CFO Insights Deloitte PMI Finance Framework Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Post Merger Integration

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1 CFO Insights Deloitte PMI Finance Framework Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Post Merger Integration Die aktuelle Entwicklung im M&A-Markt zeigt: Das weltweite Volumen an M&A-Deals hat seit 2012 kontinuierlich an Fahrt gewonnen und überstieg im Jahr 2014 erstmals den Wert aus Für 2014 lag das M&A-Volumen damit nur noch geringfügig unter dem Vorkrisenniveau aus Dieser Anstieg des M&A-Transaktionsvolumens führt dazu, dass neben Due-Diligence-Prüfungen auch die Post Merger Integrations (PMIs) immer stärker in den Fokus rücken. Denn schlechtes Integrationsmanagement kann massiv Werte vernichten und dazu führen, dass die im Übernahmeplan abgebildeten Szenarien mitunter nicht vollständig realisiert werden können. Neben der Zusammenführung bedeutender operativer Prozesse liegt der Fokus des Integrationsmanagements auf einer erfolgreichen Einbindung der Finanzfunktion, da diese als Querschnittsfunktion über alle primären Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette wesentlich zur Erhaltung und Steigerung des Unternehmenserfolges beiträgt. Die Integration der Finanzfunktion bietet neben der Einführung einheitlicher Strukturen zwischen Käufer- und Verkäuferunternehmen gleichzeitig auch die Möglichkeit zur Umsetzung von Finance-Transformationen. Um Integrationsziele und daraus resultierende potenzielle Transformationsanforderungen bereits im Pre-Closing erfassen zu können, hilft das Deloitte PMI Finance Framework. Dies ermöglicht es, den Scope zu definieren und konkrete PMI-Szenarien bzw. PMI-Maßnahmen herzuleiten. Abgrenzung PMI Finance Grundlegende Überlegungen zu PMI Finance beginnen im Zeitraum des Pre-Closing mit der Due Diligence. Aufgabe einer solchen ist es, Risiken zu identifizieren, die den Unternehmenswert beeinflussen können. Dies betrifft Informationen in Bezug auf die Finanz- und Ertragslage, die steuerliche Ausgangssituation oder die Nachhaltigkeit der Cashflows des Zielunternehmens. Aber auch aus der Perspektive der PMI Finance müssen bereits in diesem Zeitpunkt viele Fragen beantwortet werden: Wie funktioniert das Finance Target Operating Model des Zielunternehmens und wie müsste dieses bei Übernahme angepasst werden? Sind die Accounting- und Reporting-Strukturen des Zielunternehmens im Einklang mit denen des Käuferunternehmens? Sind die Informationssysteme leicht in die Systeme des Käuferunternehmens integrierbar? Wie hoch wären die Implementierungskosten? Häufig sind solche Fragen aus Pre-Closing-Perspektive nicht leicht zu beantworten. Gründe hierfür sind, dass Finanzorganisationen in den vergangenen Jahren massiven Veränderungen unterworfen waren. Ziel solcher Transformationsvorhaben waren Komplexitätsreduktionen und die Vereinheitlichung grundlegender Finanzprozesse bei gleichzeitiger Realisierung von Kostensenkungspotenzialen. Erreicht wurde dies meist über eine Neuausrichtung des Finance Target Operating Model (TOM) hin zur Implementierung von Business Partnering -Strukturen (sog. Shared-Services-Modellen).

2 Darüber hinaus lag ein weiterer Fokus auf der Konsolidierung von Systemlandschaften im Financial Reporting sowie in den lokalen ERP-Systemen. Auch eine Veränderung hinsichtlich der Zentralisierung von Governance- Funktionen konnte beobachtet werden. All diese Trends stellen Ziel- und Käuferunternehmen in Bezug auf eine PMI Finance gleichermaßen vor große Herausforderungen. Im Rahmen einer Transaktion empfiehlt es sich daher, frühestmöglich den Scope einer PMI Finance zu definieren und somit kritische Erfolgsfaktoren der Integration zu identifizieren. Definieren des Scope einer PMI Finance Der Definition des Scope dient das Deloitte Finance Integration Framework. Mit diesem können Finanzthemen einem von sieben Workstreams zugeordnet und gleichzeitig einem von vier Querschnittsfunktionen untergeordnet werden (siehe Abbildung 1). Die Spalten bezeichnen darin die Workstreams, während die Zeilen einen Überblick der Querschnittsfunktionen geben. Bei der Definition des Scope ist es denkbar, einzelne Finance-Themen aus den Workstreams herauszunehmen und auszuschließen. Alternativ können auch ganze Workstreams außerhalb des Scope platziert werden. Gleiches gilt für die Querschnittsfunktionen Content, Policies & Processes, System & Information und Organization & People. So kann es zum Beispiel Sinn machen, lediglich die Workstreams Transaction Processing, Closing & External Reporting sowie Internal Audit & Compliance für den Bereich Content zu betrachten, wenn dies bspw. für die Day 1 Readiness zu definieren ist. Einordnen in PMI-Szenarien Ist durch die Definition des Scope geklärt, was im Rahmen der PMI Finance erreicht werden soll, ist im Anschluss die Integrationstiefe zu bestimmen. Zur Beantwortung dieser Frage können die Inhalte des Scope in eines von vier PMI-Szenarien eingeordnet werden. Die vier Szenarien können gemäß den Kriterien Priorisierung und Zeithorizont in eine 2x2-Matrix eingeordnet werden. Priorisierung bezeichnet in diesem Zusammenhang die Bedeutung für eine erfolgreiche Integration. Unter dem Zeithorizont wird dagegen unterschieden, ob kurzfristig geplant und damit auf die Day 1 Readiness abgezielt wird oder aber eine langfristige Betrachtung zugrunde gelegt werden soll und somit die Day 2 Readiness im Fokus steht. Abb. 1 Deloitte Finance Integration Framework Finance Integration Transaction Processing Closing & External Reporting Cost Accounting Planning, Forecast & Mgmt. Reporting Tax Treasury Internal Audit & Compliance Content Policies & Processes System & Information Organization & People Accounts receivables/ payables Fixed assets Production (inventories) General ledger Local GAAP vs. Group GAAP Delivery model Opening B/S Close sub-ledgers & GL B/S, P&L and CF Statutory reporting local and group Notes & disclosure Intercompany reconciliation Consolidation Delivery model Cost allocation Cost & variance analyses Analysis & Business support (Inventory) Reporting Standard cost Performance & decision support Forecasting Strategic Planning and budgeting Mgmt. reporting Consolidation KPI calculations Direct tax Compliance Reporting for income taxes Statutory tax reporting Transfer pricing Customs & INTRASTAT Financing Cash Mgmt./FX Liquidity planning Bank management Delivery model Regulation, Controls & Governance Corporate Compliance SOX Compliance and controls Regulatory reporting Deloitte proven framework utilized to ensure that all short- and long-term topics with relevance for Finance are covered during planning exercise and burning issue identification. 2

3 Die sich aus diesem Aufriss ergebenden Szenarien tragen die Bezeichnungen Survive, Adapt, Establish und Fully Integrate (siehe Abbildung 2). Jedes dieser Szenarien lässt sich hinsichtlich der kumulierten Synergieerreichung im Rahmen der Integration unterscheiden. Während im Anschluss an Survive nur geringe Gesamtsynergien realisiert sind, wird durch die Fertigstellung von Fully Integrate das volle Synergiepotenzial der Integration ausgeschöpft. Um dies zu erreichen, sind demnach alle vorhergehenden Szenarien zu durchlaufen. Abb. 2 Überblick über die PMI-Finance-Szenarien hoch Priorisierung 1 4 Survive Adapt Fully Integrate Establish 2 3 niedrig kurzfristig Zeithorizont Langfristig ( Day 1 ) ( Day 2 ) Geplante kumulierte Synergien Erzielte kumulierte Synergien 1) Survive Dieses Szenario zielt auf die Day 1 Readiness ab und besitzt eine hohe Relevanz für den kurzfristigen Integrationserfolg. Darüber hinaus werden hier die Weichen für alle nachfolgenden Szenarien gestellt und damit die Grundlage für eine erfolgreiche Integration gelegt. Für jedes Thema aus dem Scope ist demnach mindestens das Szenario Survive zu durchlaufen. Die zentrale Herausforderung ist dabei die Sicherstellung der Business Continuity. Dies bedeutet, dass das Kerngeschäft weitergeführt werden muss, während die Integration parallel vorangetrieben wird. Es müssen Interimslösungen für die wichtigsten Finance-Aktivitäten eingeführt werden. Zudem müssen notwendige Ressourcen bzw. notwendiges Know-how zum Zielunternehmen transferiert und erste Schnittstellen zwischen Ziel- und Käuferunternehmen etabliert werden. Um eine Day 1 Reporting Readiness sicherzustellen, sind für das monatliche Closing und den Planungsprozess innerhalb der ersten 90 Tage Quick Wins zu realisieren. Darüber hinaus müssen neue Compliance-Anforderungen ermittelt werden. In diesem Zusammenhang haben insbesondere die Themen Tax und Accounting Compliance einen wesentlichen Einfluss auf die Day 1 Readiness. 2) Adapt Das Szenario Adapt zielt ebenfalls auf die Day 1 Readiness ab. Als Folge von Survive wird nun eine erste Anpassung existierender Prozesse im Zielunternehmen anvisiert, um so die erste Anbindung zum Käuferunternehmen weiter vereinfachen bzw. automatisieren zu können. Dies kann zum Beispiel eine erste Überprüfung des vorhandenen Service-Delivery-Modells des Zielunternehmens sein. Aus dieser wird dann das Potenzial zur Entwicklung eines Integrationspfads bspw. in die Shared Services des Käuferunternehmens abgeleitet. Optionen können ein Aktivitäten-Split zwischen Ziel- und Käuferunternehmen sein oder auch die vollständige Integration der Aktivitäten des Zielunternehmens in die Shared Services des Käuferunternehmens. 3) Establish Dem Szenario Establish liegt ein langfristiger Zeithorizont zugrunde, wodurch auf die Day 2 Readiness abgezielt wird. Hier sind über die Anpassung existierender Prozesse hinaus auch Überlegungen zum Design der zukünftigen Finanzfunktion sowie zur Entwicklung einer Day 2 -Organisation enthalten. Ausgangspunkt sind grundlegende Überlegungen zur Implementierung einer einheitlichen Finance Governance für Ziel- und Käuferunternehmen. In diesem Zusammenhang sollten auch neue Prozess- und Systemschnittstellen etabliert werden, welche zukünftig zu einer Vereinfachung der operativen Schritte des Target Operating Model führen. 4) Fully Integrate Dieses Szenario zielt ebenfalls auf die Day 2 Readiness ab und beinhaltet den maximalen Realisierungsgrad der geplanten Gesamtsynergien einer Transaktion. Im Rahmen dessen stehen insbesondere Prozess- und Technologievereinfachungen im Fokus. Dabei stellen Letztere meist einen der Hauptgründe für Finance-Transformationen bei einer Transaktion dar. 3

4 Für Finanzorganisationen kann eine Transformation z.b. eine Rationalisierung der rechtlichen Struktur, eine Vereinheitlichung der Kontrollverfahren, eine Umwandlung in ein Shared-Services-Modell oder eine Umwandlung der werttreibenden Prozesse, die das Unternehmen voranbringen, bedeuten. Auch die Ablösung existierender ERP- und Konsolidierungssysteme durch die Einführung der Systeme des Käuferunternehmens beim Zielunternehmen sind denkbar. Ableiten konkreter PMI-Finance-Maßnahmen Wurde für jedes Thema im Scope ( was? ) das zugehörige Szenario ( wohin? ) spezifiziert, sind im letzten Schritt genaue Pläne ( wie? ) zu entwickeln. Das Ableiten konkreter PMI-Finance-Maßnahmen unterteilt sich in vier sequenzielle Schritte (siehe Abbildung 3). Zunächst sollte demnach mit einer Standortbestimmung begonnen werden, gefolgt von einer Day 1/ Day 2 -Planung, einer Ressourcenplanung und der Erstellung einer Integrierten Roadmap. 1) Standortbestimmung Die Standortbestimmung wird im Zielunternehmen durchgeführt und bildet die Grundlage zur Ableitung konkreter PMI-Finance-Maßnahmen. Ausgangspunkt sind die Ergebnisse einer As is -Analyse, wobei die Tiefe der Analyse durch den Scope und das zugehörige PMI-Finance-Szenario bestimmt wird. Stets sollte vor Durchführung einer As is -Analyse für jedes Thema im Scope der Ziel-Zustand definiert werden. Dadurch können potenzielle Gaps innerhalb einzelner Workstreams im Rahmen der Analyse aufgedeckt und priorisiert werden. Insbesondere Engpässe im Hinblick auf Day 1/Day 2 -Planungsaktivitäten oder die Ressourcenplanung sind dann bereits in diesem Schritt zu berücksichtigen. 2) Day 1/Day 2 -Planung Gemäß dem gewählten PMI-Szenario müssen konkrete Aktivitäten für die Day 1/Day 2 Readiness gestaltet werden. Im Hinblick auf die Planung von Day 1 -Aktivitäten sind Themen wie Closing und Reporting Readiness relevant, während Themen wie Compliance Readiness bereits starken Einfluss auf die Day 2 Readiness haben können. Zur Sicherstellung einer Reporting Readiness müssen Aktivitäten zur Erstellung einer Eröffnungsbilanz und zur Einführung von kurzfristigen (Vor-)Konsolidierungslösungen auf Group-Accounting-Ebene geplant werden. Dazu zählt die Angleichung der Abschlusskalender oder der Kontenstrukturen (durch Konten-Mappings, Chart of Accounts etc.) zwischen Ziel- und Käuferunternehmen. Zudem liegt der Fokus auch auf einer ersten Angleichung von Procure-to-Pay- oder Order-to-Cash- Prozessen, Prozessen der Gehaltsabrechnung sowie Prozessen der Handhabung von I/C-Forderungen und Verbindlichkeiten. Abb. 3 Ableiten von Maßnahmen für eine erfolgreiche PMI Finance 4 Integrierte Roadmap 1 Standortbestimmung 2 Day 1 / Day 2 Planung Planung konkreter Day 1 / Day 2 Aktivitäten mit Fokus auf besonders kritische Themen 3 Ressourcenplanung Planen der notwendigen Ressourcen für die Sicherstellung einer Day 1 / Day 2 Readiness Entwickeln einer integrierten Roadmap unter Abstimmung mit anderen Workstreams wie Human Resources, IT etc. zur Erzielung geplanter Synergien As-is -Analyse zur Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren unter Einbeziehung der Erkenntnisse aus dem Deloitte Finance Integration Framework 4

5 Zur Sicherstellung einer Compliance Readiness ist zwischen Aktivitäten bei inländischen und ausländischen Transaktionen zu unterscheiden. Bei inländischen Deals müssen die Accounting Policies von Käufer- und Zielunternehmen angeglichen werden, um die Berichterstattung nach neuem Konzern-GAAP gewährleisten zu können. Im Falle von grenzüberschreitenden Transaktionen müssen zusätzliche Berichterstattungs- und Compliance-Anforderungen der betreffenden Rechtsräume geprüft werden. Dies impliziert, dass Prozesse und Rahmenbedingungen vorhanden sind, um bspw. die Unterschiede zwischen deutschen und US-GAAP- Sachverhalten bzw. generell internationale Offenlegungspflichten behandeln zu können. Ebenfalls sind konkrete Aktivitäten für das Design der zukünftigen Day 2 -Organisation zu planen. Über eine erste Angleichung bereits bestehender Prozesse hinaus sind auch Aktivitäten zur Entwicklung von vollständig harmonisierten und einheitlichen Prozessen (z.b. in einem Shared Services Center) oder zur Standardisierung von ERP-Systemlandschaften denkbar. 3) Ressourcenplanung Sind die ersten Aktivitäten für Day 1 geplant, müssen die zur Umsetzung benötigten Ressourcen beschafft und allokiert werden. Für die Bewältigung der Aufgaben im Zeitraum bis Day 90 kann es zu einem personellen Engpass innerhalb der Organisation kommen, da für die Integration neben dem Tagesgeschäft nicht genügend Kapazitäten vorhanden sind. Aus Sicht von HR spielen Themen wie das HR Operating Model und die HR-Organisation im Zusammenhang mit Shared Services bzw. der People Dimension einer Transformation eine wichtige Rolle. Talent-Strategien zur Erkennung, Entwicklung und Bindung von Talenten sollten daher frühzeitig im Rahmen des PMI-Finance- Prozesses angestoßen werden. Hier trägt der CFO der neuen Finanzorganisation eine große Verantwortung, da er Rollenänderungen bei der Modifikation des Finance- Operating-Modells aktiv steuern kann. Fazit Die Integration der Finanzfunktion als Herzstück des Unternehmens bildet häufig den Engpass für eine erfolgreiche PMI und muss parallel zum Tagesgeschäft vorangetrieben werden. Um bereits in der Due Diligence die Weichen für eine erfolgreiche Finance-Integration stellen zu können, empfiehlt sich die Verwendung des Deloitte PMI Finance Framework. Dieses ermöglicht die Definition des Scope einer Integration, die Ableitung von Integrationsanforderungen sowie die Festlegung konkreter Maßnahmen für eine Day 1 Readiness. Darüber hinaus können mithilfe dieses Framework auch Möglichkeiten zur Umsetzung von Finance-Transformationen im Rahmen einer Finance-Integration abgeleitet werden. Gleiches gilt für alle geplanten Aktivitäten ab Day 2. Dabei kann es zudem sein, dass die Organisation nicht über die notwendigen Management-Fähigkeiten verfügt, um die Integration nebst Finance.Transformation erfolgreich umzusetzen. In solchen Fällen ist es ratsam, Ressourcen und Know-how durch externe Expertenteams ins Haus zu holen. 4) Integrierte Roadmap Im letzten Schritt muss eine integrierte Roadmap zur Abstimmung aller finanzübergreifenden Synergien erstellt werden. Diese hilft, den Workload und die Schnittstellen mit anderen Funktionen wie z.b. HR oder IT abzustimmen. Aus Perspektive der IT sind IT- Transformationen, die z.b. Änderungen im Financial und Management Accounting bzw. Performance- Management betreffen, hinsichtlich der einzusetzenden Reporting-, Planungs- und Konsolidierungstechnologie abzustimmen. 5

6 Ihre Ansprechpartner Für mehr Informationen Mario Schmitz Partner Finance Tel: +49 (0) Markus Seeger Director CFO Programm Tel: +49 (0) Weitere interessante Artikel finden sie auf unserer CFO Programmseite Die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ( Deloitte ) als verantwortliche Stelle i.s.d. BDSG und, soweit gesetzlich zulässig, die mit ihr verbundenen Unternehmen und ihre Rechtsberatungspraxis (Deloitte Legal Rechtsanwaltsgesellschaft mbh) nutzen Ihre Daten im Rahmen individueller Vertragsbeziehungen sowie für eigene Marketingzwecke. Sie können der Verwendung Ihrer Daten für Marketingzwecke jederzeit durch entsprechende Mitteilung an Deloitte, Business Development, Kurfürstendamm 23, Berlin, oder widersprechen, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited ( DTTL ), eine private company limited by guarantee (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch Deloitte Global genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern und Gebieten verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. Making an impact that matters für mehr als Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich. Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das Deloitte Netzwerk ) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Stand 06/2015

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