Optimierung in der öffentlichen Beschaffung. und Kommunen. Niko Sioulvegas Senior Manager, BearingPoint. September 2009

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1 Optimierung in der öffentlichen Beschaffung Großes Potenzial in Ländern und Kommunen Niko Sioulvegas Senior Manager, BearingPoint September 2009

2 Einkauf in der öffentlichen Verwaltung Typische Spannungsfelder Strategie / Märkte Bedarfsträger mit vielfältigen Anforderungen Interne Kunden erwarten differenzierte Lösungen für ihre spezifischen Fragestellungen. Synergiemanagement als übergeordnete Aufgabe Von den Bündelungsvorteilen profitiert die Gesamtorganisation deren Realisierung gelingt oft nur mit den Bedarfsträgern. Organisation Innovatives Vergabemanagement Das Vergaberecht ermöglicht effektive Lieferantenbeziehungen der Gestaltungsspielraum ist zu nutzen Prozesse/IT Zentralität vs. Dezentralität Hybride Organisationsformen und Projektsstrukturen vereinen oft die Vorteile aus beiden Extremen. Standardisierung vs. Flexibilisierung Prozess- und Systemharmonisierung schaffen Synergien und Transparenz, grenzen jedoch Freiräume ein BearingPoint GmbH 2

3 Die Höhe des Einkaufsvolumens ist eine wichtige Dimension für die Ausrichtung der Organisation Branchenbenchmark*: Einkaufsvolumen am Umsatz / Haushaltsbudget Banken / Versicher. Versorger Öffentlicher Sektor Chemie / Pharma Maschinenbau Automobilindustrie 55% 65% 15% 22% 28% 35% Primär dezentrale Beschaffung Hybride Beschaffung Primär zentrale Beschaffung *Quelle: CAPS Research 2009 BearingPoint GmbH 3

4 Der Sachausgabenblock ist Fokus für Synergiepotentiale in einem Einkaufsverbund Segmentierung der Sachausgaben Sachausgaben Personalausgaben Gesamtausgaben 28% 72% Effizienzpotential Sachausgaben Gesamt Sonstige < 1% Gebäudebewirtschaftung ca. 12% Werbung (inkl. Informationsmedien) ca. 16% Fahrzeuge ca. 2% Energie ca. 8% Kommunikations- u. Bürotechnik ca. 9% Informationstechnik ca. 22% Allgemeine Dienstleistung ca. 30% Synergiepotential 2009 BearingPoint GmbH 4

5 Realisierung der Synergiepotentiale Hybride Organisationsformen lösen Zielkonflikte auf Zentrale Einkaufsorganisation Nutzung von Synergiepotenzialen Einheitliche Richtlinien & Führung Zuverlässiges Controlling Realisierung des Bündelungspotenzials durch Beschaffungsmarktorientierung Dezentrale Einkaufsorganisation Kundennähe und -akzeptanz Hybride Einkaufsorganisationen Lead-Buying Governance-Modell Synergie Einkauf Bessere Integration in die Versorgungskette Lokales Markt- und Lieferanten-Knowhow Lead- Buyer Segmente/ Gesellschaften WG Governance Zentraleinkauf WG Einkaufskompetenz für Warengruppen liegt beim Hauptverbraucher Strategische Einkaufskompetenzen in einer übergreifenden Servicefunktion (Governance), operative Prozesse verbleiben in den dezentralen Einheiten Einkaufskompetenz für Querschnittsmaterial liegt in einer Zentralabteilung 2009 BearingPoint GmbH 5

6 Projektbeispiel: Radikaler organisatorischer Umbau als erster Schritt zu einem professionalisiertem Einkauf Ausgangsituation Dezentrale Beschaffung Zentralisierte Beschaffung mit dezentraler Verantwortung Keine Skaleneffekte Kein arbeitsteiliger Prozess Keine Lernkurve Manuelle Abläufe und Mehrfacharbeiten Verteilte Einkaufsfunktionen über Vielzahl von Dienststellen Zentral Strategie & Bedarfsplanung Vergabe & Vertrag Abrufe & Bestellung Zentralisierter Einkauf Arbeitsteilung zwischen Organisationsebenen Einheitliche automatisierte Prozessabläufe Synergieeffekte (Bündelung) Professionalisierung Zentral Strategie & Bedarfsplanung Ebene 1 Ebene 1 Vergabe & Vertrag Ebene 2 Ebene 2 Abrufe & Bestellung 2009 BearingPoint GmbH 6

7 Realisierung der Effizienzpotentiale strategische Einkaufssteuerung entlastet deutlich operative Ablaufe Typische Aufwandsverteilung im Ist Nicht signifikanter Personalansatz 40% Geringer 60% Personalansatz Strategische Steuerung Projektsteuerung RV- und Lieferantenmanagement Einkaufsmanagement Vergabemanagement Operativer Einkauf Sourcing Cockpit / Spend Management ecollaboration esourcing eordering KPI Steuerung Warengruppenklassifizierung Typische Aufwandsverteilung im Soll Elektronische Ausschreibungsunterstützung Zusammenarbeit in Projektvorgehen RV-Steuerung Lieferantenbewertung Stammdaten Kataloge Bestell- und HH-System Content Management 20% 30% 10% 40% 2009 BearingPoint GmbH 7

8 Umfangreiche Optimierungsansätze, die technisch unterstützt werden können Teilprozesse Schwachstellen Optimierungsansätze Strategische Steuerung Fehlende strategische Steuerung (individuell und übergreifend) Uneinheitliche Klassifizierungssysteme Keine Transparenz Etablierung strategischer Ziele (auch übergreifend) Messung der Erfolge (Kennzahlen) Einsatz eines Klassifizierungssystems für Warengruppen Einkaufsmanagement Projektsteuerung Vergabemanagement RV- und Lieferantenmanagement Operativer Einkauf Hoher Koordinationsaufwand Fehlendes Know-how (oft fremdbeschafft) Manuelle Tätigkeiten und geringe elektronische Unterstützung Eingeschränkte Ausgaben- Transparenz und -steuerung Keine Integration der Haushalts- und Einkaufsprozesse Strukturierung der Projektvorgehensweise Zusammenarbeit mit Know-how Trägern in der eigenen Organisation Auto. Anlegen von Vergaben aus RV Übernahme von Ausschreibungsvorlagen für Angebotswertung Prüfung von Mindestabnahmemengen bei Abrufen aus RVs Abbildung komplexer Bietergemeinschaften Integration Bedarfsplanung u. Haushaltsaufstellung Online Budgetprüfung virtuelle Haushaltsk. mit Wertfortschreibung Einheitliche, systemgestützte Buchungspraxis 2009 BearingPoint GmbH 8

9 Zusätzliche Anforderungen an den öffentlichen Einkauf steigert die Komplexität in den Prozessen Generelle Anforderungen Erweiterte Anforderungen an den Einkauf im öffentlichen Bereich Bestmögliche Ausnutzung Einkaufsmacht Vereinfachung & Reduzierung administrative Tätigkeiten Einhaltung von Regularien Zentrale Haushaltsplanung mit dezentraler Ausführung Nationale und Regularien durch Finanzierungsorganisationen (Weltbank, EU, etc.) Einkaufsrichtlinien für nachgeordnete Behörden Nahtlose Integration der Haushalts- und Einkaufsprozesse Budgetprüfung, Mittelfestlegung und -bindung Mindestabnahmen, Rückbehalt Optimierung Einkaufsprozesse Öffentliches Interesse Nutzung öffentlicher Fonds Zunehmende Budget Restriktionen Berücksichtigung kleine und mittlere Unternehmen 2009 BearingPoint GmbH 9

10 Beschaffungsorganisationen aus Ländern und Kommunen uneinheitliches Bild indiziert Potentiale Leading Practice-Benchmarking Organisationen im Vergleich* Erfolgsfaktoren Prozesseffizienz Referenz Beschaffungs- Organisationen Leading Practice Beschaffung Intern organisatorische und prozessuale Zusammenführung hoch niedrig O5 O1 O7 O2 O3 O11 O9 O13 O12 O6 O8 O14 O4 O15 O10 Neue Qualität der Zusammenarbeit Vernetzung von Beschaffungsinitiativen auf Landes- und Kommunalebene Vernetzung von Beschaffungsinitiativen auf Bundesebene niedrig * Organisationen, die durch BearingPoint positioniert wurden hoch Synergien 2009 BearingPoint GmbH 10

11 Ihr Ansprechpartner Niko Sioulvegas Senior Manager T C BearingPoint GmbH Speicherstraße 1 D Frankfurt am Main nikolaos.sioulvegas@bearingpointconsulting.com Ralf Stenger Director T C BearingPoint GmbH Kurfürstendamm D Berlin ralf.stenger@bearingpointconsulting.com 2009 BearingPoint GmbH 11