Gekommen, um zu bleiben

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1 Gekommen, um zu bleiben Möglichkeiten und Stolpersteine bei der Nachfolgeregelung und Rekrutierung neuer Mitarbeiter/innen am Beispiel der AHG AG Dr. Petra Kempel Bereichsleiterin Personalakquise und entwicklung AHG Allgemeine Hospitalgesellschaft AG 26. Heidelberger Suchtkongress (2013): Forum 5 Die Mitarbeiter im Mittelpunkt - Rahmenbedingungen der Suchtbehandlung

2 Agenda Ausgangssituation Grundlagen eines strategischen Personalmanagements Die Personalstrategie der AHG Prozess Personalauswahl durch zentrale PE bei der AHG Prozess Nachfolgeplanung durch zentrale PE bei der AHG Lessons Learned / Empfehlungen 2

3 Ausgangssituation Situation gesamtgesellschaftlich (Auszug): - demographische Entwicklung (von der Tanne zum Pilz) - Fachkräftemangel: allgemein + Besonderheiten einzelner Berufsgruppen (Ärzte) - Leistungsträger: über Jahre Zusatzaufgaben + steigendes Lebensalter steigende Arbeitsunfähigkeit / Langzeiterkrankung (droht) - Änderung des Zeitgeists - Veränderte / Steigende Ansprüche von Mitarbeitern an Arbeitsbedingungen relativ starre (Struktur-)Anforderungen der Kosten- und Leistungsträger (unabhängig von Marktlage bzgl. Personal) in der Theorie / Literatur / Öffentlichkeit gibt es diverse, gut klingende Modelle (Employer Branding / Arbeitgeberattraktivität steigern, systematisches Talentmanagement ) Herausforderung - Personal als Schlüsselfaktor zur Geschäftssicherung - Identifikation und Umsetzung geeigneter / machbarer Maßnahmen zur Personalbindung in einem gegebenen Unternehmen mit bestehenden Strukturen Kernfrage Wie gewinnen, entwickeln und binden wir auch zukünftig (bezahlbare) und qualifizierte Mitarbeiter? 3

4 Ausgangssituation: Konkrete Herausforderungen Fachkräftemangel: Möglicher Teufelskreis Fachkräftemangel Wenig qualifizierte Bewerber mit guten Alternativen Sinkende MA-Bindung/ Identifikation Geringere Frustrationstoleranz Sinkende Motivation. hohe Kosten (direkt und indirekt): Wissensverlust, Suchaufträge, externe DL, Einarbeitung Lange Ausfallzeiten Kompensation durch aktive MA Höhere Wechselbereitschaft ggf. Kündigung 4

5 Ausgangssituation: Mögliche Antworten auf die Herausforderungen Eigene Talente identifizieren und kontinuierlich aufbauen Höhere Wechselbereitschaft MA-Bindungsprogramme Weiterentwicklung: Perspektiven schaffen Fachkräftemangel Wenig qualifizierte Bewerber & gute Alternativen Sinkende MA-Bindung/ Identifikation Geringere Frustrationstoleranz Sinkende Motivation Karrierepfade Steigerung eigene AG- Attraktivität hohe Kosten (direkt und indirekt): Wissensverlust, Suchaufträge, externe DL, Einarbeitung Lange Ausfallzeiten. Kompensation durch aktive MA Aufgabenerweiterung Motivation steigern Talentpool ggf. Kündigung 5

6 Agenda Ausgangssituation Grundlagen eines strategischen Personalmanagements Die Personalstrategie der AHG Prozess Personalauswahl durch zentrale PE bei der AHG Prozess Nachfolgeplanung durch zentrale PE bei der AHG Lessons Learned / Empfehlungen 6

7 Grundlagen eines strategischen Personalmanagements (allgemein) Drei Betrachtungsebenen des Personalmanagements Quelle: Lehrstuhl für Arbeitswissenschaften der RWTH Aachen 7

8 Grundlagen eines strategischen Personalmanagements (allgemein) Der Klassiker: Die Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie Quelle: Lehrstuhl für Arbeitswissenschaften der RWTH Aachen 8

9 Grundlagen eines strategischen Personalmanagements (allgemein) In Zeiten des Fachkräftemangels veränderte Notwendigkeit: Die Personalstrategie als integrativer Bestandteil der Unternehmensstrategie Quelle: Lehrstuhl für Arbeitswissenschaften der RWTH Aachen 9

10 Agenda Ausgangssituation Grundlagen eines strategischen Personalmanagements Die Personalstrategie der AHG Prozess Personalauswahl durch zentrale PE bei der AHG Prozess Nachfolgeplanung durch zentrale PE bei der AHG Lessons Learned / Empfehlungen 10

11 Strategische Personalentwicklung der AHG Kompetenzmanagement als Grundlage integrierter & transparenter Personalentwicklung Recruiting / Personalgewinnung und -auswahl Administrative Exzellenz Talentmanagement und Nachfolgeplanung / Aus-, Fort- und Weiterbildung Anreiz- und Vergütungssysteme Kompetenzmodell Personalmarketingkonzept, Messepräsenz Anforderungsprofile strukturierte Leitfäden zur Auswahl Leistungsmanagement / Strategische Personal- & Organisationsentwicklung gezielte Förder- und Entwicklungsprogramme Bedarfsorientierte Qualifizierung Etablierung von Karrierepfaden Steigerung Effektivität und Effizienz + Mitarbeiterbindung Management v. Leistung + Führung Beurteilung (Qualis/Anforderungen) Zielvereinbarung Potenzialeinschätzung Entwicklungsplanung Monitoring/Controlling 11

12 Agenda Ausgangssituation Grundlagen eines strategischen Personalmanagements Die Personalstrategie der AHG Prozess Personalauswahl durch zentrale PE bei der AHG Prozess Nachfolgeplanung durch zentrale PE bei der AHG Lessons Learned / Empfehlungen 12

13 Prozess Personalauswahl durch zentrale PE bei der AHG Zentrale Rekrutierung: Führungskräfte bundesweit + AHG Zentrale Beispiel für Rekrutierung bei der AHG Erstellung Anforderungsprofil Anzeigenschaltung Fachwissen Methodenkompetenz Erfahrungen Pers. Kernkompetenzen Bewerbungseingang Screening 1. Interview PE Online-Assessment Headhunter Präsentation Kandidaten (PE) 2. Interview vor Ort in Klinik (GBL+PE) Entscheidung 3. Interview VS und GBL/PE finale Entscheidung 13

14 Agenda Ausgangssituation Grundlagen eines strategischen Personalmanagements Die Personalstrategie der AHG Prozess Personalauswahl durch zentrale PE bei der AHG Prozess Nachfolgeplanung durch zentrale PE bei der AHG Lessons Learned / Empfehlungen 14

15 Prozess Nachfolgeplanung durch zentrale PE bei der AHG Der idealtypische Karrierepfad Äußerung Aufstiegswunsch MA Standardisierte Beurteilung durch VG/PE Aufstiegswunsch & -empfehlung positiv Weiterbildungen fachlich & überfachlich Praxistest Ggf. zusätzlicher Schulungsbedarf ja Direkter Übergang in neue Position bestanden Passende Stelle vorhanden nein Verzögerter Übergang oder vorübergehend andere Stelle nein nicht bestanden Verbleib in aktueller Position (Erweiterung Aufgabenspektrum) 15

16 Agenda Ausgangssituation Grundlagen eines strategischen Personalmanagements Die Personalstrategie der AHG Prozess Personalauswahl durch zentrale PE bei der AHG Prozess Nachfolgeplanung durch zentrale PE bei der AHG Lessons Learned / Empfehlungen 16

17 Lessons Learned / Empfehlungen Zentrale Rekrutierung Lessons Learned Relevanz/Nutzungsverhalten Social Media eher gering [wenn dann als add-on (Ärzteakquise)] Kosten/Nutzen, z. B. bei Imagekampagnen/ Messen viel heiße Luft, hohe Streuverluste Zentrale Angebote wie Bewerberpool funktionieren nicht per se (da kein Anreiz bei abgebender Stelle) aufgrund geringer Basisrate teilweise keine multimodale bzw. echte Personalauswahl möglich 17

18 Lessons Learned / Empfehlungen Zentrale Rekrutierung Empfehlungen Ggf. Aufteilung in Regionen und Geschäftsfelder für die zentrales Recruiting angeboten wird Ggf. für Stellen, die regelmäßig und zu festen Zeitpunkten ggf. an verschiedenen Orten besetzt werden Hierarchieebenen und Berufsgruppe festlegen Synergien nutzen: einheitliche Maßstäbe zur Identifikation von Potentialträgern identifiziert Eine Person wird echter Know-How-Träger zur Akquise der Berufsgruppen 18

19 Lessons Learned / Empfehlungen Nachfolgeplanung Lessons Learned Bereitschaft der Unternehmensleitung, übergangsweise alternative Einsatzmöglichkeiten zu schaffen, ist essentiell Geringe Kompromissbereitschaft bei Kandidaten (z. B. räumliche Flexibilität) Je nach Stelle sehr sensibles Thema; strukturiertem und transparenten Prozess wird von Stelleninhaber ggf. anders wahrgenommen Einzelne Führungskräfte fördern exzellent, andere gar nicht; entscheidend ist oft die persönliche Präferenz desjenigen (und der nächst höheren FK) möglichst objektive Erfassung: Vorgesetzte(r) denkt oft, er/sie weiß doch, was eigene Mitarbeiter wollen, Fördergespräche werden so schnell zur self-fulfilling prophecy (Bsp. bei älteren Mitarbeitern geht es ja nicht mehr um PE) 19

20 Lessons Learned / Empfehlungen Nachfolgeplanung Lessons Learned Geförderte bauen sehr große Erwartungshaltung auf (folgt kein Aufstieg ist die Frustration ggf. größer als ohne PE) ohne zentrale Koordinationsfigur oft keine stringente Umsetzung: interindividueller Unterschiede in der Durchführung, der Bewertung der Wichtigkeit und auch des Selbstbildes des Vorgesetzten ( Ich bin per se der beste Beurteiler meiner Mitarbeiter aufgrund welcher Expertise eigentlich?) Verantwortungsdiffusion (Bsp. Übereck-Kommunikation XY hat mir zugesagt ) 20

21 Lessons Learned / Empfehlungen Nachfolgeplanung Empfehlungen zentral gesteuerte, einheitliche Beurteilungsprozesse inklusive Monitoring/Controlling und integriertem und IT-gestützten Abbild an einer zentralen Stelle ansonsten keine Konsolidierung möglich (eine Person die Überblick hat, X möchte Y und in Z ist was frei ) geht nicht über ausschließliche Freiwilligkeit und nicht ohne vergleichbare Beurteilungsmaßstäbe ansonsten kommen die in den Fokus, die per Zufall empfohlen werden oder diejenigen, die besonders forsch fordern die Geeignetesten? Sekundär- bis Tertiäreffekt: diese eigene Sozialisation bahnt die Fortführung dieser Praxis als eigene FK Schulung der Linienvorgesetzten im Umgang mit Prozess und Formaten (auch Unternehmensleitung!) nicht stringent durchgeführte Prozesse oft Ergebnis eigener Unsicherheit Nachfolgekonferenzen 21

22 Lessons Learned / Empfehlungen Nachfolgeplanung Empfehlungen Keine zu lange Übergabe zw. altem und neuem Stelleninhaber Intern kommunizieren: Talente werden (trotzdem) abwandern dies ist kein Fehler sondern zeigt, dass das Fördersystem funktioniert Teilnahme an Förderprogramm ist kein Fahrstuhl! Mitarbeiter, der aufsteigen will, verliere ich eh, besser innerhalb AHG als an Wettbewerber Förderung von x% der Mitarbeiter als Teil der Zielvereinbarung mit FK Setzt sehr hohes Maß an Transparenz, Akzeptanz und Austausch zwischen FK vor Ort und zentraler PE voraus 22

23 Lessons Learned / Empfehlungen Nachfolgeplanung Empfehlungen Karrierepfade nicht nur top-down kommunizieren oft meint Vorgesetzte(r), ausreichend informiert zu haben, bei Mitarbeiter kommt das aber nicht so an empfundene mangelnde Transparenz über Karrierewege ist ein häufig geäußerter Grund für Unzufriedenheit in Exit-Interviews Verantwortlichkeiten klar regeln nicht den Weg des geringsten Widerstandes / der vermeintlich leichtesten Umsetzung gehen (PE macht Konzept + Linienverantwortlicher setzt es um) zentral und konsequent umsetzen in diesem Bereich werden viele Lippenbekenntnisse gemacht Natürlich ist Personalentwicklung heutzutage eines der wichtigsten Elemente der Führungsarbeit, Machen wir bei uns vor Ort seit Jahren bereits erfolgreich, brauchen da nix zentral geregeltes passiert aber oft mangels Möglichkeiten oder Ideen wenig 23

24 FRAGEN UND DISKUSSION