INNOVATIONEN UND STRATEGIEN IM PHARMABEREICH

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1 Innovation und Strategie 1 INNOVATIONEN UND STRATEGIEN IM PHARMABEREICH Prof. Dr. Olaf Winkelhake RheinAhrCampus Remagen Stand: Summary Das Standardmodell der Produktlebenszyklen ist auf Arzneimittel nur begrenzt anwendbar, da es extrem lange Entwicklungszeiten gibt und das Ende der Hochpreisstrategie durch das Auslaufen des Patents vorbestimmt ist. Innovative Unternehmen stehen vor dem Problem, mit ihren neuen Produkten gegen ihre eigenen, alten Produkte antreten zu müssen, die billig als Generika verfügbar sind. Dies führt dazu, dass Unternehmen entweder Produkte entwickeln müssen, die deutlich besser als bestehende Alternativen sind oder neue Indikationsgebiete suchen müssen, um weiterhin hohe Renditen erzielen zu können. Beide Strategien werden im Zeitverlauf immer schwerer umzusetzen. Inhalt Produktlebenszyklus am Beispiel zugelassener Hilfsmittel in Klausuren... 2 Das Fünf-Phasen-Modell... 3 Produktlebenszyklen in der Pharmabranche... 5 Langfristpobleme innovativer Unternehmen am Beispiel Microsoft... 7 Innovationsdruck bei Pharmaunternehmen... 9 Strategie: Bestehende Produkte verbessern Pharmamarketing Strategie: Orphan Drugs for Orphan Diseases Generika und Orphan Drugs Pharmaaktien als Anlageobjekt Perspektiven des Pharmamarkts Übungsaufgaben Literatur... 17

2 Innovation und Strategie 2 PRODUKTLEBENSZYKLUS AM BEISPIEL ZUGELASSENER HILFSMITTEL IN KLAUSUREN Wäre ich ein Jahr älter, hätte ich in der Schule mit einem solchen Ding rechnen dürfen: Quelle: Wikipedia (Artikel Rechenschieber ) Diese Dinger nennt man Rechenschieber. Weil ich die so skurril finde, habe ich mir später selbst beigebracht, wie man mit denen rechnen kann. In meinem Büro habe ich eine kleine Sammlung dieser Dinger. Die ersten Rechenschieber (damals noch aus Holz) stammen aus dem 17. Jahrhundert. Ihr Opa hat noch mit einem dieser Dinger (dann aus Plastik) gerechnet. Quelle: Wikipedia (Artikel TI 30 ) Die Klasse über mir hatte diese Dinger noch. In meinem Jahrgang zeichnete sich wohl aber schon ab, dass kleine Elektronengehirne irgendwann so klein und bezahlbar sein würden, dass man auch für Schulkinder welche würde kaufen können. Ich durfte dann mit diesem Ding rechnen. Das ist der erste TI 30 gewesen. Vielleicht haben Sie mit dem UrUrUrUrEnkel dieses Modells auch in der Schule gerechnet. Dieser hat noch schöne rote Leuchtziffern und eine 9V Blockbatterie, die man mehrmals je Schulhalbjahr auswechseln musste. Wenn ich heute mit Ihnen irgendwas an der Tafel rechne, dann sehe ich viele Studierende nicht mehr mit einem Taschenrechner, sondern mit ihrem Smartphone. So sieht die Taschenrechner App des iphones aus. Die kann mehr als der TI 30. Aber auch diese Taschenrechner App sind eigentlich veraltet, seit 1979 die erste Tabellenkalkulation namens Visicalc herauskam. Wenn Sie sich nicht gerade in einer Klassenraumsituation befinden und mehr als drei Zahlen aufaddieren wollen, dann wollen Sie das nicht mit einem Taschenrechner oder mit dem iphone tun, sondern dem UrUrUrEnkel von Visicalc, der Excel 2010 heißt. Was ist hier passiert? Wir können uns das an einem historischen Überblick verdeutlichen.

3 Innovation und Strategie heute Rechen schieber TI Generation n te Generation TI 30 iphone App Visicalc Excel 2010 Wir haben es hier mit Produkten zu tun, die einem Produktlebenszyklus unterworfen sind. Bis in die 70er Jahre waren Rechenschieber eine total tolle Sache, weil Sie Multiplikationen und Divisionen viel schneller als auf dem Papier durchführen konnten. Konstruktionsbedingt waren die Ergebnisse aber nicht exakt, sondern (mit etwas Übung) auf 1-2% genau. Die Taschenrechner waren irgendwann bezahlbar, mindestens genauso schnell und lieferten auch auf der fünften Nachkommastelle exakte Ergebnisse. Die Vorzüge des Taschenrechners waren so dramatisch, dass sie die Rechenschieber komplett vom Markt verdrängt haben. Die gibt es nur noch als Sammlerstücke bei ebay. Mit diesen Rechenschiebern hat mal über 300 Jahre gerechnet. Es gab nichts Besseres. Auf einer kleinteiligeren Ebene hat es aber auch beim Rechenschieber Veränderungen gegeben. Irgendwann hat man die Rechenschieber aus Plastik hergestellt und nicht mehr aus Holz. Das war billiger, exakter und robuster. Irgendwann ist auch der letzte Holz-Anbieter auf Plastik umgestiegen oder hat die Produktion eingestellt. Also hat es sozusagen Unter-Produktlebenszyklen beim Rechenschieber gegeben. Die Produkte, die die Rechenschieber vom Markt gedrängt haben, sind inzwischen selbst auch wieder verdrängt worden. Excel kann deutlich mehr als Visicalc vor 30 Jahren und mit Taschenrechnern ist kein Geld mehr zu verdienen, weil jedes Handy mit Touchscreen leistungsfähiger ist. DAS FÜNF-PHASEN-MODELL Man hat nun versucht, in solchen Prozesse der Verdrängung von Produkten durch neue Produkte eine Regelmäßigkeit festzustellen und ist zu einem solchen Fünf-Phasen-Modell gelangt.

4 Innovation und Strategie 4 Quelle: Wikipedia (Artikel Produktlebenszyklus ) Dieses Modell sollten Sie nicht auf die Goldwaage legen. Es ist eher idealtypisch. Manche Zyklen sind extrem schnell. So hat die Modekette Zara nicht mehr eine Sommerkollektion, sondern vier bis fünf und reagiert innerhalb von 14 Tagen auf neue Trends. Manche Zyklen sind sehr lang. Ich creme den Hintern meiner Kinder gelegentlich mit Penaten-Creme ein. Wahrscheinlich ist Ihr Hintern auch mal damit eingecremt worden. Meiner auch. Auch wenn man mit dieser Aufteilung in fünf Phasen ganz gut leben kann, ist das immer noch eine Phase zu wenig. Wenn unsere Phase 1 die Einführung ist, dann tun wir ja so, als hätten wir eine große Schublade, in der tolle Produktideen stecken. Die machen wir auf, ziehen eine Idee heraus und führen dieses Produkt ein. So läuft das natürlich nicht. Das Produkt, dessen Leben wir in fünf Abschnitten darstellen hat ja eine Vorgeschichte. Es muss erst einmal entwickelt werden. Wir brauchen also mindestens noch eine Phase 0 Entwicklung. Da gibt es keine Umsätze. Nur Kosten. Eine weitere Einschränkung, die man bei diesem Modell machen muss, ist, dass es eine Retrospektive ist, also eine historische Betrachtung eines früher erfolgreichen Produkts, das in die Jahre gekommen ist. Das ist aber gar nicht der Normalfall. Der Normalfall ist, dass Produkte eingeführt werden (Phase 1), aber nie in Phase 2 (Wachstum) gelangen, schlicht und einfach, weil Sie floppen. Wie hoch diese Floprate ist, wird deutlich, wenn man den Aufwand betrachtet, den das Marktforschungsinstitut GfK in dem Städtchen Haßloch betreibt. Haßloch ist ein Testmarkt für neue Markenartikel. In das Fernsehprogramm werden andere Spots eingeblendet, für Produkte, die es nur in den örtlichen Supermärkten gibt. Der Grund ist, dass die Markenartikler wissen, dass der Flop der Regelfall ist und auf diese Weise schon ein paar Flops auf einem kleinen Markt ausfiltern können, weil eine bundesweite Markteinführung ziemlich teuer ist. Auch wenn wir uns nicht sicher sind, wie lang der Produktlebenszyklus im Fall eines konkreten Produkts sein wird, wie lang die einzelnen Phasen dauern werden oder ob überhaupt alle Phasen durchlaufen werden, können wir zwei Botschaften aus diesem Modell mitnehmen: 1. Geh besser nicht davon aus, dass sich Dein Produkt, das Du zur Zeit blendend verkaufst, immer so gut verkaufen wird. Wahrscheinlich wird es irgendwann niemand mehr haben wollen. 2. Fang rechtzeitig an, darüber nachzudenken, was passieren soll, wenn sich dieses Produkt nicht mehr gut verkauft. Wenn Du dann kein Ass im Ärmel hast, wirst Du ziemlich doof dastehen.

5 Innovation und Strategie 5 Die Botschaft, die in dem Verlauf der Kurven in der Abbildung steckt ist, dass man mit diesem Nachdenken sehr früh anfangen muss. Sie haben ein Produkt auf dem Markt, das sich verkauft wie geschnitten Brot. Idealtypischerweise ist die Reifephase genau der Zeitpunkt, zu dem Sie alle Energie in die Einführung eines neuen Produkts stecken müssen. Das erfolgreiche Produkt wird noch eine Weile gute Umsätze liefern, aber vermutlich nicht mehr lange. Das neue Produkt liefert noch keine hohen Umsätze, weil es noch nicht einmal in der Wachstumsphase ist. Sie können mit der Markteinführung des neuen Produkts natürlich auch warten, bis der alte Markt gesättigt ist oder degeneriert. Das Problem ist dann aber, dass die Umsätze Ihres Unternehmens dann Achterbahn fahren. Das alte Produkt bringt keine großen Umsätze mehr und das neue Produkt bringt noch keine großen Umsätze. Sie hoffen natürlich, dass das noch kommt, aber erstmal haben Sie einen massiven Umsatzeinbruch. Sollte das Produkt auch noch floppen, sieht die Sache noch mal etwas finsterer aus. Aber selbst wenn wir uns sicher sind, dass unser Produkt nicht floppt, sollten wir diese Achterbahnfahrt bei den Umsätzen eher vermeiden. Wenn unser Unternehmen nicht nur tolle Produktideen auf den Markt bringt, sondern diese Produkte auch noch herstellt, dann haben wir Produktionskapazitäten, die ausgelastet werden wollen. Es macht ja wenig Sinn, Kapazitäten abzubauen und dann wieder aufzubauen, wenn die Nachfrage nach dem neuen Produkt wieder anspringt. Heute schmeißen wir Mitarbeiter betriebsbedingt raus und stellen in zwei Jahren wieder Leute ein? Das können wir vielleicht mit ganz niedrig qualifizierten Mitarbeitern tun, die wir in zwei Tagen anlernen können. Die müssen dann aber nicht nur niedrig qualifiziert (sprich: billig) sein, sondern auch in der Lage, jeden Morgen pünktlich aufzustehen. Das können wir aber in dem Lohnsegment vielleicht nicht voraussetzen. Für alle anderen Mitarbeiter wäre diese Strategie wenig angeraten. Die würden uns dann aber zwei Jahre lang in Form von Personalfixkosten auf der Tasche liegen und unsere Gewinne in den Keller treiben. Wir wollen also eine halbwegs gleichmäßige Umsatzentwicklung haben. Dazu müssen wir rechtzeitig Ersatz für ein Produkt in der Reifephase haben. Wenn wir dieses Produkt nicht einfach in der Reifephase des alten Produkts aus dem Hut zaubern können, sondern erst entwickeln müssen, müssen wir mit diesem neuen Produkt noch deutlich früher anfangen. PRODUKTLEBENSZYKLEN IN DER PHARMABRANCHE Wir haben gesehen, dass das Problem der Produktlebenszyklen nicht ganz einfach ist. In der Pharmabranche ist es noch ein wenig verzwickter. Lebenslauf einer Technologie Quelle: Perleth (2008,66)

6 Innovation und Strategie 6 In der Abbildung Lebenslauf einer Technologie finden einen etwas modifizierten Produktlebenszyklus für Gesundheitstechnologien (Health Technologies). In diesem Kontext ist der Begriff Technologie sehr weit gefasst und beinhaltet auch die Entwicklung neuer Arzneimittel. Lange Entwicklungsphase Die Abbildung macht deutlich, dass die Entwicklungsphase, die vor der Markteinführung liegt, extrem lang ist. Für die Entwicklung neuer Medikamente kann man diese Entwicklungsphase noch einmal zeitlich weiter differenzieren: Die Vorlaufzeit vor der Markteinführung beträgt Jahre. Die Abbildung zeigt Ihnen auch, wie hoch die Floprate ist, d.h. der Anteil der Substanzen, die sich im Verlauf der Entwicklung doch als ungeeignet entpuppen. Von Substanzen gelangt etwa eine zur Zulassung. Der Großteil der Flops wird zwar schon sehr früh (und billig) aussortiert, aber in den späteren Phasen wird das Aussortieren ziemlich teuer. Dieses Reise-nach-Jerusalem-Spiel bis zur Zulassung eines Wirkstoffs verursacht typischerweise Kosten von 500 Mio 1 Mrd.. Pharmakovigilanz Am Ende der Entwicklungsphase steht bei normalen Produkten die Markteinführung. Bei Arzneimitteln die Zulassung, d.h. erst einmal nur die Erlaubnis, das Produkt überhaupt auf den Markt bringen zu dürfen. Man könnte nun meinen, dass die Zulassung nur eine Formsache ist. Schließlich haben die Pharmaunternehmen ja schon ganz viele Studien durchgeführt und ganz viele Wirkstoffe als ungeeignet herausgefischt. Das ist aber genau das Problem. Die Pharmaunternehmen haben riesige Summen in einen Wirkstoff investiert. Ihr Interesse ist es, möglichst viele Wirkstoffe auf den Markt zu bringen, bzw. die Floprate in den letzten Phasen möglichst niedrig zu halten. Bedeutet das also, dass Pharmaunternehmen versuchen, Wirkstoffe auf den Markt zu drücken, von denen sie wissen, dass sie ungeeignet sind? In manchen Fällen wird das sicherlich so sein. Deswegen sind diese Zulassungsverfahren keineswegs überflüssig. Das Problem ist aber komplexer. Bei Arzneimitteln gibt es den schönen Spruch Keine Wirkung ohne Nebenwirkung. Lesen Sie die Packungsbeilage oder fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker. Wenn wir also davon ausgehen müssen, dass Wirkstoffe auch Nebenwirkungen haben, dann muss die Wirkung in einem sinnvollen Verhältnis zu den Nebenwirkungen stehen. Wir reden hier nicht von Geld, sondern nur von Wirkung und Nebenwirkung. Auch wenn ein Wirkstoff zugelassen worden ist, stehen die Ampeln nicht auf grün für einen schönen langen Produktlebenszyklus. Die Datenlage zum Zeitpunkt der Zulassung ist relativ schlecht, weil man erstens natürlich nicht ewig warten will, bis man einen neuen Wirkstoff auf

7 Innovation und Strategie 7 den Markt bringt. Zweitens wird die Datenlage aber ja erst dadurch besser, dass der Wirkstoff in großem Stil eingesetzt wird. Dazu muss er aber zugelassen sein. Aus diesem Grund spricht man in der Produktentwicklung neuer Wirkstoffe auch von einer Phase IV, die nach der Zulassung liegt und Studien im laufenden Betrieb der Gesundheitsversorgung umfassen. Auch in dieser Phase, nach der Zulassung, werden Wirkstoffe, die teilweise bereits mehrere Jahre am Markt sind, noch aussortiert, weil man anhand der verbesserten Datenlage erkennt, dass ein Wirkstoff nicht akzeptable Nebenwirkungen aufweist. Sie können fast keinen Monat die einschlägige Presse lesen, ohne über einen Wirkstoff zu lesen, dessen Zulassung aus diesem Grund widerrufen wird. Ein bekanntes Beispiel ist das Rheumamittel Vioxx von MSD. Die Wirksamkeit war gut, allerdings führte die Einnahme zu einem höheren Herzinfarktrisiko. Das besondere an Vioxx war, dass der Hersteller diesen Verdacht relativ früh hätte haben können und müssen, aber wohl nicht haben wollte. Das Mittel wurde 2004 vom Markt genommen. Kostenübernahme Eine weitere Hürde nach der Zulassung ist die Frage, ob ein Wirkstoff von den Krankenversicherern in den Leistungskatalog aufgenommen wird. Ein Beispiel für einen solchen Wirkstoff ist Memantin, das von der Firma Merz (die mit den Spezialdragees. Nicht Merck!) angeboten wird. Im Jahr 2009 wurde die Aufnahme des Medikaments, das die kognitiven Leistungen von Alzheimerpatienten verbessern soll, in den Leistungskatalog nach einem Gutachten des IQWiG abgelehnt, weil kein für den Patienten relevanter Nutzen erkennbar war. Nachdem das Unternehmen weitere Daten liefern konnte, wurde dieses Gutachten 2011 revidiert (IQWiG 2011). Fixer Degenerationszeitpunkt Im einfachen Fünf-Phasen-Modell wissen wir nicht, wie lange der Produktlebenszyklus dauern wird und (im besten Fall) das Produkt in die Degenerationsphase eintreten wird. Bei Arzneimitteln ist dieser Zeitpunkt völlig klar. Für neue Wirkstoffe gilt ein Patentschutz für 20 Jahre. Danach können andere Anbieter den Wirkstoff nachbauen und verkaufen. Solche nachgebauten Medikamente werden Generika genannt. In Deutschland sind Ratiopharm und Hexal große Generikaanbieter. Da der Hersteller das Patent nicht erst beantragt, wenn die Zulassung erfolgt, sondern weit früher, beträgt die Restlaufzeit der Patente im Regelfall Jahre. Die Hersteller des Originalpräparats müssen innerhalb dieses Zeitraums genügend Deckungsbeiträge erwirtschaften, um die Entwicklungskosten und eine adäquate Rendite zu erzielen. Die Generikaanbieter haben keine Entwicklungskosten. Sie können die teuer erworbene Information in der Patentschrift nachgehen und den Wirkstoff nachkochen. Daher brauchen sie auch nicht so hohe Deckungsbeiträge und können eine extrem aggressive Preispolitik fahren. Das ist dem Originalhersteller klar und er weiß, dass seine Hochpreisstrategie mit dem Ende der Patentlaufzeit ebenfalls beendet sein wird. Seine Umsätze werden also ganz dramatisch zurückgehen. Das muss nicht daran liegen, dass er massiv Marktanteile an Generika verliert. Der Umsatz sinkt allein dadurch, dass der Hersteller massive Preiskorrekturen nach unten vornehmen muss, um den Generikaanbietern keine offene Flanke zu bieten und nicht vom Markt verdrängt zu werden. Das bedeutet, dass das Pharmaunternehmen schon bei der Zulassung des neuen Wirkstoffs den Tag im Kalender ankreuzen kann, an dem, wenn alles gut läuft, die goldenen Zeiten allerspätestens beendet sein werden. LANGFRISTPOBLEME INNOVATIVER UNTERNEHMEN AM BEISPIEL MICROSOFT Ich möchte Ihnen eine Fangfrage stellen: Welches PC-Betriebssystem ist der größte Konkurrent von Windows 7?

8 Innovation und Strategie 8 Das Mac-Betriebssystem? Nein. Spielt keine Rolle. Bekommt deutlich mehr öffentliche Aufmerksamkeit als dem Marktanteil entspricht. Linux? Vergessen Sie es. Ja wer denn dann? Der größte Konkurrent von Microsoft ist Microsoft selbst. Bessergesagt, die älteren Version von Windows, d.h. XP und Vista. Das Problem von Microsoft ist, dass Software nicht rostet. Auf meinem Rechner läuft XP. Ursprünglich lief dort mal Vista, aber das fand nicht nur ich gruselig. XP ist im Jahr 2001 herausgekommen. Ich arbeite immer noch damit. Seit 10 Jahren. Nun will mir Microsoft gern sein neues Produkt verkaufen. Ich will das aber gar nicht haben, weil XP gut funktioniert. Noch schlimmer: Ich weiß, dass ich mehrere Tage schlechte Laune haben werde, weil ich das neue Betriebssystem erst einmal so zurechtfrickeln muss, dass es so gut funktioniert, wie die Version, die jetzt installiert ist. Also hat Microsoft ein Problem. Microsoft muss seinen Kunden einen Grund bieten, das alte Produkt, das nach wie vor funktioniert, wegzuwerfen und Geld für ein neues Produkt auszugeben. Ich bin alt genug, um alle Windows- Versionen miterlebt zu haben. Microsoft erzählt seinen Kunden jetzt also: Kauf Version 7 und schmeiß Vista weg, für das Du XP weggeworfen hast, für das du Version 2000 weggeworfen hast für das Du Windows 98 weggeworfen hast, für das Du Windows 95 weggeworfen hast, für das Du Windows 3.1. weggeworfen hast, für das Du Windows 3.0 weggeworfen hast, für das Du Windows 386 weggeworfen hast. Microsofts Problem ist relativ offensichtlich: Irgendwann wird es schwer, Gründe zu finden, die dem Kunden einen so großen Zusatznutzen bieten, dass er sich die neue Version kauft und zwei sehr nervige Tage vor sich hat, bis die Installation so weit steht, dass er wie gewohnt arbeiten kann. Aus meiner Sicht ist einer der gravierendsten Defizite von XP gegenüber den neueren Versionen der, dass es seit Vista halbtransparente Fensterrahmen gibt. In XP sehen die etwas 3D-mäßig aus, aber sind nicht durchscheinend. Der nette Man im folgenden Bild ist Steve Ballmer, CEO von Microsoft. Steve hat ein Problem. Wenn Sie eine Waschmaschine kaufen, dann ist diese Waschmaschine irgendwann einmal an das Ende ihres irdischen Lebens gelangt. Wenn Sie mit der Maschine zufrieden waren, kann Ihnen der Hersteller im wesentlichen die gleiche Maschine noch mal verkaufen. Was würde aber passieren, wenn Waschmaschinen nie kaputtgehen würden?

9 Innovation und Strategie 9 Was soll Miele denn an Waschmaschinen so stark verbessern, dass Sie Ihre alte, voll funktionstüchtige Waschmaschine auf den Sperrmüll stellen? Bei dem derzeitigen Geschäftsmodell von Microsoft (Kauf-Software) müssen wir uns also wenig Gedanken machen, ob die dominierende Marktstellung von Microsoft zu einer Verlangsamung des Innovationstempos führt. Microsoft macht sich selbst die Hölle heiß. Wenn wir eine Sorge haben sollten, ist es die, dass Microsoft das Geschäftsmodell ändert und uns die Software nicht mehr verkauft, sondern vermietet. Dann prasseln jeden Monat viele Taler auf Onkel Dagoberts Steve Ballmers Glatze, egal, ob er nun neue tolle Ideen eingebaut hat oder nicht. INNOVATIONSDRUCK BEI PHARMAUNTERNEHMEN Pharmaunternehmen befinden sich in einer ganz ähnlichen Lage. Sie bringen einen patentgeschützten Wirkstoff auf den Markt, der besser sein muss als alles, was als Generikum für diese Indikation verfügbar ist, denn der neue Wirkstoff muss Riesendeckungsbeiträge in die Kassen spülen, um die Entwicklungskosten wieder einzufahren. Also muss das neue Medikament deutlich teurer sein als die Generika. Die Begründung für einen deutlich höheren Preis kann aber nur in deutlichen Vorteilen gegenüber den Generika bestehen. Was sind denn aber die Generika, mit denen der Originalhersteller konkurriert? Im Zweifelsfall beinhalten Sie den Wirkstoff der Vorgängergeneration, den der gleiche Hersteller vor gut 10 Jahren auf den Markt gebracht hat und dessen Patent letztes Jahr ausgelaufen ist und jetzt von den Generikaherstellern billig auf den Markt geworfen wird. Irgendwann wird es aber schwierig, z.b. Blutdrucksenker zu entwickeln, die deutlich besser als die Vorgängergeneration ist, die ihrerseits deutlich besser als die Vorvorgängergeneration ist, die ihrerseits Irgendwann ist das Ende der Fahnenstange erreicht, bzw. es geht schon noch ein kleines wenig weiter nach oben, aber die Kosten stehen in keinem Verhältnis zum Zusatznutzen mehr. Nutzen für den Patienten Generation 2. Generation 3. Generation 4. Generation Das Problem, das ich hier beschreibe, ist nichts anderes als eine Ausprägung des Gesetzes des abnehmenden Ertragszuwachses, das in ziemlich allen Bereichen gilt. Ursprünglich hat einer der Ahnherren der Volkswirtschaftslehre Johann Heinrich von Thünen zu Beginn des 19. Jahrhunderts dieses Gesetz in einem landwirtschaftlichen Kontext entdeckt 1. Es ging um den Zusammenhang zwischen Düngung und Ernte. 1 Im 19. Jahrhundert war Ökonomie und Agronomie noch deutlich enger verbandelt als heute. Kein Wunder, weil die Landwirtschaft, vor Einsetzen der industriellen Revolution der

10 Innovation und Strategie 10 Ernte Dieser Zusammenhang sieht genauso aus, wie der zwischen den Entwicklungsanstrengungen der Pharmaunternehmen und dem Nutzen für die Patienten.Mehr Dünger bringt mehr Ernte, aber der Zugewinn an Ernte fällt umso geringer aus, je mehr man schon düngt. Dünger STRATEGIE: BESTEHENDE PRODUKTE VERBESSERN Die naheliegendste Innovationsstrategie für Pharmaunternehmen ist, einen bereits erfolgreich eingesetzten Wirkstoff zu modifizieren und so zu verbessern. Ein Beispiel für diese Strategie ist Nexium von AstraZeneca. Nexium ist ein Protonenpumpenhemmer. Das hört sich nach Jedis und Laserschwertern an, ist aber ein Wirkstoff, der bei Magenbeschwerden durch zu viel Magensäure eingesetzt wird. Nexium ist eine marginale Modifikation von Omeprazol. Es ist umstritten, ob Nexium (im Vergleich zu Omeprazol) überhaupt einen Zusatznutzen für den Patienten bringt. Für den Hersteller ist das aber ganz eindeutig so lief das Patent für Omeprazol aus. Der Originalhersteller war AstraZeneca. Die Umsätze brachen nach Ablauf des Patents ein, weil die Generikahersteller mit ihren Produkten auf den Markt kamen. Ernte Ein Jahr später, also im Jahr 2000 kam dann AstraZeneca mit Nexium auf den Markt, das patentgeschützt und viel teurer als Omeprazol war. Protonenpumpenhemmer Dünger Für AstraZeneca hat sich diese Strategie ausgezahlt. Trotz des umstrittenen Zusatznutzens hat Nexium mehr als 5 Mrd. USD Umsatz pro Jahr gebracht. Dieser Erfolg war nicht ausgemacht, denn, übertragen auf unserer Ernte-Dünger -Abbildung befinden sich die Protonenpumpenhemmer in dem Bereich, in dem man durch mehr Input kaum noch mehr Output erzeugen kann. Ein Unternehmen, das sich gegen diese Strategie entschieden hat, ist Pfizer, der derzeit (11/2011) weltweit größte Pharmakonzern. Bisher erzielt Pfizer den Löwenanteil des Umsatzes mit einem einzigen Medikament: Sortis (in anderen Ländern unter dem Namen Lipitor verkauft). Sortis ist ein Wirkstoff gegen hohe Cholesterinwerte, also ein Medikament mit einem sehr großen Markt. Das Patent für Sortis läuft im Frühjahr 2012 aus. Mit Ablauf des Patents wird Atorvastatin (so heißt der Wirkstoff) von Generikaherstellern zu einem Bruchteil des bisherigen Preises angeboten werden. Die fetten Sortis-Jahre sind für Pfizer dann vorbei. volkswirtschaftlich wichtigste Sektor war. Der Verein für Socialpolitik (mit c!) ist die größte deutsche Vereinigung von Volkswirten. Auf den Jahressitzungen gibt es eine Thünen- Vorlesung, die zu halten eine sehr große Ehre ist.

11 Innovation und Strategie 11 Pfizer hat sich entschieden, kein Nachfolgepräparat für Sortis auf den Markt zu bringen, also ein verbessertes Atorvastatin oder einen ganz anders wirkenden Lipidsenker zu entwickeln. Offenbar hält das Unternehmen den Markt für Lipidsenker für abgegrast. Das ist insofern nicht verwunderlich, als dass Atorvastatin selbst bereits ein Me-too Produkt ist, d.h. ein Wirkstoff, der auf einem bereits bekannten Wirkstoff aufsetzt und diesen mehr oder minder marginal variiert. Atorvastatin gehört zur Wirkstoffklasse der Statine, die es seit Jahrzehnten gibt. Eines der ersten Statine war Lovastatin, das 10 Jahre vor Atorvastatin auf den Markt kam. Ein weiterer Grund, warum Pfizer nicht auf die Verbesserungsstrategie setzt, ist, dass dies zumindest auf dem deutschen Markt bereits mit Atorvastatin nicht funktioniert hat. Sortis wurde von der GKV 2004 als Analogpräparat klassifiziert, d.h. als Medikament, das zwar einen patentgeschützten Wirkstoff enthält, aber keinen therapeutischen Mehrnutzen gegenüber nicht mehr patentgeschützten Generika bietet. Als Konsequenz wurde Sortis in die Festbetragsgruppe der Statine eingeordnet und die GKV übernahm nur die Kosten in Höhe der Generika. Dies war erst 2004 möglich, weil es vorher Festbetragsregelungen nur für nicht mehr patentgeschützte Wirkstoffe gab. Sortis war quasi eines der ersten Opfer dieser Gesetzesänderung 2. PHARMAMARKETING Wenn ein Pharmaunternehmen die Verbesserungsstrategie fährt, dann hat es das Problem, dass das neue Produkt mit patentfreien Mitteln konkurrieren muss, die bereits am Markt eingeführt sind, von den Ärzten seit Jahren verschrieben worden sind, die kaum schlechter als das neue Produkt sind, dafür aber massiv billiger, weil sie von den Generikaherstellern angeboten werden. Das Pharmaunternehmen muss seine Kunden also davon überzeugen, dass die bisherige Therapie deutlich schlechter als die neue Therapie ist. Hierbei ist erst einmal offen, wer überhaupt der Kunde ist. In Deutschland ist Endkundenmarketing bei rezeptpflichtigen Wirkstoffen verboten, d.h. Pfizer darf keine Anzeigen in der Bunten schalten und dort Sortis anpreisen. In anderen Ländern ist das teilweise anders. Die Zielgruppe der Pharmaunternehmen in Deutschland sind an dieser Stelle aber die Ärzte. Es ist klar, dass die Bemühungen umso intensiver sein müssen, je weiter rechts der Markt sich in unserem Dünger-Ernte Diagramm befindet. Ernte Protonenpumpenhemmer Dünger Der große Aufwand, den die Pharmafirmen in das Marketing stecken, wird häufig kritisiert. Für den US-Markt stellt Angell (2005) dar, dass die Ausgaben für Marketing deutlich höher sind als für Forschung und Entwicklung, was die Arzneimittel unnötig verteuern würde. Ein Problem der Messung der Marketingausgaben ist, dass schwer zu ermitteln ist, welche Maßnahmen man hier einbeziehen sollte. Es ist klar, dass eine Werbeanzeige Marketing ist. Es gibt aber viel raffiniertere Ansätze, z.b. die sogenannten Anwendungsstudien (Pharma- Brief 2002). Wir haben schon über den Umstand gesprochen, dass die Datenlage bei der Zulassung eines Wirkstoffs nicht allzu gut ist, weil die Studien mit relativ wenigen Teilnehmern auskommen müssen. In der sog. Phase IV, nach der Zulassung, können dann Studien mit größeren 2 Nebenbei bemerkt: Auch Nexium unterliegt inzwischen in Deutschland der Festbetragsregelung und befindet sich in der gleichen Gruppe wie sein Vorfahr Omeprazol.

12 Innovation und Strategie 12 Teilnehmerzahlen durchgeführt werden. Das ist sinnvoll und legitim. Nun gibt es Hersteller, die Ärzten anbieten, an einer Studie teilzunehmen, indem sie Patienten mit einem Medikament behandeln und die Wirkung dieses Medikaments protokollieren. Um den Arzt zu motivieren, mitzumachen, bekommt der Arzt dafür eine Vergütung. Er hat ja auch mehr Arbeit. Auch das klingt alles noch sinnvoll und legitim. Nur: Aus diesen Daten, die die Ärzte erheben, müssten irgendwann einmal veröffentlichte Studien entstehen, die zeigen, dass das Medikament toll (oder nicht so toll) ist. Das passiert selten. In vielen Fällen scheinen die Daten in einem Datenfriedhof zu verschwinden. Sie tauchen nie wieder auf. Man könnte nun bösartig unterstellen, dass solche Anwendungsstudien auch gar keine neuen Erkenntnisse liefern sollen, sondern eine verdeckte Bestechung der Ärzte sind, Patienten auf ein bestimmtes Medikament umzustellen. Solche Studien werden von den Pharmaunternehmen unter F&E ausgewiesen, gehören aber eigentlich ins Marketing. In einer ähnlichen Grauzone bewegen sich Fortbildungen für Ärzte, die zu einem sehr großen Teil von Pharmaunternehmen finanziert werden. Die Ärzteinitiative MEZIS (mein Essen zahl ich selbst, mezis.de) befasst sich intensiv mit dieser Problematik, bei der Informationen über neue Therapien und Produktwerbung nicht immer klar getrennt werden und auch von Anbietern stammen, die Partei sind. STRATEGIE: ORPHAN DRUGS FOR ORPHAN DISEASES Eine alternative Strategie ist es, am anderen Ende des Gesetzes des abnehmenden Ertragszuwachses anzusetzen, d.h. in dem Bereich, in dem der Input noch einen sehr hohen Output bringt. Übertragen auf unser Dünger-Diagramm also der Bereich links unten. Ernte Orphan diseases Dünger Wenig Dünger bedeutet übertragen auf den Pharmabereich, dass man Indikationsgebiete sucht, für die es keine oder keine besonders guten Therapiemöglichkeiten gibt. Das Problem ist natürlich, dass der Pharmamarkt ja schon eine Weile existiert und die Rosinen bereits aus dem Kuchen gepickt worden sind. Die in diesem Kontext lukrativsten Märkte sind die Märkte mit vielen Patienten, also die Märkte für die sogenannten Volkskrankheiten wie Bluthochdruck, hohe Blutfettwerte, Diabetes II usw. Das sind natürlich A-Märkte, auf die sich die Hersteller als erstes gestürzt haben. Nur: Der Patentablauf führt ja dazu, dass die Unternehmen die hohen Margen auf diesen Märkten nur ein paar Jahre lang abschöpfen können. Das Spiel kann man vielleicht noch ein oder zwei Mal mit einem Me-too Produkt spielen, aber irgendwann ist man bei Nexium und Atorvastatin gelandet und der Markt ist für Neuentwicklungen faktisch tot. Also muss man sich auf B-Märkte konzentrieren, für die man sich bisher nicht interessiert hat. Indikationsgebiete, die nicht gut erforscht sind, weil sie für die Pharmaunternehmen bisher nicht lukrativ genug waren, nennt man orphan diseases (verwaiste weil seltene Krankheiten). Die Frage, ab wann eine Krankheit als selten bezeichnet wird, schwankt von Land zu Land. Eine Prävalenz (Quote der Erkrankten an der Bevölkerung) von 5 auf Einwohner ist allerdings ein guter Anhaltspunkt. Wirkstoffe, die in der Therapie solcher seltenen Krankheiten eingesetzt werden, werden als orphan drugs bezeichnet. Das Grundproblem an orphan drugs ist, dass der Preis für eine Tagesdosis exorbitant sein muss, weil die Zielgruppe so klein ist. Bei den Volkskrankheiten gibt es Millionen von möglichen Patienten, bei den seltenen Krankheiten vielleicht nicht einmal Insofern haben die

13 Innovation und Strategie 13 Pharmaunternehmen die Wahl zwischen Pest Cholera, d.h. zwischen weitgehend ausgeforschten Indikationen und Indikationen mit nur wenigen Patienten. Mit der Einführung des Arzneimittelmarktneuordnungsgesetzes (AMNOG) 2011 werden solche orphan drugs besonders behandelt. Mit einem, im AMNOG festgelegten Verfahren werden für neue Wirkstoffe Preisobergrenzen festgelegt, die sich am Zusatznutzen für die Patienten orientieren. Für die Hersteller bringt der Nachweis dieses Zusatznutzens einen Zusatzaufwand mit sich. Um orphan drugs nicht über die Maßen unattraktiv zu machen, gibt es für Wirkstoffe in diesem Bereich eine Ausnahmeregelung. Sofern der Umsatz dieses Wirkstoffs unter 50 Mio. jährlich liegt, kann der Nutzennachweis entfallen. Durch die Zulassung des Wirkstoffs ist seine grundsätzliche Wirksamkeit bereits nachgewiesen, was in diesem Fall als ausreichend angesehen wird. Diese Umsatzobergrenze war umstritten, aber notwendig, wie die folgende Abbildung zeigt: Die Spezialpräparate (zu denen die orphan drugs gehören) machen nur 2,5% der Verordnungen aus, verursachen aber 26% aller Ausgaben für Arzneimittel. Hätte man die Spezialpräparate komplett aus der AMNOG-Regelung herausgenommen, hätte man sich das ganze Gesetz, dessen Zweck ja die Dämpfung der Arzneimittelausgaben war, komplett sparen können. GENERIKA UND ORPHAN DRUGS Der Begriff orphan drug ist ein wenig doppeldeutig. In den meisten Fällen bezieht er sich auf Medikamente, die für seltene Krankheiten eingesetzt werden (Krankheiten, die bisher verwaist waren, d.h. von der Pharmaindustrie ignoriert). Mit orphan drugs werden aber auch Wirkstoffe bezeichnet, deren Patent seit langem abgelaufen ist, für die sich aber niemand mehr interessiert, also quasi verwaiste Wirkstoffe. Viele alte Wirkstoffe sind zu Recht verwaist, weil es inzwischen bessere Alternativen gibt, aber in manchen Fällen ist das anders. Ein Beispiel für eine solche orphan drug ist Thalidomid. Anfang der 60er Jahre war dieser, von Grünenthal entwickelte, Wirkstoff als Schlaf- und Beruhigungsmittel recht beliebt. Das änderte sich schlagartig, als klar war, dass der Wirkstoff schwere Missbildungen bei Föten verursachen kann. Als Contergan-Skandal (der Handelsname von Thalidomid) ging das in die Geschichte ein. Man sollte nun denken, dass Thalidomid für immer im Giftschrank verschwinden sollte. Es zeigte sich aber, dass dieser Wirkstoff in der Behandlung von

14 Innovation und Strategie 14 Lepra sehr gute Wirkungen zeigte. Also war es überlegenswert, diesen Uraltwirkstoff aus der Versenkung zu holen und in der Lepratherapie einzusetzen. In Brasilien ist dieser Wirkstoff die Standardtherapie 3. In der EU können Hersteller für solche orphan drugs ein indikationsbezogenes Patent mit einer Laufzeit von 10 Jahren beantragen. Das ist zwar kein Patent auf den Wirkstoff selbst, aber eines auf die Indikation. Ratiopharm als großer Generikaanbieter hätte also Thaliodomid als patentgeschütztes Lepramittel auf den Markt bringen können. Da der Wirkstoff sonst nicht angeboten wird, wäre das ein umfassendes Monopol gewesen. PHARMAAKTIEN ALS ANLAGEOBJEKT Die großen Pharmaunternehmen sind Aktiengesellschaften. Somit stellt sich die Frage, für welche Anleger Pharmaaktien interessant sein könnten. Vielleicht wundert Sie diese Frage. Klar: Aktien von Unternehmen, die kurz vor der Pleite stehen, sind weniger wert als Aktien von Unternehmen mit blendender Zukunft. Aber das ist doch eine unternehmensspezifische Frage. Hier geht es aber um die ganze Branche, also die Frage, welche Anleger in Pharmaaktien investieren. Wir haben gesehen, dass die Entwicklung neuer Wirkstoffe sehr teuer ist und nur während der Patentlaufzeit hohe Renditen abwirft. Wir haben gesehen, dass der Produktlebenszyklus im Pharmabereich über die Patente gesteuert wird. Wir haben gesehen, dass Pharmaunternehmen in ein tiefes Umsatzloch fallen, wenn sie nicht rechtzeitig vor dem Auslaufen des Patents eines Blockbusters 4 einen Nachfolger präsentieren können. Ein Unternehmen, dem ein solches Umsatzloch unmittelbar bevorsteht ist Pfizer. Derzeit (11/2011) ist Pfizer das weltweit größte Pharmaunternehmen. Mit Betonung auf derzeit, da das Patent von Lipitor (Atorvastatin) bald ausläuft. Allein Litpitor trägt 15% zum Umsatz bei (FAZ 2011). Dieses Problem wird dadurch verschärft, dass sich kein möglicher Blockbuster in der Pipeline 5 befindet. Im Vergleich zu den anderen Pharmaunternehmen schneidet Pfizer an dieser Stelle sehr schlecht ab (Schröder 2010). Als Konsequenz aus diesem Umsatzeinbruch will Pfizer die F&E-Kosten drastisch von 9,4 Mrd. USD auf 6,5 Mrd. USD drücken (NZZ 2011). Diese Beschreibung zeigt, dass die Pharmabranche ein relativ riskantes Geschäft ist, weil die Umsatzentwicklung unsicher ist. Vor wenigen Jahren war Pfizer noch ein leuchtendes Vorbild und fuhr Mörderrenditen ein (tut es noch immer), aber schon damals hätte klar sein können, dass, wenn nichts passiert, dies nicht mehr lange so sein würde. Vor ein paar Jahren hatte Pfizer noch ein paar vielversprechende Wirkstoffe in der Pipeline, die den absehbaren Umsatzverlust durch Lipitor wenigstens teilweise hätten kompensieren können, wenn diese Wirkstoffe dann leider nicht doch noch in einer späten Phase des Entwicklungsprozesses gefloppt wären. An dieser Stelle hat Pfizer Pech gehabt, aber die Umsatzentwicklung eines Pharmaunternehmens hängt vollkommen davon ab, dass das Unternehmen eben kein Pech haben darf. Wenn in Pharmaaktien aus diesem Grund ein relativ hohes Risiko steckt, dann muss das Unternehmen seinen Aktionären dieses Risiko kompensieren, denn warum sollte ein Anleger eine 3 Leider kam es anfänglich wieder zu Missbildungen, weil auf den Packungen eine durchgestrichene schwangere Frau auch den Analphabeten signalisieren sollte, dass das Medikament nicht während der Schwangerschaft eingenommen werden soll. Leider wurde dieses Piktogramm als Hinweis darauf gedeutet, dass der Inhalt der Packung empfängnisverhütend sei. 4 So nennt man Medikamente, mit denen ein Unternehmen einen Umsatz von mehr als 1 Mrd. USD macht. 5 So nennt man die Medikamente, die sich noch in der Entwicklungsphase und mehr oder minder kurz vor dem Zulassungsantrag befinden.

15 Innovation und Strategie 15 riskante Aktie kaufen, wenn er zu gleichen Konditionen auch eine weniger riskante Aktie kaufen kann. Für die Pharmaunternehmen bedeutet das, dass sie unter noch stärkerem Druck stehen, mit ihren Produkten sehr hohe Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. Aus den Deckungsbeiträgen müssen nicht nur die hohen F&E-Kosten bestritten werden, sondern auch Gewinne, mit denen die Aktionäre für ihr Risiko kompensiert werden. Dieser Zusammenhang zwischen Risiko und Rendite ist kein pharmatypisches Phänomen, sondern universell. Generell gilt, dass ein Investor, dessen Investment riskant ist, eine höhere Rendite erwartet als ein Investor, dessen Investment kein Risiko beinhaltet. Anders herum: Hohe Renditen sind immer mit einem hohen Risiko verbunden. Das können Sie sich an folgender Überlegung verdeutlichen: Wenn Ihnen jemand eine Anlagemöglichkeit bietet, deren Rendite 5% über dem liegt, was Sie z.b. mit Bundesanleihen erzielen würden, dann gibt es zwei Erklärungen dafür: Rendite 1. In der Anlagemöglichkeit steckt kein Risiko, sondern jemand möchte Ihnen einfach ein wenig Geld schenken, weil er Sie so mag. 2. Ohne höhere Rendite kaufen die Leute lieber sichere Bundesanleihen. Risiko Aus diesem Grund stehen Rendite und Risiko in einem positiven Zusammenhang, wie in der Abbildung dargestellt. Ob der Zusammenhang linear ist, oder ob es sich um eine Kurve handelt und wenn ja, in welche Richtung die Kurve gebogen ist, ist eine andere Frage. Wir können aber festhalten, dass der Zusammenhang positiv ist. PERSPEKTIVEN DES PHARMAMARKTS Weder die Strategie Bestehendes verbessern noch die Orphan-Drug Strategie sind besonders attraktiv. In beiden Fällen droht ein massives Absacken der Umsätze. Im ersten Fall kommt zum Risiko, dass ein potentieller Blockbuster doch noch auf den letzten Metern in der Pipeline aussortiert werden muss, das Risiko, dass der Wirkstoff zwar erfolgreich zugelassen wird, aber keine Premiumpreise erzielen kann, weil er in eine Jumbo-Festbetragsgruppe einsortiert wird, weil er im Vergleich zu den Generika nicht gut genug ist, um sich deutlich abzuheben. Im zweiten Fall, bei dem der Wirkstoff natürlich auch in der Pipeline aussortiert werden kann, droht dem Unternehmen die Situation, dass man ein gutes Medikament für eine kleine Patientengruppe auf dem Markt hat, die Gesundheitssysteme aber zu klamm sind, um so hohe Preise zu zahlen, damit auch auf einem kleinen Markt Deckungsbeiträge in ähnlicher Höhe eingefahren werden können, wie auf den alten, großen Märkten. Es ist ja klar: Wenn man statt 100 Patienten nur 10 hat und mit den 10 Patienten den gleichen Umsatz erzielen will, muss das Medikament 10mal so teuer sein. Die spannende Frage ist, ob die Pharmafirmen mittel- bis langfristig erwarten können, Spezialmedikamente, deren Jahresdosis kosten, im Leistungskatalog der Versicherungen unterzubringen. Im Zuge der demographischen Alterung der Gesellschaft ist abzusehen, dass die Gesundheitssysteme in den Industriegesellschaften finanziell noch stärker unter Druck geraten werden, als dies derzeit schon der Fall ist. Wenn die Gesundheitssysteme aber finanziell so angespannt sind, dass ein Preis von nicht durchsetzbar ist, und man sich vielleicht mit zufrieden geben muss, könnte es sein, dass die Rechnung nicht mehr aufgeht und man auf seinen Entwicklungskosten sitzen bleibt.

16 Innovation und Strategie 16 Über demographische Modelle kann man halbwegs gut prognostizieren, wie sich die Finanzlage der Gesundheitssysteme verändern wird, d.h. wann man deutlich stärker auf die Kostenbremse wird treten müssen, um die Sicherungssysteme nicht sofort kollabieren zu lassen. Das ist nicht morgen und nicht übermorgen, sondern in Jahren. Dummerweise ist das aber ziemlich genau der Strategiehorizont der Unternehmen. Wir haben ja gesehen, wie lange die Entwicklung eines neuen Wirkstoffs dauert. Und bevor wir mit der Entwicklung anfangen, müssen wir uns ja erst einmal überlegen, welchen Zielmarkt wir überhaupt haben und wie das Medikament von der Grundidee her wirken soll. Das bedeutet, dass die Pharmaunternehmen heute die Weichen für die Umsätze in den 2020er und 30er Jahren stellen müssen. In diesem Kontext ist die Botschaft, die Pfizer mit dem massiven Abbau von F&E sendet, die, dass die fetten Jahre für die forschenden Pharmaunternehmen vorbei sein könnten. Anders ist eine Desinvestitionsstrategie des bisherigen Platzhirsches schwer zu erklären. In eine ähnliche Richtung weist die Strategie, sich ein zweites Standbein im Generikamarkt zuzulegen. So hat Novartis, das derzeit drittgrößte Pharmaunternehmen, im Jahr 2005 den Generikahersteller Hexal gekauft. Es könnte also durchaus sein, dass die Arzneimitteltherapie in 20 Jahren nicht sehr viel verschieden von der heutigen Therapie sein wird. Wäre das ein dramatischer Wandel? Nicht unbedingt. Wie Sie der Grafik der teuren Arzneimittel entnehmen können, entfallen bereits heute fast drei Viertel aller Verordnungen auf Festbetrags-Arzneimittel, d.h. auf Wirkstoffe, deren Patent abgelaufen ist, bzw. auf patentierte, aber nur pseudoinnovative Wirkstoffe. Wird man im Pharmabereich bald kein Geld mehr verdienen können? Nicht unbedingt. Die Nachfrage wird sich wahrscheinlich noch stärker in Richtung billiger Generika verschieben. Diese Generika können aber ein sehr einträgliches Geschäft sein. Natürlich sind Generika viel billiger als patentgeschützte Medikamente. Sie verursachen für den Hersteller aber auch keine Entwicklungskosten mehr. Die hat der Originalhersteller ausgegeben und (hoffentlich) während der Patentlaufzeit wieder eingefahren. Wenn ein Generikahersteller nur ein Zehntel der Gewinne einfährt (weil sein Produkt viel billiger ist), aber nur ein Zwanzigstel der Kosten hat (weil er keine F&E Kosten hat), dann ist die Rendite doppelt so hoch. ÜBUNGSAUFGABEN Die fünf Phasen des Rechenschiebers Würden Sie sagen, dass der Produktlebenszyklus des Rechenschiebers genauso aussieht, wie in der Abbildung des Fünf-Phasen-Modells dargestellt? Ich jedenfalls nicht. Worin unterscheidet sich der Produktlebenszyklus des Rechenschiebers von der Abbildung? Schwierigkeitsgrad: Chorea Huntington als orphan disease Chorea Huntington (auch Veitstanz genannt) ist eine Erbkrankheit, für die es bisher keine Therapie gibt. Der Wikipedia-Artikel ist detailliert und zuverlässig genug, um Ihnen einen groben Hintergrund zu liefern. Könnte diese Indikation ein attraktiver Markt für die Entwicklung eines neuen Wirkstoffs sein? Das hängt von der Bezahlbarkeit der Therapie ab. Stellen Sie eine kurze Überschlagsrechnung an, welche Kosten eine Tagesdosis für einen zu entwickelnden Wirkstoff etwa haben müsste. Sie werden für keine der Zahlen, die in diese Rechnung einfließen, Ihre Hand ins Feuer halten wollen und müssen einige Schätzungen evtl. später revidieren. Aus diesem Grund macht es Sinn, diese Rechnung in Excel durchzuführen und ein paar Varianten durchzurechnen. Drucken Sie die Excel-Tabelle aus.

17 Innovation und Strategie 17 Schwierigkeitsgrad: Verzicht auf Marketing Angell (2005) argumentiert, dass neue Arzneimittel deutlich billiger sein könnten, wenn die Pharmaunternehmen nicht mehr so viel Geld in das Marketing stecken würden. Das hört sich erst einmal logisch an. Ich wage nun folgende These: Wenn die Pharmaunternehmen auf jegliches Marketing verzichten würden, würden die Medikamente nicht billiger, sondern teurer werden. Wie könnte das passieren? Schwierigkeitsgrad: Pfizers F&E Strategie Wie schätzen Sie die kurzfristigen Wirkungen der F&E-Strategie von Pfizer ein? Wie sehen die langfristigen Wirkungen aus? Schwierigkeitsgrad: LITERATUR Angell, Marcia, Der Pharma-Bluff- wie innovativ die Pillenindustrie wirklich ist, Bonn: KomPart Verl.-Ges, IQWiG, Neubewertung von Memantin, https://www.iqwig.de/index.1283.html FAZ.NET Pfizer stellt sich auf schrumpfende Umsätze ein, C44CB8F F786~ATpl~Ecommon~Scontent.html NZZ Online Pfizer streicht die Forschung zusammen kuerzt_ html Perleth, Matthias, Health technology assessment- Konzepte, Methoden, Praxis für Wissenschaft und Entscheidungsfindung, Berlin: MWV, Med. Wiss. Verl.-Ges, Pharma-Brief, Korrumpierte ÄrztInnen, Pharma-Brief 2/2002 Schröder, Thorsten, Die Pipeline trocknet aus, FTD , S. 5

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