich hergeleitet, um dann im dritten Teil dieser Arbeit, sofern dies ohne weiterführendes Datenmaterial überhaupt Sinn macht, Ansatzpunkte für den tatsächlichen Einsatz für eine Bewertung im Zuge der ERP-Einführung zu machen. Ausdrücklich verzichtet wird auf eine geschichtliche Darstellung der Entwicklung von ERP- Systemen (siehe zum Beispiel [Kurb1999]), sowie auf eine Beschreibung von SAP/R3 (siehe zum Beispiel [SAPoJ, Kurb1999]). 3

4 Zusammenfassung und Abstract Die Einführung von ERP-Systemen basiert auf der grundsätzlichen Idee, in Zeiten immer stärkeren Wettbewerbs Informationen innerhalb des Unternehmens effizienter zur Verfügung zu stellen, die Angebote besser auf die Konsumenten auszurichten und durch eine verbesserte Kommunikation den spezifischen Bedürfnissen in relativ kurzer Zeit gerechtzuwerden. Da die Einführung eines ERP-Systems mit sehr hohen Kosten und großen Veränderungen in vielen oder allen Bereichen eines Unternehmens verbunden ist, sollte die Investitionsentscheidung durch adäquate Bewertungsmethoden unterstützt werden. Das Hedonistische Modell kam bisher gemäß einer Untersuchung kaum oder gar nicht zum Einsatz. Jedoch erlaubt es gerade diese Methode, unternehmensweite Abschätzungen im Hinblick auf übergeordnete Unternehmensziele ganzheitlich zu bewerten. Ein neu eingeführtes ERP-System könnte Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in der Art bewirken, dass Arbeitnehmer mehr Zeit mit höher bewerteten Tätigkeiten verbringen und dafür weniger Zeit mit nicht so hoch bewerteten Tätigkeiten. Die Berechnung dieses Nutzeneffekts wird in dieser Arbeit vorgestellt. In times of increased competitive challenges enterprises are frequently integrating ERP systems. This is basically done in order to provide information within the enterprise more efficiently, to act more consumer-oriented, and to meet specific demands in a reasonable time due to improved communication behaviors. Since this integration of ERP systems is normally very expensive and time-consuming, the decision-making process should be supported by adequate evaluation approaches. According to a survey, the hedonic wage model has been hardly or never used, despite of its capability to estimate the benefits of a new system for the entire enterprise in regard to general business objectives. A newly introduced ERP system is expected to achieve improvements both in efficiency and effectivity, since higher qualified employees are able to spend more time with higher qualified activities and less time with lower rated ones. The hedonic wage model is able to estimate and quantify these benefits. 4

5 Kernpunkte für das Management Diese Arbeit stellt das Hedonistische (Lohn-)Modell für die Bewertung von ERP-Systemen vor. Die Abkürzung ERP steht für die englische Bezeichnung Enterprise Resource Planning, der Begriff ERP-System kann somit mit Warenwirtschaftssystem ins Deutsche übersetzt werden. Ein derartiges Applikationssystem besteht in der Regel aus mehreren Modulen, die das gesamte Unternehmen umfassen können. Dahinter steckt die grundsätzliche Idee, in Zeiten stärkeren Wettbewerbs Informationen im Unternehmen effizienter allen Arbeitnehmern zur Verfügung zu stellen, die Angebote besser auf die Konsumenten auszurichten und durch eine verbesserte Kommunikation den spezifischen Bedürfnissen in relativ kurzer Zeit gerechtzuwerden. Die Einführung eines ERP-Systems ist mit sehr hohen Kosten und großen Veränderungen in vielen oder allen Bereichen eines Unternehmens verbunden, wodurch die Investitionsentscheidung durch adäquate Bewertungsmethoden unterstützt werden sollte. Methoden zur Abschätzung des Nutzeneffekts einer Informationssystemeinführung wie das Hedonistische Modell kamen gemäß einer Untersuchung bisher kaum oder gar nicht zum Einsatz. Jedoch erlauben es gerade diese Methoden, unternehmensweite Abschätzungen im Hinblick auf übergeordnete Unternehmensziele ganzheitlich zu bewerten. Das Hedonistische (Lohn-)Modell basiert auf der Idee, die Tätigkeitsprofile der Arbeitnehmer zu analysieren. Ein neu eingeführtes ERP-System könnte Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in der Art bewirken, dass Arbeitnehmer mehr Zeit mit höher bewerteten Tätigkeiten verbringen und dafür weniger Zeit mit nicht so hoch bewerteten Tätigkeiten. Im Hinblick auf die Kosten, genauer gesagt auf die Opportunitätskosten, die während der Erledigung geringer bewerteten Tätigkeiten durch teure Arbeitnehmer anfallen, kommt es durch die Veränderung der Tätigkeitsprofile zu einem in Geldeinheiten bewertbaren Nutzeneffekt. 5

6 1. Einleitung Die Abkürzung ERP steht für die englische Bezeichnung Enterprise Resource Planning, der Begriff ERP-System kann somit mit Warenwirtschaftssystem ins Deutsche übersetzt werden. Ein derartiges Applikationssystem besteht in der Regel aus mehreren Modulen, um einen Produzenten bei der Planung seiner Produktionsabläufe zu unterstützen, und kann auch Module für das Finanz- und Personalwesen beinhalten [ScHooJ]. Dahinter steckt die grundsätzliche Idee, in Zeiten immer stärkeren Wettbewerbs Informationen innerhalb des Unternehmens effizienter zur Verfügung zu stellen [Jank2000], die Angebote besser auf die Konsumenten auszurichten und durch eine verbesserte Kommunikation den spezifischen Bedürfnissen in relativ kurzer Zeit gerechtzuwerden. Der Einsatz eines effizienten ERP- Systems soll durch die Integration der Lieferanten und Kunden in die Produktionsabläufe zu optimierten Lieferzeiten und verkürzten Produktionszeiten beitragen. Bis in die 1960er-Jahre wurde hauptsächlich für ungesättigte Märkte, die sogenannten Verkäufermärkte, produziert [Adam1992], dementsprechend bestimmten die Produzenten und nicht wie heute die Konsumenten die Produktionsprogramme. Die zunehmende Sättigung der Märkte war dann ausschlaggebend für den Wandel zu Käufermärkten, in denen ein verstärktes Bemühen um den Kunden, das Eingehen auf individuelle Bedürfnisse, diversifizierte Produkte notwendig sind und darüberhinaus ein erhöhter Konkurrenzdruck vorherrscht. Daher büßte auch die Maximierung der Kapazitätsauslastung ihren Spitzenplatz unter den Planungszielen ein, und stattdessen traten folgende Kriterien verstärkt in den Vordergrund [Kurb1999]: - kurze Durchlaufzeiten der Aufträge (siehe auch das Schlagwort Just-In-Time, JIT) - hohe Termintreue (Vermeidung/Minimierung von Terminüberschreitungen) - niedrige Bestände - Flexibilität im absatzpolitischen Bereich - Flexibilität in der Produktionsplanung - Flexibilität in der Fertigungssteuerung Bei Investitionsentscheidungen für moderne Informationssysteme wird in Anbetracht der hohen Kosten eine nachhaltige Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit gefordert. 1.1 Systeme für das Enterprise Resource Planning Diese Entwicklung geht mit der verstärkt gesamtheitlichen Betrachtung der Geschäftstätigkeit der Unternehmen einher und ist teilweise auch auf ein Umdenken in Richtung Geschäftsprozesse durch das Business Process (Re-)Engineering zurückzuführen [Kurb1999]: Statt der funktionsorientierten Einzelsichten auf das Unternehmen - Materialwirtschaft, Einkauf, Finanzbuchführung, Rechnungswesen, Produktion, Vertrieb etc. - stehen nun diejenigen funktions- und datenmäßigen Zusammenhänge im Vordergrund, die im Zuge der verschiedenen Geschäftsprozesse des Unternehmens von Bedeutung sind. Die einzelnen Anwendungssysteme können dann nicht mehr voneinander unabhängig betrachtet werden, wodurch geeignete Schnittstellen eine Daten- und Funktionintegration sicherstellen müssen. Diese Schnittstellen können einerseits nachträglich durch zusätzliche Komponenten geschaffen werden (siehe dazu Begriffe wie Software Reengineering 6

7 [Arno1994] bzw. gezielt integrationsorientiertes Reengineering [EKPR1992]), das jedoch problematisch ist und oft nur punktuelle Lösungen erreicht [Kurb1999]. Andererseits jedoch werden derartige Schnittstellen in einem bereits umfassend integrierten Informationssystem ab der ersten Konzeptionsphase an berücksichtigt. Diese Systeme, die schließlich als ERP- Systeme bezeichnet werden können, bilden die Geschäftsprozesse und Geschäftsregeln innerhalb der Hauptfunktionen und darüberhinaus ab, das teilweise oder vollständig mit einer Automatisierung einhergeht. Ein echtes ERP-System sollte dabei nicht nur eine Integration dieser Abläufe darstellen, sondern muss bestimmte Eigenschaften aufweisen [ScHooJ]: - Flexibilität: Durch eine hohe Anpassungsfähigkeit soll das System leicht an veränderte Bedingungen innerhalb und im Umfeld des Unternehmens angepasst werden können. - Modularität: Durch eine offene Systemarchitektur soll gewährleistet sein, dass die Integration und Disintegration von Modulen keine negativen Auswirkungen auf das Gesamtsystem hat. - Offenheit: Das System soll auf verschiedenen Plattformen einsetzbar sein. - Universalität: Das System sollte eine Vielfalt von Organisationsfunktionen in zahlreichen Branchen unterstützen. - Schnittstellen zu anderen Organisationen: Das System sollte mit anderen Systemen kommunizieren können. - Best Business Practices : Das System sollte eine Sammlung von allgemeinen Best Business -Abläufen beinhalten - Simulation: Das System sollte die Abläufe simulieren können Die Bezeichnung Enterprise Resource Planning wird als Fortführung der MRP-Begriffe verstanden, welche zuerst das Material Requirements Planning, später unter dem Begriff MRP II das Manufacturing Resource Planning beinhaltete [Kurb1999], somit also bereits über den Produktionsbereich hinausging. Durch ERP wird diese Sicht wiederum erweitert, indem grundsätzlich das gesamte Unternehmen bzw. alle Ressourcen seiner Geschäftstätigkeit miteinbezogen werden. Im Idealfall stellt von außen betrachtet ein ERP-System ein einziges unternehmensweites Informationssystem mit einer einzigen Datenbank und einer einzigen durchgängigen Benutzerschnittstelle dar [Tadj1998]. Diese auf den ersten Blick einfache und einleuchtende Idee ist in der Praxis äußerst schwierig umzusetzen, da ja alle Anwendungssysteme für alle Funktionsbereiche des Unternehmens in ein einziges System integriert werden sollen, weshalb in [Kurb1999] weiter festgestellt wird: Dementsprechend umfangreich sind ERP-Lösungen. Neben hohen Kosten setzen sie eine sorgfältige strategische Planung und detaillierte Abstimmungsprozesse zwischen allen Organisationseinheiten des Unternehmens in Kauf. 1.2 Empirische Studien Gemäß der im Jahr 2002 von Cap Gemini Ernst & Young durchgeführten ERP- Mittelstandsstudie [CGEY2002] gaben 70% der Unternehmen an, ein einziges, durchgängiges ERP-System im Einsatz zu haben. Daraus wird geschlossen, dass die Vorteile eines integrierten Hauptsystems, wie die Vermeidung von Datenredundanzen und Minimierung der Schnittstellenproblematik, offensichtlich erkannt wurden. Weiters, dass sich die These einer ausgeprägten Heterogenität der Systemlandschaften im Mittelstand nicht beweisen lässt. Die drei wichtigsten Kriterien, die bei der Auswahl des Systems eine Rolle gespielt haben, war mit 61% der gesamte funktionale Leistungsumfang, zu 56% die Zuverlässigkeit des Anbieters und zu 39% die Ausbaufähigkeit des Systems. Mit jeweils 30% folgten spezielle 7

8 Einzelanforderungen und vorhandene technische Plattformen. Auf 19% und 16% kamen schließlich die Höhe der Lizenzkosten bzw. der Bekanntheitsgrad des Produktes. Ausschlaggebend für die Entscheidung ist also maßgeblich der aktuelle Leistungsumfang sowie die Sicherstellung in der Zukunft. Da SAP mit 41% Marktführer ist, zielte eine Frage der Studie [CGEY2002] auf die Korrelation mit der Unternehmensgröße ab. Die Schlussfolgerung war, dass für Unternehmen mit einem Jahresumsatz unter 100 Mio. Individuallösungen kaum wirtschaftlich sind, sich die Mehrzahl der Unternehmen jedoch für eine von SAP abweichende Standardsoftware (zum Beispiel Baan, BRAIN, Navision etc.) entscheidet. Bei Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 100 Mio. und 500 Mio. nimmt sowohl die Häufigkeit von Individuallösungen als auch die Zahl der SAP-Einführungen zu. Bei Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Mio. bestätigt sich dieser Trend. Es bildet sich jedoch ein erkennbarer Schwerpunkt hinsichtlich der SAP-Standardsoftware. Weiters wurde in der Studie [CGEY2002] untersucht, welche betriebswirtschaftlichen Funktionen in der Industrie derzeit durch das eingesetzte Hauptsystem unterstützt werden. Dabei dominieren die klassischen ERP-Funktionen Produktion (89%), Finanzbuchhaltung (84%), Einkauf und Materialwirtschaft (jeweils 82%). Controlling und Kostenrechnung kommt bei 77% zum Einsatz, Vertrieb bei 76%, Anlagenbuchhaltung bei 66% und Personalwirtschaft bei 41%. Letztere führt allerdings die Liste der geplanten zusätzlichen betriebswirtschaftlichen Funktionen mit 8% bzw. 5% an, wenngleich wegen des heute schon großen Unterstützungsgrades in den Bereichen Materialwirtschaft, Finanzbuchhaltung und Einkauf keine großen Erweiterungen der Systemunterstützung geplant ist.. Supply Chain Management (SCM-) und Customer Relationship Management (CRM-) Erweiterungen sind im Mittelstand noch relativ selten eingesetzt, werden jedoch zukünftig auch im Mittelstand zum Thema. Eine weitere Quelle [GfPM2000] meint: Ob ERP-Systeme allein sich als Patentrezept für ein effizienteres Supply-Chain-Management erweisen, bleibt abzuwarten. Die Implementierung kann teuer und langwierig sein, wobei sich das Verhältnis zwischen den Kosten für die Lizenzierung der Software und denen für die Beratung und Einführung inzwischen erheblich in Richtung auf letztere verschoben hat. Im Hinblick auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis gibt es nach Meinung der Experten noch Verbesserungsmöglichkeiten. Eine Umfrage unter 200 führenden europäischen Unternehmen hat ergeben, dass bei der Zufriedenheit mit ERP- und Advanced Planning and Scheduling (APS-) Systemen, gemessen an den anfänglichen Erwartungen, rund die Hälfte enttäuscht war, wobei allerdings nur wenige Firmen die Einführung von ERP und APS schon abgeschlossen hatten. Allgemein wurde anerkannt, dass ERP-Systeme eine konsistente Plattform bieten, auf der andere wertschöpfende Systeme aufgebaut werden können. Im Unterschied dazu berichteten Firmen, die APS-Projekte abgeschlossen hatten, von signifikanten Einsparungen und kürzeren Implementierungszeiten. Weiters wird der Frage nachgegangen, warum ERP-Systeme nicht den erwarteten Nutzen gebracht haben [GfPM2000]: Vielleicht nutzen die Anwender nur einen Teil der gesamten Funktionalität. Vielleicht leisten ERP-Systeme nicht mehr, als Mitarbeiter freizusetzen. Oder vielleicht dienen sie nur den Bedürfnissen des Finanzchefs, anstatt zum Nutzen des gesamten Unternehmens eingesetzt zu werden. Klassische Einsparungen durch APS sind die Reduzierung der Lagerhaltung, besserer Kapitaleinsatz, die Verringerung der Transportkosten dank günstigerer Routen sowie die Einhaltung der Liefertermine bei weniger Überstunden. Bei ERP-Systemen hängt die Rendite im allgemeinen von den Unternehmenszielen ab, bzw. 8

9 davon, welche Geschäftsbereiche auf einmal einbezogen werden können und welche besser nacheinander in Angriff genommen werden. Auf Gebieten wie der Reduzierung der Lagerhaltung und des Auftragszyklus sollten die Erträge innerhalb von sechs bis zwölf Monaten zu erzielen sein. Die Einführungskosten sind in den vergangenen drei Jahren dramatisch gefallen und weisen ein Verhältnis von 1:2 zwischen Lizenzgebühren und Implementierungskosten auf. Die Zeiten einer Ratio von 1:5 oder 1:7 sind vorbei. Bisweilen lassen sich die Nutzeffekte von ERP-Systemen am besten bei Betreibern mittlerer Größe zeigen. 1.3 Das Hedonistische Modell Während Nutzwertanalysen für die Bewertung von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware von ungefähr einem Viertel der in [BeKo1999] untersuchten Unternehmen verwendet wurden, kamen Methoden zur Abschätzung des Nutzeneffekts einer Informationssystemeinführung wie das Hedonistische Modell kaum oder gar nicht zum Einsatz [BeKo1999]. Grundsätzlich geht der Begriff der hedonistischen Methoden auf Preisänderungsuntersuchungen in den 1930er-Jahren zurück [Jank2000, Jank2001], der Begriff hedonistisch wurde in [Cour1939] erstmals verwendet, da die Ermittlung der potentiellen Beitrags einer Ware zum Wohlstand und zum Glück des Konsumenten im Vordergrund steht. Unter Hedonismus (griech. hedone = Lust) wird bekanntlich die von Aristippos begründete Lehre verstanden, nach welcher das höchste ethische Prinzip das Streben nach Sinnenlust und Genuss ist. Die Mathematik schuf daraus bezeichnenderweise die hedonistische Gleichung, wobei die Preise verschiedener Produkttypmodelle die abhängigen Variablen und die Typencharakteristika die unabhängigen darstellen. Bei den Preisänderungsuntersuchungen sollte dabei der Preis von Waren festgestellt werden, die von Märkten nur in verschiedenen zusammengesetzten Körben angeboten werden (siehe dazu [Jank2000]). Dieses Konzept kann man auf die Bewertung von Informationssystemen [JaPT1989] und damit auch auf ERP-Systeme übertragen, wobei dies meistens zu einer indirekten Bewertung dieser Systeme führt. Dazu in [Jank2001]: Im Gegensatz zur entscheidungstheoretisch fundierten Bewertung von Information und Informationssystemen wurde versucht, den Informationssystemwert abgeleitet zu bestimmen. Das hedonistische Modell (Hedonic Wage Model) hat sich für jene Fälle bewährt, bei denen es zu keinen Freisetzungen von Arbeitskräften durch die Einführung des Systems kam [Jank2001] (im Unterschied zum TSTS-Modell [Sass1987]). Es wird versucht, die Bewertung im Wege der Veränderung des Aufgabenprofils der betroffenen Arbeitskräfte zu ermitteln. Während die Marktwerte der Arbeitskräfte und die Zeiterhebung der Aufgabenprofile mit klassischen Methoden erfolgt, besteht der schwierige Teil in der Vorhersage der Profiländerungen. 9

10 2. Theoretische Grundlagen Die nachfolgende Herleitung der theoretischen Grundlagen basiert größtenteils auf einer der Originalquellen, nämlich auf dem von Peter G. Sassone verfassten ACM-Journalartikel über Cost Benefit Methodology for Office Systems [Sass1987]. Der Artikel enthält nicht nur eine fundierte und durch den Review-Prozess auch inhaltlich verifizierte Präsentation der jeweiligen Ansätze, sondern zeigt auch ein Beispiel aus der Praxis, welches einem neuen, konstruierten Beispiel vorzuziehen ist. Die Herleitung wurde an den aufwendigeren Stellen weitestgehend ergänzt und komplett nach- bzw. vorgerechnet, sodass am Ende des doch sehr ausführlichen Kapitels die Berechnung hoffentlich vollständig nachvollziehbar ist. 2.1 Das Time Savings Time Salary Modell Eine weitverbreitete Methode für die Abschätzung des Werts eines Informationssystems besteht darin, den Anteil an durch die Einführung des Systems gesparter Arbeitszeit zu ermitteln [Sass1987]. Dieser Anteil wird schließlich mit den Lohn- oder Gehaltskosten multipliziert. Als Beispiel wird gerne folgende Berechnung angeführt: wenn in einer Abteilung mit 100 Mitarbeitern ein neues System eine Zeiteinsparung von durchschnittlich 10% erlaubt, und jeder Mitarbeiter durchschnittlich $ kostet (inklusive Gehalt, Zusatzleistungen und direkter Overhead), dann kann der jährliche Wert des neuen Systems mit $ = $ beziffert werden. Wenn das neue System 10% der Arbeitskräfte ersetzen sollte, und diese 10% verursachten auch 10% der Lohnkosten, dann ist diese TSTS-Berechnung vollständig passend, da sie eine einfache Anwendung der traditionellen Cost Displacement Methodology (siehe dazu im Vergleich [Sass1988]) darstellt. Ist eine ähnliche Berechnung jedoch auch passend, wenn die Auswirkung des Systems Produktivitätssteigerungen, nicht jedoch Arbeitnehmerfreisetzungen sein sollten? Dieser Frage wird anhand von längeren Berechnungen in [Sass1987] gezielt nachgegangen, hier sollen jetzt nur die Schlussfolgerungen einfließen: Der Time Savings Time Salary Ansatz besticht durch seine intuitive Plausibilität und einfache Anwendbarkeit und erscheint auch dann besonders brauchbar, wenn der Cost Displacement Approach nicht ausgeführt oder passend ist. Auf der anderen Seite gibt es grundlegende Probleme: 1. Es wird vorausgesetzt, dass der Wert eines Arbeitnehmers mit dessen Kosten für das Unternehmen gleichzusetzen ist. Dies mag dann stimmen, wenn hier keine Ressourcenbeschränkung vorliegt und das Unternehmen die optimale Anzahl an Arbeitnehmern anstellen konnte. Im Allgemeinen kann jedoch nicht von Vornherein auf die Möglichkeit verzichtet werden, einen zusätzlichen Wert eines Arbeitsnehmers zu berücksichtigen. Ist der Wert tatsächlich höher als die Kosten, dann wird der wahre Wert der eingesparten Zeit unterschätzt. 2. Als noch wichtigerer Kritikpunkt ist die Tatsache zu nennen, dass der Ansatz die tatsächliche Nutzung der eingesparten Zeit unberücksichtigt lässt. Je nach zusätzlich 10

11 getaner Tätigkeit, sei es Erledigung von wichtigen Arbeiten oder das Aufsuchen der Teeküche, wird der Wert in der Praxis variieren - und in der Praxis findet dadurch auch eine Unterbewertung der Informationssysteme durch den TSTS-Ansatz statt. Der Wert ist auch abhängig von der Organisationsstruktur des Unternehmens, die wiederum unberücksichtigt bleibt. 2.2 Das Hedonistische Lohnmodell Das Hedonistische Lohnmodell (Hedonic Wage Model) soll die praktischen Widrigkeiten und theoretischen Defizite des Time Savings Time Salary Modells überwinden. Die größten Nachteile dieses Modells liegen in der Untertreibung des Werts von Informationssystemen sowie in der Anfälligkeit für vordergründige Kritik, so wird zum Beispiel nicht geklärt, wie die eingesparte Zeit tatsächlich genutzt wird (siehe Abschnitt 2.1). Dies führt dazu, dass die impliziten Annahmen über die Wiederverteilung der eingesparten Zeit keine normative und verhaltenstheoretische Gültigkeit aufweisen. Im Gegensatz dazu versucht das Hedonistische Modell die Beobachtung miteinzubeziehen, dass höherwertige Arbeitskräfte routinemäßig Tätigkeiten von unterschiedlichen, intrinsischen (= immanenten, eigentlichen) Wert für das Unternehmen ausführen. Einer der größten Nutzen von Informationssystem liegt darin, diese Tätigkeitsprofile zu verändern, sodass es zu einer Steigerung sowohl der Effizienz als auch der Effektivität kommt: - Effizienz = die Dinge richtig machen: Wenn Tätigkeiten effizienter durchgeführt werden, dann versteht man darunter eine raschere Erledigung der gleichen Aufgabe wie vor der Einführung des Systems, das heißt, es wird weniger Zeit aufgewendet werden müssen. - Effektivität = die richtigen Dinge machen: Eine Effektivitätssteigerung tritt hingegen dadurch ein, dass weniger Zeit mit niedriger bewerteten Tätigkeiten verbracht wird und stattdessen mehr Zeit für höher bewertete Tätigkeiten, die eher der eigentlichen Tätigkeitskategorie entspricht, aufgewendet wird (zum Beispiel führt ein Manager mehr Managementtätigkeiten und dafür weniger Sekretariatstätigkeiten aus). Der Wert eines Informationssystems ist somit abhängig vom intrinsischen Wert der einzelnen ausgeführten Tätigkeiten und dessen Fähigkeit, die Tätigkeitsprofile positiv zu verändern. Wie das TSTS-Modell setzt das Hedonistische Modell voraus, dass auf den Wert der Tätigkeiten von einer Analyse der Entscheidungen über die Allokation der Ressourcen innerhalb des Unternehmens geschlossen werden kann. Im Unterschied zum TSTS-Modell bestimmt das Hedonistische Modell den Wert jeder Kategorie von Tätigkeiten und schätzt den Wert eines Informationssystems aufgrund der veränderten Verteilung von Zeit unter diesen Tätigkeiten durch die Einführung dieses Systems verändert wird. Die theoretische Basis für das Hedonistische Modell bildet ein ökonomisches Modell eines Unternehmens mit den folgenden Annahmen: Das Management des Unternehmens alloziert die Ressourcen auf effiziente Art und Weise; Die Mitarbeiter allozierten die Zeit für die ihnen zugewiesenen Tätigkeiten auf effiziente Art und Weise; Es verbleibt stets Arbeit von vergleichbarem Wert zur Erledigung. 11

12 Das Modell setzt weiters voraus, dass für jede Gruppe von Arbeitnehmern, zum Beispiel Manager, Facharbeiter oder Sekretariatskräfte, eine korrespondierende Menge an zu dieser Kategorie typischen Aktivitäten existiert. Es müssen also beispielsweise Tätigkeiten erledigt werden, die man typischerweise als Managementtätigkeiten oder Sekretariatstätigkeiten ansieht. Somit stehen I Kategorien von Arbeit I Mengen an korrespondierenden Tätigkeiten gegenüber. Eine Tätigkeit - die sogenannte unproduktive - wird ergänzt, sodass es J = I + 1 Kategorien an Tätigkeiten gibt. Zum Beispiel werden in [Habe1999] die Grundtypen der Büroarbeit nach [Szyp1982] wie folgt zusammengestellt, siehe Tabelle 1: Basisfunktionen Tätigkeitsmerkmale Beispiele Führungsaufgaben (Führungskräfte) Fachaufgaben (Fachleute) Sachbearbeiteraufgaben (Sachbearbeiter) Unterstützungsaufgaben Leitung und Motivation von Mitarbeitern; Wahrnehmung repräsentativer Pflichten; Aufbau von Kommunikationsbeziehungen; Entscheidungsfindung bei Unsicherheit und Risiko; Konsens-Bildung. Ausführung von Tätigkeiten, bei denen Fachwissen in besonderem Maße erforderlich ist; weitgehende Selbstorganisation der tendenziell schlecht strukturierten Arbeit; Entwicklung von Eigeninitiative. Tätigkeiten, die stärker strukturiert, organisierbar und wiederkehrend sind; weniger Fachwissen wird vorausgesetzt. Anderen Gruppen bei der Informationsverarbeitung zu assistieren. Vorstandsmitglieder; Geschäftsführer; Hauptabteilungsleiter Fachleute in Banken, Versicherungen; Steuerberater; Ärzte; Unternehmensberater; Abteilungsleiter; Projektleiter Sachbearbeiter; Verwalter; technische Zeichner; Handelsvertreter Sekretäre; Schreibkräfte; Telefonisten Tabelle 1: Grundtypen der Büroarbeit nach Szyperski [Habe1999, Szyp1982]. In Tabelle 2 wird die in [Sass1987] vorgeschlagene Notation für das mathematische Modell zusammengestellt: i = 1... I Indizes für die I Gruppen von Arbeitnehmern, gruppiert zum Beispiel nach deren Qualifikationsstufe (Manager, Senior Professional, etc.) j = 1... J Indizes für die Kategorien an Tätigkeiten (J = I + 1) zum Beispiel Management- oder Routinetätigkeiten A j Das Ausmaß der j-ten Tätigkeit, zum Beispiel gemessen in Mannjahren pro Jahr 12

13 MV j R(A 1,..., A J ) Der marginale Wert (MV = Marginal Value) der j-ten Tätigkeit für das Unternehmen Dieser stellt die Lösungsvariable dar und wird häufig auch als Grenzprodukt bezeichnet. Der Umsatz des Unternehmens bei planmäßiger Durchführung der kategorisierten Tätigkeiten (R = revenue). L i L i ist die verfügbare Kapazität an Arbeitnehmern der Gruppe i, also das Ausmaß an Arbeit (L = labour), das für die Verrichtung der Tätigkeit A i aufgewendet wird, analog zu A gemessen C i P11... PI 1 B u... P ij... P1 J... P IJ C i stellt das Lohn- bzw. Gehaltsniveau und damit die gesamten Kosten (C = cost) der Gruppe i dar, einschließlich Zusatzleistungen sowie Nebenkosten. Die Matrix P der Tätigkeitsprofile P ij bezeichnet den Anteil der Tätigkeit A j an der gesamten Arbeitszeit eines Arbeitnehmers der Gruppe i. Die Zeilensumme beträgt 1. Das Budget, das für die Finanzierung der Arbeitnehmer L i zur Verfügung steht. Der Lagrange-Multiplikator In vielen Büchern und auch im Beispiel unten λ Tabelle 2: Größen und Variablen im verwendeten Modell [Sass1987]. Gemäß der ersten Annahme besteht das Problem für das Management darin, den Profit des Unternehmens unter den gegebenen technischen und wirtschaftlichen Einschränkungen zu maximieren: R( A 1,... A ) C L max (L1) J i i i A j = P L (L2) i ij i B C (L3) i i L i Die erste Gleichung (L1) bedeutet, dass die Differenz zwischen dem Umsatz R und den Kosten, also der Gewinn, maximiert wird. Die Einnahmen sind hier eine Funktion aller erledigten Tätigkeiten im Unternehmen, die Kosten werden durch Addition aller Arbeiten L i multipliziert mit deren Kosten C i ermittelt. In der zweiten Gleichung (L2) ist der Zusammenhang zwischen der Tätigkeitsprofilmatrix, der Arbeitnehmer L i und dem Anteil A j formuliert. Die dritte Gleichung (L3) enthält die Budgetbeschränkung, das heißt, es müssen mindestens genausoviele Mittel zur Begleichung der Kosten wie Kosten selbst anfallen zur Verfügung stehen Die Lagrange-Methode Da die Theorie hinter der Methode von Lagrange unter Umständen nicht vollständig bekannt ist, soll sie an dieser Stelle anhand eines Beispiels kurz umrissen werden [ZehnoJ]: 13

14 Jedes Maximierungsproblem der Form f ( x1, x2) max unter der Nebenbedingung h ( x1, x2) = c (L4) kann durch die Maximierung der Lagrange-Funktion gelöst werden: [ h( x, x c] L x, x, λ ) = f ( x, x ) ) (L5) ( λ 1 2 Die Maximierung (= Nullsetzen der ersten Ableitung zur Ermittlung des Maximalwerts) der Lagrange-Funktion (keine Nebenbedingungen) führt zu folgenden Bedingungen erster Ordnung (Optimalitätsbedingungen): L( x, x2, λ) f ( x1, x = x x ) h( x1, x λ x = 1 L( x, x2, λ) f ( x1, x = x x 1 ) h( x1, x λ x = 2 L( x, x2, λ) 1 = h( x1, x2) + c = 0 λ ) ) 0 0 (L6) (L7) (L8) Gleichung (L6) ist die erste partielle Ableitung der Lagrange-Funktion nach der Unbekannten x 1. Gemäß den allgemeinen Differenzierungsregeln kann jeder additive Term für sich abgeleitet werden, weshalb die rechte Seite einerseits aus der ersten partiellen Ableitung nach x 1 der ursprünglichen Funktion sowie anderseits aus der ersten partiellen Ableitung nach x 1 der Nebenbedingung enthält. Analog ist Gleichung (L7) die erste partielle Ableitung nach x 2. Gleichung (L8) ist schließlich die erste partielle Ableitung nach dem Lagrange-Multiplikator λ. Da die ursprüngliche Funktion nicht von diesem abhängt, ist deren Ableitung 0. Die rechte Seite enthält daher nur die Nebenbedingung. Die Lösungen x 1 *, x 2 * und λ * zu den Bedingungen erster Ordnung sind dann auch die Lösungen für das ursprüngliche Maximierungsproblem unter Einhaltung der Nebenbedingungen. In [ZehnoJ] wird angemerkt, dass die Lagrange-Methode zwar ein sehr einfach anwendbares Instrument ist, jedoch eine sorgfältige Anwendung zur Vermeidung dummer Fehler unabdingbar ist. Am besten können diese vermieden werden, wenn jedes Problem systematisch und schrittweise gelöst wird: 1. Die Maximierungsfunktion muss richtig dargestellt werden, die Nebenbedingung wird implizit gegeben ( Gleich-Null-Form ). 14

15 2. Die Lagrange-Funktion wird folgendermaßen gebildet: Im ersten Teil der Funktion wird die zu maximierende Funktion geschrieben, davon wird der zweite Teil subtrahiert (Minuszeichen vor λ). Der zweite Teil selbst besteht aus dem Produkt des Lagrange-Multiplikators λ und der impliziten Nebenbedingung - siehe Gleichung (L5). 3. Die Bedingung erster Ordnung werden hergeleitet, indem man die partiellen Ableitungen nach allen Variablen bildet und diese gleich Null setzt - siehe Gleichungen (L6) bis (L8). 4. Schließlich werden diese Gleichungen nach den Unbekannten (x 1 und x 2 ) aufgelöst Die Lagrange-Methode und das Hedonistische Lohnproblem Für das Hedonistische Lohnmodell und die bereits eingeführten Größen wurde der Schritt 1 bereits durch das Aufstellen der Gleichungen (L1) bis (L3) erledigt. Mit dem ersten (L9) und dem mit (-1) multiplizierten zweiten (L10) Teil ergibt sich im zweiten Schritt die Lagrange- Gleichung (L11) mit dem Lagrange-Multiplikator u dann wie folgt: R ( P i i i1 Li,..., P i ij L ) C i i Li (L9) C Li B = 0 i i (L10) Z = R + u ( B [( P ) ( )] ( ) i i1 Li,..., P i ij Li C i i Li ( C L ) i i i + (L11) Die korrespondierenden Bedingungen erster Ordnung (Schritt 3) sind: dz dl i dr = P i ij ( 1+ u) Ci für i = 1,..., I da j Da dr = MV für j = 1,..., J j da j ist, können die Bedingungen folgendermaßen umformuliert werden: ( ) für i = 1,..., I P j ij MVj = 1+ u Ci 15

16 Diese I Gleichungen können wie folgt interpretiert werden: Jede Gleichung stellt die Gleichgewichtsbedingung für die Arbeitnehmer L i im Unternehmen dar. Auf der linken Seite steht der marginale Wert der Arbeitnehmer L i für die Firma, der die gewichtete Summe der marginalen Werte der Tätigkeiten darstellt, die die Arbeitnehmer L i ausführen. Auf der rechten Seite stehen die marginalen Opportunitätskosten für das Unternehmen durch den Einsatz der Arbeit L i. Wenn u gleich Null wäre, d.h. wenn die Budgetbeschränkung nicht bindend ist, dann würden die direkten Kosten C i auch die Opportunitätskosten repräsentieren. Ist hingegen u positiv, dann ist die Budgetbeschränkung bindend und die Opportunitätskosten der Arbeitnehmer L i ist die verzichtete Arbeit. Diese Kosten übersteigen allerdings C i und werden durch (1 + u) C i gegeben. Das Unternehmen wird also solange neue Arbeitnehmer anstellen, bis der marginale Wert des letzten Arbeitnehmers gleich seiner marginalen Opportunitätskosten für das Unternehmen ist. Diese Gleichgewichtsbedingungen können auch als die Arbeitsnachfrage des Unternehmens interpretiert werden und sind zu vielen anerkannten wirtschaftstheoretischen Resultaten konform. Hier wird jedoch zusätzlich explizit berücksichtigt, dass der Wert für das Unternehmen als gewichtete Summe der Werte der tatsächlich ausgeführten Tätigkeiten angesetzt wird. Die I Gleichgewichtsbedingungen bilden ein lineares Gleichungssystem mit den J Unbekannten der marginalen Werte MV 1,... MV J. Als J-te Gleichung wird der Wert der unproduktiven Tätigkeit auf 0 gesetzt: MV J=I+1 = 0 Die Einträge in der Tätigkeitsprofilmatrix P können durch statistische Auswertungen, wie die Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit verbringen, ermittelt werden. In der Praxis wird u häufig mit 0 angenommen, d.h., die aktuelle Anzahl an Arbeitnehmern in jeder Gruppe ist optimal. Sobald jedenfalls u und P ij bestimmt sind, können die J Gleichungen nach den eindeutigen marginalen Werten gelöst werden Anwendungsbeispiel Informationssystem Das Hedonistische Lohnmodell wurde in zahlreichen Studien über die Einführung von Informationssystemen verwendet [Sass1981, Sass1987, Pota1982]. Die in [Sass1987] verwendeten Daten für das folgende Beispiel sind zwar repräsentativ, ihre Herkunft konnte aus Datenschutzgründen jedoch nicht genannt werden. Die Anwendung wird anhand von drei Schritten gezeigt: 1. Zuerst mussten die Mitarbeiter und ihre hauptsächlichen Tätigkeiten in diskrete Mengen abstrahiert und zusammengefasst werden. Die Klassifizierung der Mitarbeiter konnte anhand der Personaldaten vorgenommen werden, die auf fünf Gruppen abgebildet wurden: Manager, Senior (Marketing) Professionals, Junior (Marketing) Professionals, Administratoren und Sekretariatskräfte. Die Tätigkeiten wurden durch Interviews erhoben und wiederum in fünf Kategorien abgebildet (siehe Tabelle 3): Managementtätigkeiten (darunter fielen Personalwirtschaft, Budgeterstellung, Ressourcenallokation, Planung und Monitoring), spezialisierte Tätigkeiten (darunter fielen Projektkoordination, Konzeptentwicklung, Forschungsdesign, formale 16

17 Präsentationen, Forschungsevaluierung), Routinetätigkeiten (darunter fielen Datenanalysis, Berichterstellung, Datenreduktion, Forschung), Administrative Tätigkeiten und Hilfsdienste - dazu kommt noch die unproduktive Tätigkeit (Zeit). 2. Mit einem Zeiterfassungssystem wurde versucht, das Tätigkeitsprofil der Mitarbeiter und somit die Matrix P zu erstellen. Die von den Mitarbeitern ermittelten Zeitanteile, die sie mit den unterschiedlichen Tätigkeiten verbrachten, wurden aufbereitet und bilden die Matrix P (siehe Tabelle 4). 3. Schätzung des Langrange-Faktors u und des Grundnutzens für jeden Typ. Letzterer wurde von den Abteilungsleitern mit 0,15 festgelegt. Die Grenzkosten wurden unter Einbeziehung der Löhne und Gehälter, zusätzliche Leistungen und des direkten Overheads ermittelt. Tätigkeit Abkürzung Managementtätigkeiten MT Spezialisierte Tätigkeiten ST Routinetätigkeiten RT Administrative Tätigkeiten AT Hilfsdienste HD Unproduktive Zeit UP Tabelle 3: Kategorien von Tätigkeiten. Mitarbeitergruppen MT ST RT AT HD UP Stundenlöhne Manager 40 % 15 % 12 % 12 % 6 % 15 % $ Senior Professional 5 % 44 % 21 % 8 % 11 % 11 % $ Junior Professional 0 % 13 % 55 % 5 % 11 % 16 % $ Administratoren 0 % 0 % 0 % 60 % 28 % 12 % $ Sekretariatskräfte 0 % 0 % 0 % 20 % 65 % 15 % $ Tabelle 4: Matrix P der Tätigkeitsprofile der einzelnen Mitarbeitergruppen und deren marginalen Stundenlöhne. Mit diesen Informationen kann man jetzt im vierten Schritt das zu lösende lineare Gleichungssystem aufstellen: 0,40 MV 1 + 0,15 MV 2 + 0,12 MV 3 + 0,12 MV 4 + 0,06 MV 5 + 0,15 MV 6 = 1,15 41,90 (1) 0,05 MV 1 + 0,44 MV 2 + 0,21 MV 3 + 0,08 MV 4 + 0,11 MV 5 + 0,11 MV 6 = 1,15 36,68 (2) 0,00 MV 1 + 0,13 MV 2 + 0,55 MV 3 + 0,05 MV 4 + 0,11 MV 5 + 0,16 MV 6 = 1,15 30,40 (3) 0,00 MV 1 + 0,00 MV 2 + 0,00 MV 3 + 0,60 MV 4 + 0,28 MV 5 + 0,12 MV 6 = 1,15 25,53 (4) 0,00 MV 1 + 0,00 MV 2 + 0,00 MV 3 + 0,20 MV 4 + 0,65 MV 5 + 0,15 MV 6 = 1,15 17,02 (5) 0,00 MV 1 + 0,00 MV 2 + 0,00 MV 3 + 0,00 MV 4 + 0,00 MV 5 + 1,00 MV 6 = 1,15 00,00 (6) Die Interpretation dieser Gleichungen fällt mit oben genannten Größen nicht schwer: MV 1 bis MV 2 sind die impliziten marginalen Werte der sechs definierten Kategorien an Tätigkeiten (siehe Tabelle 3) und stellen die zu ermittelnden Unbekannten in dem Gleichungssystem dar. Für jede der fünf Mitarbeitergruppen wurde eine derartige Gleichung aufgestellt - Gleichungen (1) bis (5) - die sechste Gleichung beschreibt die unproduktive Arbeit. 17

18 Die erste Gleichung, die die Tätigkeiten des Managements beschreibt, soll noch einmal als Beispiel näher erläutert werden: 40% seiner Zeit verbringt ein Manager mit tatsächlichen Managementtätigkeiten (MT), daraus ergibt sich der erste Term bestehend aus dem Koeffizient 0,40 für die 40% sowie den zu ermittelnden marginalen Wert dieser Tätigkeit: 0,40 MV 1. Die weiteren Terme auf der linken Seite des Gleichheitszeichens stehen für die anderen Tätigkeiten, die Koeffizienten summieren sich leicht nachweisbar wie in jeder Zeile auf 1,0: 0,40 + 0,15 + 0,12 + 0,12 + 0,06 + 0,15 = 1,00 (7) Die rechte Seite der Gleichung (1) repräsentiert die marginalen Kosten des Managers, also die vorher ermittelten Kosten pro Stunde (siehe Tabelle 4) multipliziert mit dem oben hergeleiteten Faktor. Da die Koeffizientenmatrix für die Tätigkeitsprofile P praktischerweise bereits fast in oberer Dreiecksform vorliegt, ist in diesem Fall das Lösen der Gleichungen nicht so aufwendig. In Anbetracht der kleinen Dimension des Gleichungssystems kann jedenfalls das Gauss sche Eliminationsverfahren problemlos angewendet werden: Zuerst wird die Matrix in eine obere Dreiecksform transformiert: Die Gleichungen 1 und 4 bleiben unverändert (siehe 7 und 10), aus Gleichung 2 wird MV 1 (siehe (8)), aus Gleichung 3 wird MV 2 (siehe (9)) und aus Gleichung 5 MV 4 (siehe (10)) eliminiert, MV 6 =0 folgt trivialerweise aus (6) und wird sofort berücksichtigt: 0,40 MV 1 + 0,15 MV 2 + 0,12 MV 3 + 0,12 MV 4 + 0,06 MV 5 = 48,19 (7) 3,37 MV 2-1,56 MV 3-0,52 MV 4-0,82 MV 5 = -289,25 (8) 12,7 MV 3 + 0,78 MV 4 + 2,03 MV 5 = 617,02 (9) 0,60 MV 4 + 0,28 MV 5 = 29,36 (10) -1,67 MV 5 = -19,57 (11) (8) = (1) + (2) (-0,4/0,05) (9) = (7) + (3) (-1,56/0,55) (10) = (4) + (5) (-0,28/0,65) Aus den Gleichungen (7) bis (11) können die marginalen Werte MV 1 bis MV 5 einfach durch Rückeinsetzen ausgerechnet werden: MV 5 = ( - 19,57 ) / (-1,67) = 17,58 MV 4 = ( 29,36-0,28 17,58 ) / (-0,60) = 40,73 MV 3 = ( 617,02-2,03 17,58-0,78 40,73 ) / (-12,7) = 43,29 MV 2 = ( - 289,25-0,82 17,58-0,52 40,73-1,56 43,29 ) / 3,37 = 55,24 MV 1 = ( 48,19-0,06 17,58-0,12 40,73-0,12 43,29-0,15 55,24 ) / 0,4 = 71,91 18

19 Die Differenz zu den in der Originalquelle angegebenen [Sass1987] Lösungen dürften wahrscheinlich auf Fehler in Wiedergabe der Daten in der Quelle zurückgehen - die Differenz ist jedenfalls für Rundungsfehler alleine zu groß. Der anonyme Reviewer wird in der Danksagung zwar explizit erwähnt, es ist jedoch nicht anzunehmen, dass dieser den rechnerischen Weg ebenfalls verifiziert hat. Darüberhinaus bestünde noch die Möglichkeit eines Druckfehlers in der finalen Version. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in den ersten vier Schritten die Ist-Daten über die Beschäftigten und ihre Tätigkeiten erhoben, kategorisiert und analysiert wurden, sodass man jetzt im Ist-Zustand den marginalen Wert der einzelnen Gruppen kennt. Im nächsten Schritt kann dies als Ausgangspunkt verwendet werden, um die Auswirkungen der Einführung eines Informationssystems zu analysieren - und damit die Bewertung vorzunehmen. Wie bereits erwähnt wirkt sich die Einführung eines Informationssystems sowohl auf die Effizienz (die Tätigkeiten richtig machen), als auch auf die Effektivität (die richtigen Tätigkeiten machen) aus. Die Effizienz- und Effektivitätssteigerungen können durch eine neue Tätigkeitsprofilmatrix P (siehe Tabelle 5) ausgedrückt werden, in der man die Auswirkungen der Einführung des geplanten Informationssystems schätzt, in der Klammer sind die Ist-Werte zum Vergleich angegeben: Mitarbeitergruppe MT [%] ST [%] RT [%] AT [%] HD [%] UP [%] Manager 46 (40) 19 (15) 10 (12) 8 (12) 5 (6) 12 (15) Senior Professional 5 (5) 50 (44) 21 (21) 6 (8) 9 (11) 9 (11) Junior Professional 0 (0) 15 (13) 60 (55) 5 (5) 10 (11) 10 (16) Administratoren 0 (0) 0 (0) 0 (0) 64 (60) 28 (28) 8 (12) Sekretariat 0 (0) 0 (0) 0 (0) 22 (20) 66 (65) 12 (15) Tabelle 5: Matrix P der erwarteten Tätigkeitsprofile der einzelnen Mitarbeitergruppen nach der Einführung des Informationssystems. Gemäß der neuen Tätigkeitsprofilmatrix P wird erwartet, dass ein Manager nach der Einführung des Informationssystems 46% seiner Zeit mit Managementtätigkeiten (MT) verbringt, davor waren es nur 40%. Generell fällt wie erwartet das Verschieben der Anteile von rechts nach links auf, der Anteil der unproduktiven Zeit nimmt so zum Beispiel in jeder Gruppe deutlich ab. 19

20 Basierend auf den Daten in P wird eine Interpretation in Größe des jährlich erwarteten Nutzens berechnet. Der jährliche Nutzen des Informationssystems in USD beziffert ergibt für Manager $14.940,41, der in Tabelle 6 wie folgt berechnet wird: (S1) (S2) (S3) (S4) (S5) (S6) (S7) (S8) Tätigkeit Ist Std. Erw. Std. Eff. Std. Wert Jährlich MT 0,40 16,00 0,46 18,40 0,10 20,24 71, ,68 ST 0,15 6,00 0,19 7,60 0,05 7,98 55, ,89 RT 0,12 4,80 0,10 4,00 0,08 4,32 43,29-955,83 AT 0,12 4,80 0,08 3,20 0,00 3,20 40, ,60 HD 0,06 2,40 0,05 2,00 0,10 2,20 17,58-161,74 UP 0,15 6,00 0,12 4,80 0,00 4,80 0,00 0,00 Summe 1,00 40,00 1,00 40,00 42, ,41 Tabelle 6: Berechnung des jährlichen Nutzens für einen Manager Die Spalte (S1) enthält das Ist-Tätigkeitsprofil (siehe Tabelle 5), das in (S2) basierend auf einer 40-Stunden-Woche in eine Stundenanzahl umgerechnet wurde (inwieweit ein Manager tatsächlich nur 40 Stunden pro Woche arbeitet sei dahingestellt). Analog enthalten die Spalten (S3) und (S4) die erwartete Situation. In Spalte (S5) wurden die erwarteten Effizienzsteigerungen eingetragen, unter denen man den Anteil zusätzlicher Arbeit in derselben Zeit versteht. Dies wird in (S6) auf eine äquivalente Stundenanzahl umgerechnet, die man eben ohne das Informationssystem bzw. ohne die Effizienzsteigerung für diese gesteigerte Arbeit aufbringen müsste. Spalte (S7) enthält die oben berechneten marginalen Werte der einzelnen Tätigkeiten in der Ist-Situation. Schließlich wird in Spalte (S8) der jährliche Wert der Steigerungen und Abnahmen in USD berechnet. Dazu wird die Differenz zwischen (S6) und (S2) mit dem Wert in (S7) und den 46 Jahresarbeitswochen multipliziert, also zum Beispiel in der ersten Zeile: (20,24-16,00) $71,91 46 = $14.024,68 Das Unternehmen rechnete mit einem impliziten Wert von $14.024,68 wegen der zusätzlichen, von Managern erledigten Managementtätigkeit. Analog wird der Wert der zusätzlich, von Managern erledigten spezialisierten Tätigkeit mit $5.030,89 beziffert. Die Werte der restlichen Zeilen der Spalte (S8) sind negativ und erklären sich wie folgt: Obwohl Manager zum Beispiel um 8% effizienter administrative Tätigkeiten (AT) erledigen können, wird dennoch weniger Arbeitszeit mit diesen Tätigkeiten verbracht, da das Informationssystem eine Entledigung bzw. Verlagerung dieser Tätigkeiten auf andere Mitarbeitengruppen fördert. Insgesamt beträgt für einen Manager der Wert $14.940,41. Das Beispiel schließt mit der Feststellung, dass es bei 15 Managern in dieser Gruppe zu einem jährlich erwarteten Nutzen in Höhe von $ ,15 kommt: 15 $14.940,41 = $ ,15 20