Deutschsprachige SAP Anwendergruppe. Handlungsempfehlung STRATEGIE ERP 6.0 FUR UTILITIES

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1 Deutschsprachige SAP Anwendergruppe Handlungsempfehlung STRATEGIE ERP 6.0 FUR UTILITIES

2 Seite 2 DSAG Arbeitskreis Energieversorger ERARBEITET IN DER ARBEITSGRUPPE STRATEGIE: STRATEGIE SAP ERP 6.0 FÜR UTILITIES Seite 3

3 Seite 4 Gliederung 1. VORWORT 6 2. MANAGEMENT SUMMARY 7 3. EINLEITUNG Auftrag, Auftragsanalyse und Vorgehensmodell Handlungsempfehlungen Bewertung durch die Arbeitsgruppe Strategie AUFTRAG Auftragsanalyse Ziele Gesamtes Aufgabenspektrum Übergänge zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer (AN) Breite Basis für die Erarbeitung Kriterien Vorgehen Vorgehen I Vorgehen II Vorgehen III Optionen STRATEGISCHE SZENARIEN Marktentwicklungen Gestern Aktuell Europäische Komission Prozesse und Technologie Planungen BNetzA Releaseplanung SAP Auswirkungen auf Organisation und Prozesse Folgerungen Optionen Szenario technischer Releasewechsel Szenario technischer Releasewechsel mit Anpassungen Szenario strategisch fachlicher Releasewechsel Bewertung durch die AG Mitglieder Zusammenfassung ENTWICKLUNG VON SZENARIEN FÜR DIE KERNSEGMENTE Allgemein Kernsegmente: Überblick Inhalte und Bedeutung IDEX-Integration Integration von SAP und anderen Anbietern CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale Überblick Kernsegment Ziele für die Bearbeitung Kernaussagen Highlights aus SAP ERP EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale Kernsegment Ziele für die Bearbeitung Kernaussagen Defizitanalyse Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale Kernsegment Modell Ziele für die Bearbeitung Kernaussagen Highlights aus SAP ERP Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale Ziele für die Bearbeitung Kernaussagen Highlights aus SAP ERP Core - und HR-Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale Ziele für die Bearbeitung Kernaussagen Highlights aus SAP ERP Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben und Prozess u. IT-Dienstleitungen für Dritte Ziele für die Bearbeitung Rahmenbedingungen der Utilities-Lösung Diskussion Pro und Contra Mandanten- und Systemtrennung Diskussion Pro und Contra SAP ERP EMPFEHLUNG ZUM WEITEREN VORGEHEN 62 Autorenteam der AG Strategie im AK Utilities Andreas Gross Stadtwerke München GmbH Stefan Helnerus RWE Systems Applications GmbH Andreas Kerker a-cube Consulting GmbH Willy Maertins DSAG e. V. Uwe Noack SAP AG Kay Christian Schersich EON IS GmbH Dr. Frank Schmidt Stadtwerke Magdeburg Theodor Muhr Gestaltung und Satz Donner&Doria Werbeagentur Copyright 2007 DSAG e.v. Seite 5

4 Seite 6 1. Vorwort Strategien sind Gratwanderungen zwischen Visionen und operativen Handlungsempfehlungen - Anspruch oder Wirklichkeit? Die DSAG hat vor dem Hintergrund der gesellschaftspolitischen Debatte, sowohl in Deutschland als auch in der EU, eine strategische Handlungsempfehlung für den Einsatz von SAP ERP 6.0 im Umfeld der Energieversorger erstellt. Die Branche steht aktuell stark im Fokus und muss unter enormem Zeit- und Kostendruck die Anforderungen aus den veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen sowie der BNetzA (Bundesnetzagentur) umsetzen. Mit der Handlungsempfehlung möchte der Arbeitskreis Utilities eine Brücke zwischen den Aufgaben und zukünftigen Herausforderungen der Branche sowie den Möglichkeiten, die der Einsatz von SAP ERP 6.0 bietet, schlagen. Sie ist als Resultat aus vielen Diskussionen zur neuen Ausrichtung der Branche und deren Abbildung in der DSAG entstanden. Aus den Zerrbildern der Anforderungen haben die Autoren ein greifbares Bild der wirklichen Bedarfe ermittelt, das die DSAG einem größeren Leserkreis zur Verfügung stellt. Sie ist folgendermaßen aufgebaut: Zusammenstellung der Rahmenbedingungen der Branche und der SAP-Lösungen, Ableitung und Zuordnung der Anforderungen zu den Kernsegmenten sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für den Einsatz der SAP-Lösungen. Das Papier dokumentiert die zu erarbeitenden Lösungen und bietet Ansätze zur Priorisierung. Die ersten Schritte hierzu hat der AK Energieversorger bereits festgelegt. Themen mit geringer Veränderungsdynamik machen Zukunftsthemen Platz: Marktkommunikation intensivieren, Serviceanbieter sinnvoll einbinden, Leistungen definieren und abrechnen, der Datenflut Herr werden sind nur einige davon. Die IT der Zukunft wird zu schnelleren und messbareren Anpassungen führen, soviel ist sicher. Damit Sie als Unternehmen Ihr Tempo noch besser mitbestimmen können, brauchen wir Ihre Mitarbeit: Wir möchten der SAP auch in Zukunft sagen können, was für uns wichtig ist, was wir besser verstehen wollen und welche Entwicklungen für uns Sinn machen. Denken Sie daran: SAP war noch nie eine Software nur für die IT sondern vor allem für die Anwender von Prozessen! An den Inhalten haben eine Vielzahl von Personen aus den Fach- und IT-Abteilungen von Energieversorger- Unternehmen und branchennahen Dienstleistungsunternehmen engagiert gemeinsam mit SAP gearbeitet. Ohne diese Unterstützung und das breit gefächerte Wissen wäre die Anleitung in dieser umfassenden Form nicht möglich gewesen. Dafür meinen herzlichen Dank. Urteilen Sie selbst, ob wir dem Anspruch gerecht werden! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine aufschlussreiche und hilfreiche Lektüre für Ihre tägliche Arbeit! Und schauen Sie mal bei der DSAG rein es lohnt sich! Ihr Willy Maertins Vorstand DSAG 2. Management Summary Die Zukunft der IT-Unterstützung für die Prozesse sowie die konzerninterne und -übergreifende Zusammenarbeit in der Branche Utilities (Versorgungswirtschaft) wird durch die folgenden Aufgabenstellungen bestimmt: > Automatisierung, > Standardisierung > Harmonisierung > Integration > Kommunikation SAP ERP 6.0 enthält sowohl die technologischen als auch die funktionalen Voraussetzungen, um die Aufgabenstellungen der Versorgungswirtschaft zu erfüllen. Um die anstehenden Anforderungen des Marktes beantworten zu können, sollte als erstes ein technischer Releasewechsel auf SAP ERP 6.0 durchgeführt werden. Damit wird die Voraussetzung für den Einsatz aller weiteren Optionen geschaffen. SAP hält in dem neuen Release SAP ERP 6.0 einen Großteil der für die neuen Herausforderungen erforderlichen Funktionen und Technologien bereit. Im Rahmen des Service Enabling stellt SAP neue Rollen und Funktionen mit neuer IT Technik bereit: Unter anderem mit Services für Simulationsworkbench, Advanced Meter Reading sowie neue Funktionen für Gasmarktprozesse und vertragsübergreifende Betrachtungen. Für die Aufgaben der Netzbetreiber sind Lösungen zur risikobasierten Instandhaltung, dem Mobile Assetmanagement und umfassende Transaktionen für die Auftragsabwicklung integriert. Im Bereich Billing der Versorgungswirtschaft ist der Kern der Anwendung weiterhin das IS-U mit konventioneller IT-Technik. Die Funktionen unterliegen einer ständigen Erweiterung bis zum nächsten Technologiesprung und Releaswechsel nach dem Jahr Mit der neuen Technologie wird die Integration zukünftig verstärkt unterstützt. U.a. gilt das für die Schnittstellen der von SAP im Rahmen der geplanten Partnerintegration ausgewählten Software-Lieferanten. In Abhängigkeit von der Lösung werden die Entwicklungssprachen Java, ABAP OO und ABAP eingesetzt. Damit ist der Einstieg in die objektorientierte Entwicklung sichergestellt. Mit SAP ERP 6.0 wird eine harmonisierte Releasestrategie über Technologieund Funktionsänderungen bereitgestellt. Die Diskussionen in der Arbeitsgruppe beim Erarbeiten der Handlungsempfehlungen haben gezeigt, dass die umfassende und anspruchsvolle Anzahl der vorhandenen SAP Lösungen, die Vielfältigkeit der aktuellen Anforderungen an die Versorgungswirtschaft und die hohe Belastung durch das operative Geschäft in den Unternehmen einen hohen Bedarf an strategisch konzeptionellem Arbeiten erzeugen werden. Die sich etablierende Trennung zwischen der Branche Utilities und ihren Dienstleistern für ausgewählte Prozesse und IT offenbart den zwingenden Bedarf einer gemeinsamen Bearbeitung der strategischen IT-Themen durch die Prozess- und IT-Verantwortlichen. In der DSAG sollten, insbesondere im AK Utilities, zusätzlich zu den vielfältigen Fach- und Technologiethemen, strategische und konzeptionelle Fragestellungen für die Kernsegmente der Branche und für das Zusammenspiel in den Marktrollen mit entwickelt werden. Seite 7

5 Seite 8 3. Einleitung Kein Wind ist demjenigen günstig, der nicht weiß, wohin er segeln will. (Montaigne) 3.1 AUFTRAG, AUFTRAGSANALYSE UND VORGEHENSMODELL Der DSAG Arbeitskreis Utilities bildet eine Arbeitsgruppe Strategie und beauftragt sie mit der Erarbeitung einer strategischen Handlungsempfehlung für den Einsatz von SAP ERP 6.0 über die Gesamtheit der Aufgaben der Energiewirtschaft. Hierzu ist die Entwicklung eines Strategievorgehensmodells zwingend erforderlich. Im Einzelnen beinhaltet das Strategievorgehensmodell die Schritte: > Zusammenstellung der aktuellen Rahmenbedingungen der Branche > Zusammenstellung der SAP-Lösungen > Zuordnung der Anforderungen > Ableitung von Handlungsempfehlungen Es bildet die Brücke zwischen den Markt- und Branchenanforderungen sowie den vorhandenen, geplanten und darüber hinausgehenden Anforderungen an die SAP ERP-Lösung. Dabei werden sowohl der Utilities- Markt und die -Branche sowie die SAP ERP-Lösung betrachtet. Anschließend werden Lösungswege für die einzelnen Unternehmensaufstellungen der Energieversorgungsbranche aufgezeigt und die Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet. Rahmenbedingungen Zuordnung der Anforderungen zu Markt den Lösungen und Branche U.a. Sicht EU Sicht BNetzA Sicht Branche Utilities Sicht Fachbereich Sicht CIO Zuordnung der Anforderungen zu den Lösungen Ableitung von Handlungsempfehlungen zu den Themen: Strategieentwicklung, Architekturmodell, Kernsegmente und Releasewechsel 3.2. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN Die Handlungsempfehlungen beziehen sich auf folgende Themen: > Strategieentwicklung, > Architekturmodell und > Vorgehensweise für die Kernsegmente. Lösungen Zuordnung in der SAP Anforderungen ERP 6.0 zu den Lösungen U.a. für die Kernsegmente : Vertrieb, Billing, IDEX EDM Netze Erzeugung Kaufmännische Aufgaben IT Technik Als Kernsegmente wurden folgende Aufgaben zusammengefasst und bearbeitet: > CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale > EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale > Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale > Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale > Core - und HR-Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale, > Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben sowie Prozess- und IT-Dienstleitungen für Dritte Strategieentwicklung Für die IT Strategen in den Unternehmen stehen vier voneinander abhängige Themen an: 1. Differenzierungsstrategie je Rolle (Anzahl und Ausprägung der Mandanten/Systeme), 2. Integrationsstrategie in Abstimmung mit den Kerngesellschaften in der Wertschöpfungskette, den etablierten Dienstleistern und Dritten, 3. Systemauslegungsstrategie und 4. Migrationstrategie Strategie u. IT Strategie Geschäftsmodell Prozess IT Lösung Technologie Strategie u. IT Strategie? Geschäftsmodell Prozess IT Strategie? IT-Lösungs IT Strategie? Technologie Gesellschaft Auftraggeber und Auftragnehmer-Beziehungen Diese Planungen sind unter Berücksichtigung der > Branchenentwicklung, mit den folgenden Handlungssträngen, > BNetzA Vorgaben sowie > der SAP Release-, Enhancement- und Supportpackage-Planung durchzuführen. Folgende Handlungsstränge sind für die vier Strategiethemen und den beiden Hauptrollen Lieferant und Netzbetreiber zu diskutieren: Beim Lieferanten die Integration von > CRM und IDEX, > Customer Self Services und Portale, > Energieportfoliomanagement und Energieverkauf. Seite 9

6 Seite Einleitung Beim Netzbetreiber die Integration der > risikobasierten Instandhaltung und Budgetierung, > optimierten Ersatzinvestitionen und Budgetierung, > CAD, GIS und Auftragsverfahren, > Supplier- und Employee Self Services und Portale, > Mobile Forces und deren Disposition. Und für beide Rollen die > Abrundung der IDEX-Funktionalität für Strom und Gas, > Etablierung des Prozessmonitoring und Controlling, > Bestimmung des Zeitpunktes der Migration auf SAP ERP 6.0 und des Zeitpunktes der Migration in das Zweimandanten- oder -System-Modell. > Die Unternehmen stehen hier vor der Entscheidung, > ihre aktuellen Installationen auf SAP ERP 6.0 zu heben oder > eine neue SAP ERP 6.0 Installation als Ersatz für die bestehende zu einzuführen oder > diese Aufgabe an Dritte zu übergeben. Die Vorgaben und Planung der BNetzA erfordern unmittelbar eine entsprechend angepasste Vorgehensweise der Branche sowie deren IT-Bereiche. Erfüllung der Anforderungen der BNetzA / GPK Energie mit eigenen Lösungen Einführung Kommunikationsstandards EDIFAKT UTILMD, INVOIC und REMADV Neue Gas Kooperationsvereinbarung Etablierung Netzgesellschaften Umstellung Integrierter Gaslieferverträge 1. Welle Netzentgelt- Genehmigungen Konzeption GPK Gas mit Einführung von Prozessstandards Anpassungen zu den Kommunikationsstandards EDIFAKT UTILMD, INVOIC und REMADV Umsetzung Netzanschluss Verordnung und Grundversorgung Verordnung Welle Netzentgelt- Genehmigungen Ablauf Befristung 2 Vertragsmodell Einführung Anreizregulierung Architekturmodell Bei der Bewertung der Vor- und Nachteile der Mandanten- und Systemtrennung als logische Folge des Zwei-Vertragsmodells, sind neben den Vorgaben der BNetzA grundsätzlich die trennenden und gemeinsamen Aufgaben der Rollen von Lieferanten und Netzbetreibern zu betrachten und zu bewerten. Netzbetreiber: Mobile Forces und Disposition Analyse, on condition maintenance und Budgetierung Integration von CAD, GIS und ERP 6.0 Lieferant: Integration CRM und IDEX Unabhängig ob sich ein Unternehmen in einem Ein- oder Zwei-Vertragsmodell befindet, sind die nächsten Planungs- und ggf. Realisierungsschritte die Implementierung eines zukunftsorientierten Mandantenmodells. Hier werden, neben der Erfüllung der BNetzA-Vorgaben, die Voraussetzungen für die konfliktfreie Realisierung der zukünftigen Unterschiede in den Aufgaben und Prozessen von Lieferanten und Verteilnetzbetreibern geschaffen Deregulierung: Erfüllung der Vorgaben zur Marktkommunikation Technischer Releasewechsel ERP Netzbetreiber: Ausbau der Regulierungsrolle Lieferant: Ausbau der Wettbewerbsfähigkeiten und -rolle Netzbetreiber: Integration von Supplier und Employee Self Services Lieferant: Integration von Customer Self Services Entwicklung Strategie für fachlichen Releasewechsel etc. Zwei Mandanten o. System-Modell Integration von Enhancement (2/4)- und Support (8/9/10) Packages Fachlicher Releasewechsel Netzbetreiber: Integration von CAD, GIS und weiteren Dienstleistungen und Anwendungen. Lieferant: Integration von weiteren Dienstleistungen und Anwendungen. Z. B. Bonitätsprüfung Netzbetreiber: Mobile Forces und Disposition Analyse, on condition maintenance und Budgetierung Integration von CAD, GIS und ERP 2005 Lieferant: Integration CRM und IDEX Integration von Beteiligungen, Übernahme von Dienstleistungen für Partner und Kommunale Aufgaben Seite 11

7 Seite Einleitung 3.3. BEWERTUNG DURCH DIE ARBEITSGRUPPE STRATEGIE Bewertung der Kernsegmente Die Prozess-Potenziale der einzelnen Kernsegmente wurden von den Arbeitsgruppenmitgliedern mit den Noten sehr wichtig, 5 unwichtig wie folgt bewertet. Im Rahmen der Bearbeitung zeichnete sich ab, dass SAP eine Fülle von Lösungen mit hohen Prozess-Potenzialen zur Verfügung stellt. 1. CRM, Billing und IDEX inkl. Customer Portale 2. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt. inkl. Customer Portale 3. Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inkl. Supplier Portale 4. Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inkl. Supplier Portale 5. Core und HR Aufgaben inkl. Employee und Supplier Portale 6. Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben u.a. für Prozesse u. IT-Dienstleitungen für Dritte Effizienz- Potenzial Bewertung der Kernsegmente mit 1-5 nach: Markt- Potenzial Standardisierungs- Potenzial Die Kernsegmente stehen durch die Zunahme des Wettbewerbs unter hohem Kostendruck. Insbesondere die folgenden Elemente. Hierzu Handlungsfelder zur Auflösung der Aufgabenstellungen: CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale: > Verstärkung des CRM-Einsatzes unter Berücksichtigung der Diskussion: Standard versus Flexibilität. > Verstärkung des Portaleinsatzes mit der Zielsetzung, Aufgaben an den Kunden zu verlagern: Marktaufklärung durch Darstellung u.a. von integrierten Überblicken über Netzentgelte, Beistellungskonditionen und sonstigen Entgelten, Bereitstellung von Softwarestandards für Wechselprozesse und Kommunikation. > Integration: Energieportfoliomanagement und Vertrieb. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale > Konzeption zum Thema: Integration versus Trennung der EDM-Funktionen. > Erweiterungen der Funktionen: Nominierung, Bilanzierung und Zähldatensammlung. > Anpassung der Kommunikation. 1,3 1,4 1,6 1,8 2,8 1,3 Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen und Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale > Überprüfung und Änderung der Geschäftsmodelle, > Personaloptimierungen und Know-how-Sicherung, > Etablierung durchgängiger, automatisierter Prozesse, > Zunahme der Bedeutung von Budget- und Auftragsplanung, > Integration der Netz- und Anlageninformationen und neuer Instandsetzungsphilosophien, > Produkt- und Kostentransparenz für die Entscheidung: Make or Buy. 1,6 2,1 2,7 2,3 3,4 2,1 1,6 1,8 2,0 2,3 2,3 1,4 Veränderungs- Potenzial 1,8 1,9 1,8 2,4 2,6 1,6 Bewertung der Rahmenbedingungen Die Entwicklungen am Markt bedeuten: > Weitere Konzentrationen und neue Wettbewerber mit der Folge der Entwicklung von neuen Organisationen durch Ausgliederungen, neuen Zusammenarbeitsmodellen mit neuen Prozess- und IT-Dienstleistern, neuen Produkten und ständigen Veränderungen beim Aufgabenumfang. > Verengung des Marktes bei den Prozess- und IT-Dienstleistern. > Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities-Kernkompetenzen und angrenzender Aufgaben. > Bereinigung von Alten Zöpfen aus diversen Unternehmensfusionen und Systemmigrationen, > Etablierung von Standards für Prozesse, Lösungen und Integrationen der Randsysteme. In Summe: > Hohe Grundlast für die Branche Utilities in den kommenden Jahren. > Zur Bestimmung der richtigen Maßnahme im richtigen Kontext zum richtigen Zeitpunkt wird empfohlen, die Veränderungen nach den betroffenen Rollen, erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeiten und Eintrittszeitpunkten zu ordnen und in die Überlegungen für die eigene Vorgehensweise einzubeziehen. Seite 13

8 Seite Auftrag 4.1. AUFTRAGSANALYSE UND VORGEHENSMODELL Der DSAG Arbeitskreis Utilities bildet eine Arbeitsgruppe Strategie und beauftragt sie mit der Erarbeitung einer strategischen Handlungsempfehlung auf der Basis eines zu erarbeitenden Strategievorgehensmodells für den Einsatz von SAP ERP 6.0 über die Gesamtheit der Aufgaben der Energiewirtschaft. Diese reicht in der Breite von den Aufgaben Billing, CRM und IDEX bis zu hin zu den Bereichen: Vertrieb, Übertragung, Verteilung, Handel, Erzeugung und Allgemeine Services. Die Tiefe der strategischen Handlungsempfehlung orientiert sich an der Erarbeitung eines vorstandsgerechten Nachweises der Sinnhaftigkeit eines SAP ERP 6.0-Einsatzes. Die Betrachtung erfolgt branchenübergreifend und zielt auf die Bereitstellung von neuen fachlichen Funktionen. Der Auftrag enthält damit zum einen die Ableitung eines Vorgehensmodells und die exemplarische, nicht vollständige Zusammenstellung der Fakten, die für die Ableitung von unternehmensspezifischen Lösungsschritten erforderlich sind. Im ersten Schritt hat das Vorgehensmodel die organisatorischen Ziele und Notwendigkeiten aus den Themen, > Marktentwicklungen > Release-Planung SAP > Planungen BNetzA > Optionen für die Kernsegmente > CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale > EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale > Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale > Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale > Core und HR Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale, > Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben sowie Prozess- und IT-Dienstleitungen für Dritte abzuleiten. Im zweiten Schritt sind für die Kernsegmente und in Folge für die IT-Unterstützung > die aktuellen und absehbaren operativen Management- und operativen Prozessprobleme, > die Identifizierung von neuen Möglichkeiten und Aufgaben, > die Auswirkungen auf das IT-Know-how und > auf das Veränderungsmanagement zu bestimmen. Im dritten Schritt sind die aus den abgeleiteten Themen der Kernsegmente möglichen SAP-Lösungen aufzuzeigen ZIELE Die strategische Handlungsempfehlung > zeigt die Forderungen auf, um die Chancen der SAP ERP 6.0-Lösung für Utilities zu erkennen und auszuschöpfen. > bildet einen Handlungsrahmen zur Reaktion auf die Branchen- und IT-Entwicklung bis zum Jahre > zeigt die Handlungsfelder und das Nutzenpotenzial von SAP ERP 6.0 auf. > stellt das gesamte Aufgabenspektrum der Energiewirtschaft und den SAP Leistungsumfang für Utilities dar. > unterstützt die Diskussion zur Redefinition der Übergänge zwischen Prozessen und Anwendern sowie den neuen Technologien. > unterstützt die Identifikation und Dokumentation von Optimierungs- und Kostenreduktionspotenzialen. > beinhaltet Elemente für die Utilities-Aufgaben und -Prozesse aller Unternehmen. > berücksichtigt die spezifischen Aufgabenstellungen der großen international agierenden und den regionalen Unternehmen mit ihrer breiten lokalen Aufgabenstellung. Kommunalorientierte Aufgaben Utilities Kernsegment Internationale Aufgabenstellungen Kleine Utilities Gruppen Standards Mittlere Utilities Große Utilities Konzern Standards Seite 15

9 Seite Auftrag Gesamtes Aufgabenspektrum Die folgenden Fachbereiche werden jeweils für die Sparten Strom, Gas und Wasser betrachtet. Aus den Arbeitsgruppenmitgliedern werden Teams pro Fachbereich und Sparte gebildet. Die Teams werden mit SAP zusammenarbeiten. Das Vorgehen ist offen für weitere Sparten. Erzeugung Handel Übertragung Verteilung Vertrieb Unterstützungsaufgaben Strom Gas Wasser Übergänge zwischen AG (Auftraggeber) und AN (Auftragnehmer) Überwindung der Grenzen zur Verlagerung von Zuständigkeiten für das Thema: IT Strategie In den letzten Jahren ist die Aufteilung der Zuständigkeiten für die Aufgaben: Geschäftsmodell, Prozess, Anwendung und Technologie vorangeschritten. Es ist die Frage zu beantworten: Wer beauftragt und wer erarbeitet eine IT-Strategie mit welchem Fokus? Strategie u. IT-Strategie Geschäftsmodell Prozess IT-Lösung Technologie Strategie u. IT-Strategie? Geschäftsmodell Prozess IT-Strategie? IT-Lösung IT-Strategie? Technologie Gesellschaft Auftraggeber und Auftragnehmer-Beziehungen Breite Basis in der Erarbeitung Das Vorgehen für die strategische Handlungsempfehlung stellt die Einbindung einer breiten Gruppe von DSAG-Mitgliedern sicher. Experten der SAP, der DSAG und Dritte aus der Utilities-Branche sowie aus anderen Branchen werden als Mitwirkende mit eingebunden. Die Steuerung und Durchführung erfolgt durch AG Strategie der DSAG, die mittels Interviews, Workshops und AG-Trefffen das Ergebnis erarbeitet. DSAG Anforderungen SAP Lösungen für Utilities und andere Branchen Utilities Anforderungen Grafik Folie 32 SAP ERP 6.0 Strategie Vorgehensmodell 4.3. KRITERIEN Die durch das Vorgehen für die strategische Handlungsempfehlung zu erfüllenden Kriterien sind: > Zeitliche Vorgaben u.a. der BNetzA. > Berücksichtigen von antizipierten Marktentwicklungen bei Lieferanten und Netzbetreibern. > Erkennen und nutzen der Chancen der SAP ERP 6.0-Lösung für Utilities. > Ist der Handlungsrahmen zur Reaktion auf die Branchen- und IT-Entwicklung bis zum Jahre 2010 angemessen und sinnvoll. > Aufzeigen von Handlungsfeldern und Nutzenpotenzialen von SAP ERP 6.0. > Unterstützen der Diskussion zur Redefinition von Übergängen zwischen Prozessen, Anwendern und den neuen Technologien. > Identifikation und Dokumentation von Optimierungs- und Kostenreduktionspotenzialen. Seite 17

10 Seite Auftrag 4.4. VORGEHEN Vorgehen I Die Erarbeitung erfolgt in Teams. Es werden folgende Ergebnisse erwartet: Pro Fachbereich und Sparte werden u.a. unter Berücksichtigung der SAP Solution Maps für die SAP-Lösungen Einsatzoptionen benannt und Kriterien für die Abschätzung der Optimierungspotenziale bestimmt. ERP u.a. mit Analytics, Operations CRM SRM PLM SCM Net Weaver Enterprise Portal Erzeugung Übertragung Verteilung Vertrieb Unterstützungsaufgaben Vorgehen II Die genannten Sparten und Fachbereiche werden unter Berücksichtigung folgender Lösungen betrachtet. Allgemeine Unternehmenssteuerungsprozesse Branchenspezifische Prozesse Allgemeine Unterstützungsprozesse Die Lösung ERP mit Die Lösungen Die Integrationslösungen > Analytics > Financials (Finanzwesen) > Human Capital Management (Personalwesen) > Operations (Produktion und Logistik u.a. für Billing, Instandhaltung, Erzeugung, Transport und Verteilung) > Corporate Services (Unternehmensdienstleistungen) > Human Capital Management (Personalwesen) > Customer Relationship Management > Supplier Relationship Management > Product Lifecycle Management > Supply Change Management > Net Weaver (Exchange Infrastructure) > Enterprise Portal IT Support Vorgehen III Die Erarbeitung erfolgt in mehreren Workshops, in die SAP jeweils Beiträge zu ausgesuchten Themenstellungen einbringt und die Ergebnisse der vorherigen Workshops vorgestellt und diskutiert werden. Die Ergebnisse werden durch die AG Strategie bewertet und dokumentiert. Es ergab sich folgender grober Zeitplan Phase I KW 06 Erarbeitung des Vorgehens Phase II KW 06 Durchführung der Workshops 1. CRM, Billing und IDEX inkl. Customer Portale 2. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt. inkl. Customer Portale 3. Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inkl. Supplier Portale 4. Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inkl. Supplier Portale 5. Core und HR Aufgaben inkl. Employee und Supplier Portale, 6. Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben und Prozess u. IT-Dienstleitungen für Dritte Phase III KW 06 Ableiten von Nutzenpotenzialen und Einsatzszenarien Phase IV KW 07 Ableitung eines Vorgehensplanes für die Utilities- Branche und einer Road Map für die Jahre OPTIONEN Definition: Status Quo erhalten Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel. Erfüllung der neuen Anforderungen mit Ergänzungen, soweit verfügbar und manuellen Prozessen oder der Integration von Randsystemen. Technischer Releasewechsel Technische Migration auf SAP ERP 6.0 inklusive Modifikationsbereinigung, ohne Umsetzung von neuen Anforderungen. Strategisch und fachlicher Releasewechsel Einsatz von neuen SAP ERP 6.0-Funktionen zur Prozessoptimierung. Seite 19

11 Seite Strategische Szenarien Die Vorbereitung der Energiewirtschaft auf die Liberalisierung und die Neuordnung des Energierechtes hat seit 1992 bis heute zu ganz erheblichen und noch andauernden Veränderungen in den Unternehmen und in der Struktur der Branche geführt MARKTENTWICKLUNGEN Gestern Im Einzelnen haben die Unternehmen bereits folgende Maßnahmen ergriffen: > Effizienzsteigerungen bei Sach- und Personalkosten im zweistelligen Personalbereich > Konzentration auf das Kerngeschäft Energie > Investition in neue Geschäftfelder: Energiehandel > Realisierung der economy of scope von Strom und Gas > Weitere Professionalisierung des Managements und Aufbau von Experten > Nationalisierung bzw. Internationalisierung der Geschäftsbasis in Beschaffung, Vertrieb und Dienstleistungen > Kooperationen und Fusionen zur Nutzung von Größen- und Verdichtungsvorteilen. U. a. hat sich die Zahl der selbständigen Strom- und Gasunternehmen seit 1990 halbiert Aktuell Die aktuelle Diskussion innerhalb der Branche wird bestimmt durch Veränderungen : > im rechtlichen Rahmen, u.a. durch die Vorgaben der BNetzA > im Markt, u.a. durch neue Wettbewerber und eine strikte Trennung von Lieferanten- und Netzbetreiberaufgaben > in den Geschäftsmodellen, u.a. durch Diskussion der bestehenden Make or Buy -Entscheidungen > in den Prozessen, u.a. durch neue Regeln der Kommunikation und > in den IT-Technologien, u.a. durch SOA, EAI, Web Services und Portale Es ist die Frage zu beantworten: Welche Antworten enthält SAP ERP für welche der o.a. Herausforderungen? Europäische Kommission Mit dem Grünbuch der Europäischen Kommission im März 2006 wurde ein neues Kapitel aufgeschlagen. Es enthält weitere Vorschläge zur Entwicklung des EU-Binnenmarktes. Im Einzelnen: > Etablierung eines Europäischen Regulators > Stärkung des Einflusses und der Rechte der European Regulators Group for Electricity and Gas (ERGEG) > Formulierung eines verbindlichen europäischen Netzkodex für die Transportnetzbetreiber Generell wird gefordert, die Wettbewerbsvorschriften der Gemeinschaft rigoros durchzusetzen. Vorrangig wird hier die Entflechtung der Unternehmen genannt. Die Harmonisierung des Energiemarktes in Europa wird bestimmt durch die Europäische Union, ihre Gremien und dem CEER (Council European Energy Regulators). Ein entscheidender Termin war der 1. Juli 2007 für die 100 % Marktöffnung. Das CEER bereitet sich systematisch auf die Harmonisierung der Regelungen in Europa vor. So wurden u.a. durch Ebix (ETSO) alle Meldungen analysiert und Abweichungen beschrieben Prozesse und Technologie Technologie und Plattformen In den nächsten Jahren wird eine weitere Konzentration der Rechenzentren und Auslagerung von IT- Aufgaben statt finden. Bsp.: U.a. bei einem der großen Anbieter ist die Reduzierung der RZ auf 10 % des heutigen Bestandes geplant. 60 % der Stadtwerke haben bereits Teile der IT-Aufgaben ausgelagert. Von diesen planen 60 % weitere Auslagerungen. Prozesse In den nächsten Jahren werden u.a. mit der Vorgabe des Regulators verstärkt standardisierte Prozesse zum Einsatz kommen. Bsp.: Ca. 55 % der Stadtwerke erwarten standardisierte und automatisierte Prozesse. U.a zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. IDEX verfolgt die Ziele der Standardisierung und Automatisierung unterstützt durch ca. 70 % der Marktmacht. (Stand 2005) Kommunikation Die europäischen Regulatoren (CEER) erarbeiteten u.a. zur Zeit eine Lösung zur Harmonisierung der Kommunikation in Europa. Stand EDNA treibt mit über 50 Mitgliedern von IT-Lösungsanbietern, zurzeit aus 5 Nationen, die Standardisierung der Kommunikation voran. (Stand 2005) Standardisierung und Automatisierung in den Aufgaben führen zur: Software-Industrialisierung. Das heißt: Software kommt als vorgefertigtes Produkt mit festgelegten Berechtigungen, Prozessen (Workflow) und Funktionen. Seite 21

12 5. Strategische Szenarien 5.2. PLANUNGEN BNETZA Fazit: Die aktuelle Planung der BNetzA fordert in den nächsten zwei Jahren eine kluge Vorgehensweise, um Doppelaufwendungen und übereilten Aktionismus zu vermeiden RELEASEPLANUNG SAP Analytics CRM in 2007 CRM in 2005 ERP 2005 (IS-U 2005) Erfüllung der Anforderungen der BNetzA / GPK Energie mit eigenen Lösungen Einführung Kommunikationsstandards EDIFAKT-UTILMD, INVOIC und REMADV Neue Gas Kooperationsvereinbarung Etablierung Netzgesellschaften Konzeption GPK Gas mit Einführung von Prozessstandards Umstellung integrierter Gaslieferverträge 1. Welle Netzentgelt- Genehmigungen SAP BW 7.03 SAP CRM 5.2 SAP CRM 5.0 SAP ECC Anpassungen zu den Kommunikationsstandards EDIFAKT-UTILMD, INVOIC und REMADV Umsetzung Netzanschluss Verordnung und Grundversorgung Verordnung content Dec validated Oct Dec validated Dec Welle Netzentgelt- Genehmigungen Mainstream Maintenance Mainstream Maintenance Mainstream Maintenance Ablauf Befristung 2 VM Einführung Anreizregulierung Auf die Vorgaben der BNetzA zu Prozessen und Kommunikation wird SAP wie folgt reagieren: > Die Wartung des Release R/3 4.6C & IS-U 4.64 endeten im Dezember > Seit März 2005 wurden alle Weiterentwicklungen zu IDEX-GE auf dem Release ERP 2005 bzw. ab Oktober 2005 auf dem Folge-Release durchgeführt. > ERP 2005 hatte fast den gleichen Umfang wie IS-U hinsichtlich IDEX Vers. 2. Mit den Servicepacks 8 und 9 hat sich dieses geändert. Dieses galt insbesondere für die Netznutzungs-Abrechnung. > SAP ERP 6.0 erhält in 2007 ca. drei Patches zur Erfüllung der BNetzA Anforderungen. Diese Patches wer den für IS-U kostenpflichtig angeboten. > Für SAP ERP 6.0 werden im Rahmen des Service Enabling neue Rollen und Funktionen mit neuer IT- Technik erstellt. U.a. sind Beispiele hierfür: > IDEX GE, Advanced Metering System, > Energie Daten Management (EDM) mit erweitertem Funktionsumfang, > Customer Relation Management (CRM) mit integrierten IDEX-Funktionen 5.4. AUSWIRKUNGEN AUF ORGANISATION UND PROZESSE Die Entwicklungen am Markt werden bestimmt durch: > Die Trennung von Lieferant und Netzbetreiber mit eigenen Wertschöpfungsketten und Mehrwerterzeugung für den Kunden > Die zunehmend dezentralen Stromerzeuger und deren Nutzung durch Lieferanten und Netzbetreiber > Die Konzentration bei den Lieferanten, Netzbetreibern und Dienstleistern auf Standardprozesse > Die steigende Abhängigkeit von Partnern und Kunden durch standardisierte Prozesse und Kommunikation, inklusive harmonisierter Releaseplanung > Die Internationalisierung des Wettbewerbs, nicht nur in den grenzüberschreitenden Wirtschaftszonen > Die Etablierung von weiteren Rollen: Messstellendienstleistern und neuen Technologien z. B. Smart Metering > Die Integration von weiteren Dienstleistern: Bonität, Inkasso etc. > Die Integration von weiteren Sparten und kommunalen Dienstleistungen > Weitere Massen-Themen wie: Retailservice, Netzabtretungen, dezentrale Erzeugung > Neue Art der Versionsplanung durch Patchpolitik der SAP > Bewegung bei den Partnern durch Trennungen, Fusionen, neuen Gesellschaften mit neuen oder ausgegliederten Kompetenzen > Bewegung und Terminvorgaben der BNetzA > Bewegung in den Gas Marktgebieten > Integration von weiteren eigenen und fremden Partnersystemen. U.a. Liegenschaftsverwaltung, Immobilienmanagement, ÖPNV etc. > Neue Produkte u.a. für Einspeiser, tageszeitorientierte Produkte, Koppelprodukte mit Strom/ Gas/ Wasser/ Abwasser > Neue Beschaffungsszenarien für Strom und Gas Seite Seite 23 Mar Mainstream Maintenance EhP * Dec EhP * EhP * Mar Ext. Maint. Ext. Maint Ext. Maint. Ext. Maint Mar Ext. Maint. Mar Ext. Maint. 1 2 Ext. Maint. Mar Ext. Maint.

13 5. Strategische Szenarien Exemplarisches Modell für die weiteren Schritte und Folgerungen im Markt Senkung der Netzkosten einschl. der Transaktionskosten beim VNB gem. Vorgaben Regulator Senkung der der Transaktionskosten beim Lieferanten, wenn industrieller Softwareeinsatz Neue Marktsegmente werden wirtschaftlich VNB Lieferant Energieeinstandspreis, Transaktionsfähigkeit und Service bestimmen den Markterfolg Strukturelles Unbundling Regulierung Zunehmender Kostendruck bei den Kunden führt zu Wettbewerb und steigender Wechselhäufigkeit Bereinigung der Lieferantenvielfalt aufgrund fehlender Mengendegressionsvorteile bei der Energiebeschaffung Kommunen/Stadtwerke weichen dem Kostendruck durch Vergabe der Netzführung einschl. Markttransaktionen an Dienstleistern mit Mengendegressionsvorteilen aus FOLGERUNGEN Die Entwicklungen am Markt bedeuten: > Neue Organisationen durch Unbundling sowie ausgegliederte Prozess- und IT-Dienstleister. > Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities-Kernkompetenzen und angrenzender Bereiche. > Erweiterte und neue Rollendefinitionen der Dienstleister für Prozesse und IT. > Bereinigung von Alten Zöpfen aus den diversen Unternehmensfusionen und Systemmigrationen. > Etablierung von Standards. In Summe: Hohe Grundlast für die Branche in den kommenden Jahren. Zur Bestimmung der richtigen Maßnahme im richtigen Kontext zum richtigen Zeitpunkt wird empfohlen: Die Fülle der Aufgaben ist nach den betroffenen Rollen, erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeiten und Eintrittszeitpunkten zu ordnen. Zeit Deregulierung/ Wettbewerb integriertes EVU Netz & Vertrieb Handel Erzeugung Netz Vertrieb Handel Erzeugung Netz (Anlage) Netzservices Vertrieb Handel Erzeugung 5.6. OPTIONEN Im Folgenden sind die wichtigsten Themen exemplarisch zusammengestellt und bewertet. > Status Quo erhalten mit IS-U und einer angepassten IDEX Version (Release SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64) > Aufwand ca. 4 Monate > Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel. > Erfüllung der neuen Anforderungen mit Ergänzungen soweit verfügbar und manuellen Prozessen oder Randsystemen. > Technischer Releasewechsel mit/ohne fachliche Anpassungen nach SAP ERP 6.0 () > Aufwand ca. 4 bis 6 Monate mit Modifikationsbereinigung > Ohne Umsetzung von neuen Anforderungen und einer anschließenden, zum Beispiel auf Versorgungsszenarien bezogenen Umstellung der entsprechenden Verträge auf das Zwei-Vertragsmodell und IDEX. > Die Durchführung des technischen Releasewechsels auf SAP ERP 6.0 ist unabhängig vom eingesetzten Vertragsmodell. Aus dem SAP ERP 6.0 ist ein direkter Wechsel vom Ein- oder Zwei-Vertragsmodell auf das Zwei-Mandantenmodell realisierbar. > Strategisch fachlicher Releasewechsel mit Einsatz von neuen SAP ERP 6.0 Funktionen zur Prozessoptimierung inklusive IDEX sowie die Anpassung der Prozesse gemäß der Terminvorgabe der BNetzA. > Aufwand nach Umfang > 4 Monate Szenario technischer Releasewechsel > Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64 konfiguriert als Zwei-Vertragssystem (Netzbetreiber, Lieferant) > Zielsystem: SAP ERP 6.0 konfiguriert als Zwei-Vertragssystem (Netznutzungs- Service, Energie-Service) > Reiner Technologie-Upgrade > Keine Änderung der Systemfunktionalität > Eliminierung nicht genutzter Systemmodifikationen Kosten eines ERP-Upgrade-Projektes werden durch Geschäfts- und IT-Kenngrößen bestimmt (). Hauptkostentreiber sind: > Gesamtkomplexität Anzahl der eingesetzten Prozessvarianten und Module > Anzahl und Komplexität von Modifikationen > Anzahl und Komplexität von Schnittstellen > Test- and Trainingskonzepte > Grad des vorhandenen SAP-Systemwissens > Genutzte Systemmodifikationen Projektkosten Erfahrungswerte: > Anzahl interner Manntage Durchschnitt: 180 > Anzahl externer Manntage Durchschnitt: 20 > Projektdauer in Monaten 2 6 Durchschnitt: 4 Seite 24 Nutzenbetrachtung (Quelle SAP): > Der technische Upgrade ist eine solide Basis und bietet Potential für die Entwicklung von innovativen Geschäftsstrategien Seite 25

14 5. Strategische Szenarien > Zukunftssicherheit durch SAP ERP-Mainstream-Wartung > Kein Risiko aus nicht erfüllten rechtlichen Anforderungen (Compliance) > Keine Veränderung des Funktionsumfangs Rahmenbedingungen: > Rein technologischer Releasewechsel > Keine Nutzung erweiterter Funktionalitäten von IS-U.4.71, IS-U4.72 oder IS-U 2005 > Keine Betrachtung der Risiken durch erhöhte Hardwareanforderungen (Plattenplatz, Hauptspeicher, CPU-Performance) > Keine Betrachtung der Risiken durch Änderung der Performance, da mit Hardwareanforderungen korreliert > Keine Betrachtung des Einsatzes eines JAVA-Stacks Risiken Basis-Technologie: > Unterstützte Datenbankplattformen erfordert je nach eingesetzter Datenbank einen Releaseupgrade; je nach Betriebssystem zusätzlich einen Kernelupgrade > Stringentere Syntaxprüfung im ABAP-Code: Sämtliche Eigenentwicklungen (Reports, Query, Workflows) sind auf Syntaxkonformität zu prüfen > Workflows sind unbedingt abzuschließen vor Releasewechsel > Varianten in Reports erzeugen Fehler (behebbar durch Hinweis) > Es sollte nur noch die aktuelle GUI 6.40 genutzt werden Risiken durch fachliche Änderungen: > Zeitscheibenbezug des Geschäftspartners > Ermittlung der Standardadresse des Geschäftspartners > Änderungen an Berechtigungsobjekten > Änderungen durch Verlagerung ins Customizing: Beispiel Regionalstruktur > Strengere Plausibilitätsprüfungen in Objekten: Beispiel Zählpunkte und > Abrechnungsdatum (Gasdatum muss kleiner als Ablesedatum sein) Risiken Schnittstellenänderungen: > Durch fachliche Änderungen bedingte Anpassungen in Tabellen haben Einfluss auf Schnittstellen zu Randsystemen. Beispiele: Änderung Tagesdatum in Profilwerten und Standardadressermittlung > Zertifizierung der Schnittstellen ist noch nicht für alle prinzipiell anzubindenden Systeme eines Energieversorgers erfolgt (z. B. Beschaffungssysteme, Archivsysteme, ). > Schnittstellen zu anderen SAP-Systemen (unabhängig vom Release) sind jedoch eher unkritisch. > Eventuell notwendige Änderungen in angebundenen Systemen (durch Upgrade seitens der Hersteller oder individuelle Anpassungen) sind in der Projektplanung zu berücksichtigen! Szenario technischer Releasewechsel mit Anpassungen: > Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64 konfiguriert als 2-Vertragssystem (Netzbetreiber, Lieferant) > Zielrelease: SAP ERP 6.0 konfiguriert als 2-Vertragssystem (Netznutzungs-Service, Energie-Service) > Fokus auf der Reduzierung der Systemkomplexität > Ersetzen von Modifikationen mit neuer oder erweiterter Standardfunktionalität > Voraussetzung: Technischer Upgrade SAP ERP 6.0 bietet einen breiten Umfang neuer und erweiterter Funktionalitäten, die individuelle Modifikationen aus älteren Systemversionen ersetzen können: > Löschen nicht genutzter Funktionalitäten > Austausch durch neue oder verbesserte SAP ERP 6.0-Funktionalitäten > Optimierung existierender Modifikationen > Keine Änderung bei hoher strategischer Relevanz der Modifikationen Die Kosten eines ERP-Upgrade-Projektes werden wesentlich durch die Anzahl und Komplexität der Modifikationen bestimmt, die abgelöst werden sollen. Nutzenbetrachtung Der funktionale Upgrade hat einen stärkeren positiven TCO-Effekt und kann die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse spürbar verbessern: > Möglichkeit, von neuen Technologien zu profitieren > Erhöhte Zukunftssicherheit aufgrund der SAP ERP 6.0-Mainstream-Maintenance > Vollständige und zeitnahe Abdeckung rechtlicher Anforderungen > Leichte Verbesserung bei der Leistungsfähigkeit der Prozesse basierend auf der Annahme, dass optimierte Funktionalität im Vergleich zu Modifikationen eingesetzt wird. > Komplexitätsreduktion des Systems > Erhebliche Reduktion des TCO Szenario strategisch fachlicher Releasewechsel > Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64 > Zielrelease: SAP ERP 6.0 > Fokus auf Innovation und strategischer Geschäftsverbesserung > Die Motivation hinter einem strategischen Upgrade liegt in der vollständigen Ausschöpfung der funktionalen und technologischen Potentiale von SAP ERP 6.0. Der strategisch fachliche Releasewechsel hat einen klaren Fokus auf der fachseitigen Optimierung bei gleichzeitiger Sicherung der Zukunftssicherheit und IT-Kosten-Senkung mit folgenden Zielsetzungen: > Spürbar positiver Einfluss auf die Innovationsfähigkeit > Unterstützung von Flexibilität und Internationalisierung > Zukunftssicherheit durch SAP ERP 6.0-Mainstream-Wartung > Vollständige und zeitnahe Abdeckung rechtlicher Anforderungen > Signifikante Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Prozessen möglich > Neue Standardfunktonalität in Kern- und administrativen Prozessen > Erweiterter Umfang des Systems > Einsatz modernster Technologie > IT-Kosten Reduktion relativ zum veränderten Systemumfang Seite 26 Seite 27

15 5. Strategische Szenarien 5.7. BEWERTUNG DURCH DIE AG-TEILNEHMER Aus Sicht der AG-Teilnehmer Strategie der DSAG werden die Kernsegmente > CRM, Billing und IDEX > EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt. > Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen > Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben u.a. für Prozesse u. IT-Dienstleitungen für Dritte.. mit den höchsten Potenzialen bewertet. Die Begründung für diese Bewertung ist wie folgt: Ohne ERP wird es keine Unterstützung in den Kernaufgaben CRM, Billing und IDEX sowie EDM und Bilanzkreis für > die in der Definition befindlichen EDM Gasmarktaufgaben wie Verwaltung von Gas SLP, Datenaustausch mittels MSCONS > für die Abbildung komplexer Lieferstellen u.a. mit anlagenübergreifenden Lieferstellen, und deren Bilanzierung. > für ein Service Enabling der neuen Rollen und Funktionen, u.a. für die Beispiele IDEX GE, Advanced Metering System, etc. > EDM für einen erweitertem Funktionsumfang, > CRM mit integrierten IDEX-Funktionen > Interaction Center mit neuen effizienten Workflows u.a. im CRM geben. Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen für > die Unterstützung des Wechsels von der geplanten Instandhaltung in die risikobasierte Instandhaltung (RCMO/ On-Condition-Maintenance) > das Mobile Assetmanagement u.a für den hybriden Instandsetzungsmechaniker mit der dezentralen Bereitstellung aller technischen und geografischen Informationen über XI von den Anlagen bis zu den Karten aus einem GIS geben Zusammenfassung Status Quo erhalten Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel. > Die Erhaltung des Status Quo ist aus heutiger Sicht in 2007 aufzugeben. Technischer Releasewechsel mit/ohne fachliche Anpassungen Technische Migration auf SAP ERP 6.0, inklusive Modifikationsbereinigung, ohne Umsetzung von neuen Anforderungen, mit Bereinigung von Nicht-Standards. > Ein technischer Releasewechsel ist unabhängig vom Ausgangsvertragsmodell sowie der erwarteten Entwicklungen für die nächsten Jahre die zwingend erforderliche Reaktion und die Voraussetzung für die Handlungsfreiheit bezüglich des Einsatzes aller weiteren Optionen und somit unmittelbar vorzunehmen. > Die anstehenden Anpassungen an die Erfordernisse des Marktes sollten auf keinen Fall durch einen technischen Releasewechsel zum falschen Zeitpunkt blockiert werden. Strategisch fachlicher Releasewechsel Einsatz von neuen SAP ERP 6.0-Funktionen zur Prozessoptimierung > Strategisch fachliche Releasewechsel sind auf Basis einer Gesamtstrategie kernsegmentbezogen für die Jahre 2007/08 und folgende, unabhängig von der vorhandenen IT-Ausprägung, zu planen. Hierbei sind die vorhandenen, geplanten, noch offenen und noch nicht optimal gestalteten SAP ERP 6.0 Ergänzungen mit einzubeziehen. > Voraussetzungen sind: Eindeutige organisatorische Regelungen für das Zusammenspiel der Kernsegmente und den Dienstleistern für Prozesse und IT. Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe Systemarchitektur für > den Einsatz der Entwicklungssprache Java für alle neuen Funktionen und keinen Einstieg in die objektorientierte Entwicklung. > die harmonisierte Release- Strategie über Technologie- und Funktionsänderungen > die Zertifizierung von Partnerlösungen auf der Basis einer XI Kompatibilität und Aufnahme der Schnittstellen in das OS-Verfahren geben. Seite 28 Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe Core und HR Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale, für > die Portale für Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden mit Self Services > das Business Process Exception Management > das Neue Hauptbuch und parallele Rechnungslegung > die Integrierte Unternehmensplanung geben. Erfahrungsaustausch Einflussnahme Netzwerk Seite 29

16 6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente 6.1. ALLGEMEIN Kernsegmente Überblick BKV > Steuerung der Unternehmung > Prognose > Energiehandel > Portfolioverwaltung > Fahrplanmanagement (Summen) > Vertrags- und Stammdatenmanagement > Abrechnungsmanagementkontrolle für - Bilanzkreisrechnung - Regelenergierechnung > Datenaustauschmanagement Lieferant > Steuerung der Unternehmung > Marktanalyse und -bearbeitung > Innovation und Produktentwicklung > Preisbildung und Energiebestellung > Prognose und Kalkulation > Angebots- und Vertragsmanagement Kunden > Wechselmanagement > Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungs- management > Portfolioverwaltung > Fahrplanmanagement (Kunden) > Vertrags- und Stammdatenmanagement VNB/BKV > Abrechnungsmanagement für - Weiterverteiler - Kunden > Abrechnungsmanagementkontrolle für - Netznutzung - Ausgleichsenergierechnung > Forderungsmanagement > Nachkalkulation > Datenaustauschmanagement ÜNB > Steuerung der Unternehmung > Planung Netzausbau und Betrieb > Netzausbau und Netzbetrieb > Def. und Kalkulation Netznutzung und Services > Fahrplanmanagement > Netzmanagement > Vertrags- und Stammdatenmanagement > Abrechnungsmanagement für - Verbundrechnungen - Bilanzkreisrechnung - Regelenergierechnung > Energiemengenkontierungsmanagement > Datenaustauschmanagement VNB > Steuerung der Unternehmung > Planung Netzausbau und Betrieb > Netzausbau und Netzbetrieb > Def. und Kalkulation Netznutzung und Services > Angebots- und Vertragsmanagement Netznutzung > Wechselmanagement > Prognose Netzverluste etc. > Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungsmanagement > Portfolioverwaltung > Fahrplanmanagement (Kunden) > Vertrags- und Stammdatenmanagement Lieferanten und Kunden > Abrechnungsmanagement für - NN Lieferanten - NN Einspeiser - Mehr-Mindermenge - EEG und KWK - Services > SLP Management > Zählwerterfassungsmanagement > Datenaustauschmanagement Inhalte und Bedeutung INDEX-Integration: Aus Sicht der Lieferanten und Netzbetreiber steht IDEX für die : > Automatisierung, Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen und Systemen > Durchsetzung der Kommunikationsstandards > Umsetzung der Vorgaben gemäß EnWG Novelle beim Netzbetreiber und beim Lieferanten. > Herstellung eines abgestimmten Rollen- und Prozessmodells > Entkopplung der Verteilnetzbetreiber- und Lieferantenberechtigungen und -prozesse. > Etablierung der automatisierten und standardisierten IDEX-Rollen, -Prozesse und IT-Funktionen. Für die Systemhäuser ist die IDEX-Initiative und ihre Vorgaben zur Standardisierung und Automatisierung der Weg in die Zukunft der Energiewirtschaft. Im deutschen Markt ist IDEX für die Verbundunternehmen ein Muss, das den Weg in einen europäischen Standard ermöglicht und dem Ziel Kostensenkung dient Integration von SAP und anderen Anbietern Die aktuelle Diskussion zu möglichen Systemen und deren Kombination ist unter dem Aspekt der Lebenskosten eines Systems, bzw. einer Systemlandschaft zu bewerten. Je heterogener die Landschaft, um so höher die laufenden Kosten. Hierzu wird auf den Aufwand bei der Implementierung von neuen Releases und der Konsistenzhaltung in unterschiedlichen Systemen verwiesen. Diese laufenden Aufwendungen betragen ein Vielfaches von integrierten Lösungen. Für SAP sprechen u.a.: Integration im SAP beim Lieferanten zwischen: > Fahrplanmanagement in Richtung Stromhandel und BKV, > Wechselmanagement in Richtung Billing und CRM > sowie in Richtung Zähldaten- (inklusive Gas Kundenwert, Strom Verbrauchsfaktor) und Zeitreihenverwaltung (inklusive Aggregationen etc.). Integration im SAP beim Netzbetreiber zwischen: > Auftragsverwaltung für Hausanschlüsse und Weitergabe an Billing sowie Wechselmanagement zur Generierung von Veränderungsmeldungen, > Ermittlung Gas Kundenwert und Strom Verbrauchsfaktor inklusive MeMi-Abrechnung, > Wechselmanagement in Richtung Billing und > Netzbetreiber Summenmeldungen in Richtung ÜNB. SAP zeichnet sich aus durch ein bzw. einen: > Stammdatenbestand, > Datenmodell, > Business Warehouse, > Web-Services Tool, > Lösung zur Annahme und Versand von Edifakt-Nachrichten, > DB- und eine Betriebssystem-Lösung sowie > Integrationstool für Fremdsysteme. Seite 30 Seite 31

17 6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente Integration der SAP Systeme 6.2. CRM, BILLING UND IDEX INKLUSIVE CUSTOMER PORTALE Überblick Kernsegment VNB Lieferant Marktkommunikation SAP XI Lieferant VNB Lieferant VNB CRM SAP EDM ISU SAP WM Lieferant VNB Integration der NON SAP Systeme über SAP XI Preiskalkulation BKV > Steuerung der Unternehmung > Marktanalyse und -bearbeitung > Innovation und Produktentwicklung > Preisbildung und Energiebestellung > Prognose und Kalkulation Energieportfolio- Management > Angebots- und Vertragsmanagement Kunden > Wechselmanagement > Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungs- management > Portfolioverwaltung > Fahrplanmanagement (Kunden) > Vertrags- und Stammdatenmanagement VNB/BKV Abrechnungsmanagement für - Weiterverteiler - Kunden > Abrechnungsmanagementkontrolle für - Netznutzung - Ausgleichsenergierechnung > Forderungsmanagement > Nachkalkulation > Datenaustauschmanagement ZFA FI, CO, PM, MM, etc. VNB u. Lieferantenverz VNB Lieferant Bonität, Inkasso, etc. GIS Ziele für die Bearbeitung der Kernaufgabe Erarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale. Im Einzelnen: > Vertrieb, Stammdatenanfrage und Bonität > Angebotslegung und Kalkulation > Vertragsabschluss > Lieferantenwechsel > Energieportfoliomanagement > Vertragsmanagement und Änderungsmanagement > Abrechnung > Debitoren- und Forderungsmanagement Kernaussagen Durch die Zunahme des Wettbewerbs steht das Kernsegment unter Kostendruck. Die Folgen sind: Verstärkung > des CRM Einsatzes mit der Diskussion: Standard versus Flexibilität, > des Portaleinsatzes mit dem Ziel der Verlagerung von Aufgaben an den Kunden, > der Marktaufklärung u.a. mit integriertem Überblick über Netzentgelte, Beistellungskonditionen und sonstigen Entgelten, > von Softwarestandards für die Wechselprozesse. Es zeichnen sich vier Hauptstoßrichtungen ab: > Umfassender Portaleinsatz > Verstärkte Differenzierung der Transaktionsaufwendungen nach Kundenwert > Einsatz von Standards > Integration von Energieportfoliomanagement und Vertrieb Menge der Anlagen 95 % SLP 5 % LGZ 1 SLP 2,20 Euro Standard heute Standard Erweiterung morgen 1 LGZ Komplexität der Anlage IT Billing Kosten pro Anlage n LGZ > 250 Euro 75 % 25 % Seite 32 Seite 33

18 6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente Durch die Zunahme des Wettbewerbs steht das Kernsegment unter Kostendruck, Die Folgen sind: Verlagerung des IDEX in den Vertriebsprozess und Integration des Energieportfoliomanagements. Die heutige Abwicklung sieht generell den Abschluss des Liefervertrages vor der Abwicklung der Netzlogistik vor. In Zukunft ist die Netzlogistik im Vertriebsprozess zu integrieren, um die Anlage nach Spannungsebene und Konfiguration eindeutig vor Abschluss des Vertrages bestimmt zu haben. Anfrage Kunde beim Lieferant Energiedaten anfordern und auswerten, NN Rechnung bearbeiten EDM Anfrage Lieferant beim Netzbetreiber CRM IDEX Energiemengen und -profil anpassen IDEX Erstellung Kalkulation, Angebot, Energieeinstellung durch Lieferant EDM Lieferung abrechnen CCS Zusage des Kunden, Anmeldung durch Lieferant beim Netzbetreiber HOCH HOCH HOCH Elektronische Rechnungsstellung u. Zahlungsabwicklung > (Electronic Bill Presentment and Payment) Customer E-Services (aus Biller Direct) (ab IS-U/CCS 4.64), Utilities Customer E-Service > Zählerstandserfassung, Einzug, Auszug, Umzug (plus SAP FSCM Biller Direct ab 4.64), Kontostandsanzeige. > Kundenselbstablesung über Internet statt über Kundenselbstablesekarte. Business Process Exception Management (BPEM) > Überwachung von Online- und Batchprozessen. Generierung von Klärungsfällen auf Basis von statistischen Informationen > Automatisierung manueller Klärungsarbeit, um Geschäftsprozesse zu beschleunigen. > Überwachung, Verwaltung, Analyse: IC Web Client für Call Center Prozesse > Tool für das Frontoffice (Call Center Agenten) mit einfach bedienbarer Oberfläche, ähnlich CIC aber Webclientbasiert, > Call Center Solution (HTML-Interface, läuft vollständig im www browser, kein SAP GUI notwendig) Operatives Performance Management (Benchmarks) Highlights aus SAP ERP 6.0 Key Account Manager Portal für Vertriebsabwicklung > Bietet einheitliche Navigationsoberfläche und einheitliches Interaktionsmuster HOCH HOCH HOCH Elektronische Rechnungsstellung u. Zahlungsabwicklung > (Electronic Bill Presentment and Payment) Customer E-Services (aus Biller Direct) (ab IS-U/CCS 4.64), Utilities Customer E-Service > Zählerstandserfassung, Einzug, Auszug, Umzug (plus SAP FSCM Biller Direct ab 4.64), Kontostandsanzeige. > Kundenselbstablesung über Internet statt über Kundenselbstablesekarte. Enterprise Service für externe Kassen > Kassen online und offline Business Process Exception Management (BPEM) > Überwachung von Online- und Batchprozessen. Generierung von Klärungsfällen auf Basis von statistischen Informationen > Automatisierung manueller Klärungsarbeit, um Geschäftsprozesse zu beschleunigen. > Überwachung, Verwaltung, Analyse Seite 34 IC Web Client für Call Center Prozesse > Tool für das Frontoffice (Call Center Agenten) mit einfach bedienbarer Oberfläche, ähnlich CIC aber Webclientbasiert, > Call Center Solution (HTML-Interface, läuft vollständig im www browser, kein SAP GUI notwendig) Neues Konzept für Buchungskreisgruppe > Ersetzt Hilfsbuchungskreiskonzept. Buchung in mehreren Buchungskreisen auf ein Vertragskonto CRM Integration der vertragsübergreifenden Abrechnung > Übergreifende Pflege und Prüfung aller Verträge eines Vertragskontos Dynamische Änderung des Abschlagsplans Tarifdaten pflegen, > Maschinelle Anpassung des Abschlagsplans, Zwischenabrechnung mit Abschlagsanpassung Erweiterung von Deregulierungsfunktionalität ( IDEX ) > Anpassungsstorno im deregulierten Szenario, manuelle Abrechnung im deregulierten Szenario, Datenaustauschprozesse für Stammdatenänderungen (erweitert) Erweiterter Verkaufsprozess für Privatkunden Neues Abschlagsverfahren (Zahlungsschema) > Statistisches Abschlagsverfahren zur Ermittlung von Abschlagsbeträgen erwartetem und historischem Verbrauch Seite 35

19 6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente Abrechnungs-Simulation Workbench Entwurf > Produkt-Vergleiche; Best-Price-Modelling Erweiterte Kontenstandsanzeige > Neue Felder Laufende Nr. und Ref-Nr, Vorgang und Erfassungsdatum, erweiterte Navigation Verwaltung von Tageswertprofilen in SAP EDM > Profile mit je einem Wert je Tag Anbindung des Kundenservice im Interaction Center an das Vertragskontokorrent > Verwaltung und Bearbeitung von debitorischen Anfragen und Prozessen z. B. Zahlungsversprechen sowie von Beschwerden zu falschen Rechnungen und Gutschriften und fehlenden Zahlungen durch Rechnungsstorno, Ausbuchung oder Gutschrift. Kreditrisikobewertung durch Anbindung an das SAP Credit Management und Erweiterung des Collections Management im Vertragskontokorrent > Risikobasierte Kundensegmentierung, flexible Forderungseintreibung, Arbeitslisten für Telefoninkasso Erweiterter BW content (EDM) Neues Berechtigungsobjekt in der Ablesung > Prüfung auf Buchungskreis: Unterstützt im Rahmen der Deregulierung die Bearbeitung von Händler bzw. Netzbetreiberdaten EDM UND BILANZKREIS-/ PORTFOLIOMANAGEMENT INKLUSIVE CUSTOMER PORTALE Kernsegment BKV > Portfolioverwaltung > Fahrplanmanagement (Summen) > Prognose Bilanzkreis, Top Down und Bottom Up > Zähldatenbereitstellung für die Abrechnungskontrolle der - Bilanzkreisrechnung - Regelenergierechnung Lieferant > Energiebestellung > Prognose Lieferstellen > Mengen- und Lastmanagement inkl. > Bestellungsmanagement > Clearing Händlersummen > Portfolioverwaltung > Fahrplanmanagement (Kunden) > Zähldatenimport von VNBs > Zähldatenbereitstellung für die Abrechnung der - Weiterverteiler - Kunden > Zähldatenbereitstellung für die Abrechnungskontrolle der - Netznutzung - Mehr-Mindermenge - Ausgleichsenergierechnung ÜNB VNB > Planung Netzverluste, MM etc. ( 14 NZV) > Zählwerterfassungsmanagement > Messstellenbetrieb > Berechnung Händlersummen > Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungsmanagement > Portfolioverwaltung > SLP Management ( 11 NZV) > Zähldatenbereitstellung für die Abrechnung der - NN Lieferanten - NN Einspeiser - Mehr-Mindermenge - EEG und KWK > Zähldatenversand an Lieferanten und ÜNB > Fahrplanmanagement (Kunden, Einspeiser) BKV ÜNB Seite 36 Für das Gasthema ergeben sich weitere Themen. U.a. > Entgeltwälzung > Händlersummen mit erweitertem Objektumfang > Bilanzkreisabrechnung > Nominierung > Leistungsüberschreitung im vorgelagerten Netz > Kapazitätsprüfungen im Rahmen übergreifender Lieferungen Lieferant VNB Seite 37

20 6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente Ziele für die Bearbeitung Erarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale Im Einzelnen: Strom > Bilanzkreisverantwortlicher > Lieferant > Verteilnetzbetreiber > Übertragungsnetzbetreiber Gas > Bilanzkreisverantwortlicher > Lieferant > Ausspeisender Netzbetreiber > Marktgebietsaufspannender Netzbetreiber Für die Aufgaben > Fahrplanmanagement > Zähldatengewinnung und Bereitstellung > Bilanzierung Kernaussagen: Durch die Zunahme des Wettbewerbs unterliegt das Kernsegment einer Vielzahl von neuen und erweiterten Aufgaben. Das Kernsegment EDM umfasst eine Vielzahl von Aufgaben für die vier beteiligten Rollen. Die Aufgaben lassen sich direkt aus den aufgeführten Verträgen bestimmen: BKV Lieferant Stromeinkaufs- Vertrag Stromliefer-Vertrag BK-Vertrag EEG-Abwicklung (BK-Vertrag?) Datenaustausch- Vereinbarung über IDE + EDM ( z. Zt. keine Vorgaben im EnWG) KUNDE BK-Vertrag Lieferantenrahmen -Vertrag Netzanschluss- Vertrag Basis ist eine Grundmenge von mathematischen Funktionen und die Datenhaltung der Zählwerte, bzw. Zeitreihen und der Aggregationsergebnisse. Das Kernsegment EDM umfasst eine Vielzahl von Aufgaben für die vier beteiligten Rollen. KWK- Abwicklung KWK- Abwicklung ÜNB VNB Die Folgen sind: Klärung der Frage: Operative Trennung versus Integration von EDM-Funktionen Anpassung und Erweiterung der Kommunikation Bilanzierung für Strom und Gas Automatisierung der Zählwertermittlung und Integration von neuen Marktrollen Integration der neuen Vorgaben für das Gas. U.a. aus den Themen: > Netzzugang > Zwei Vertrags Modell für Netznutzung > Gas Objekte > Nominierung BKV > Vorgelagerte Stammdatensystem > Nachgelagerte Weiterverarbeitungssysteme > Anbindung über EDM Kommunikationsmodul mit definierten Aufträgen BK-Vertrag BK-Vertrag > Gesellschaftsspezifische EDM Veredelungsfunktionen > Gemeinsame Zeitreihen-/ Energiedatenverwaltung mit Shared Service EDM-Funktionen, Erfassung, Import, Verarbeitung, Verwaltung, Bereitsstellung, Archivierung Seite 38 ÜNB Es zeichnen sich drei Hauptstoßrichtungen ab: > Konzeption zu dem Thema: Integration versus Trennung > Erweiterungen der Funktionen > Anpassung der Kommunikation Lieferant VNB Seite 39

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