Name, Vorname Matrikel-Nr. Studienzentrum. Betriebswirtschaft (Bachelor) Personalmanagement (SSP) Klausur-Kennzeichen

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1 Name, Vorname Matrikel-Nr. Studienzentrum Studiengang Modul Art der Leistung Klausur-Kennzeichen Betriebswirtschaft (Bachelor) Personalmanagement (SSP) Prüfungsleistung BB-PSM-P Datum Ausgegebene Arbeitsbögen Ausgegebene Arbeitsblätter Ort, Datum Name in Druckbuchstaben und Unterschrift Aufsichtführende(r) Abgegebene Arbeitsbögen Abgegebene Arbeitsblätter Ort, Datum Prüfungskandidat(in) Aufgabe Note Punktezahl Bewertung Prüfer ggf. Gutachter 1 Prüfer (Name in Druckbuchstaben) Datum, Unterschrift ggf. Gutachter (Name in Druckbuchstaben) Datum, Unterschrift 1 ggf. Gutachten im Rahmen eines Widerspruchsverfahrens Mantelbogen, Prüfungsleistung 01/10, BB, PSM 2010 GmbH BB-PSM-P

2 Mantelbogen, Prüfungsleistung 01/10, BB, PSM Anmerkungen Prüfer: Datum, Unterschrift Anmerkungen Gutachter: Datum, Unterschrift Sonstige Anmerkungen: Datum, Unterschrift BB-PSM-P GmbH Seite 4

3 Studiengang Betriebswirtschaft (Bachelor) Modul Personalmanagement (SSP) Art der Leistung Prüfungsleistung Klausur-Kennzeichen BB-PSM-P Datum Bezüglich der Anfertigung Ihrer Arbeit sind folgende Hinweise verbindlich: Verwenden Sie ausschließlich das vom Aufsichtsführenden zur Verfügung gestellte Papier, und geben Sie sämtliches Papier (Lösungen, Schmierzettel und nicht gebrauchte Blätter) zum Schluss der Klausur wieder bei Ihrem Aufsichtsführenden ab. Eine nicht vollständig abgegebene Klausur gilt als nicht bestanden. Beschriften Sie jeden Bogen mit Ihrem Namen und Ihrer Immatrikulationsnummer. Lassen Sie bitte auf jeder Seite 1/3 ihrer Breite als Rand für Korrekturen frei, und nummerieren Sie die Seiten fortlaufend. Notieren Sie bei jeder Ihrer Antworten, auf welche Aufgabe bzw. Teilaufgabe sich diese bezieht. Die Lösungen und Lösungswege sind in einer für den Korrektor zweifelsfrei lesbaren Schrift abzufassen (kein Bleistift). Korrekturen und Streichungen sind eindeutig vorzunehmen. Unleserliches wird nicht bewertet. Bei nummerisch zu lösenden Aufgaben ist außer der Lösung stets der Lösungsweg anzugeben, aus dem eindeutig hervorzugehen hat, wie die Lösung zustande gekommen ist. Die Klausur-Aufgaben können einbehalten werden. Dies bezieht sich nicht auf ausgeteilte Arbeitsblätter, auf denen Lösungen einzutragen sind. Zur Prüfung sind bis auf Schreib- und Zeichenutensilien ausschließlich die nachstehend genannten Hilfsmittel zugelassen. Werden andere als die hier angegebenen Hilfsmittel verwendet oder Täuschungsversuche festgestellt, gilt die Prüfung als nicht bestanden und wird mit der Note 5 bewertet. Bearbeitungszeit: 180 Minuten Hilfsmittel: Anzahl Aufgaben: 5 HFH-Taschenrechner Höchstpunktzahl: 100 Aufgabe Punktezahl Viel Erfolg! Klausuraufgaben, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB 2010 GmbH BB-PSM-P

4 Klausuraufgaben, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB Aufgabe 1 Übergreifender Fall (Zeitbedarf ca. 50 min) 31 Punkte Karl Laumann ist 55 Jahre alt und als Leiter des betrieblichen Fuhrparks tätig. Über lange Jahre galt er als engagierter und gut organisierter Mitarbeiter. Seit einigen Jahren musste der Vorgesetzte allerdings feststellen, dass die Leistungen von Herrn Laumann zurückgingen. Mehr und mehr neigte er zu einem Dienst nach Vorschrift, kam häufig unpünktlich zur Arbeit und war einer der ersten beim Verlassen des Unternehmens. Kam es zu schwierigen Fällen oder zu Konflikten, so überließ er die Konfliktschlichtung seinem Stellvertreter oder er forderte die Fahrer auf, die Sache unter sich auszutragen. Dadurch kam es in der Abwicklung der verschiedenen Fahrdienste gehäuft zu Pannen, die sogar einmal zur Folge hatten, dass ein Vorstandsmitglied den Flughafen nicht mehr rechtzeitig erreichen konnte. Herr Laumann war von seinem Vorgesetzten schon einige Male auf das nachlassende Engagement angesprochen worden. Er leugnete dies nicht, sondern meinte, bei ihm sei der Dampf raus. Lange habe er die Hoffnung gehabt, eine andere, höhere Position zu erreichen. Ihm sei klar geworden, dass er jetzt auf seiner Endstation sitze. Seine Arbeit sei ihm zur Routine geworden und mache ihm keinen rechten Spaß mehr. Da er ja schließlich keine silbernen Löffel geklaut habe und nun schon über 30 Jahre im Unternehmen ist, werde man ihn ja nicht auf die Straße setzen können. Allerdings tue er, was erforderlich sei; gelegentliche Pannen gäbe es in jedem Fuhrpark. 1.1 Zeigen Sie zunächst auf Basis der Zweifaktorentheorie nach Herzberg was Zufriedenheit bzw. Nicht-Zufriedenheit bedingt bzw. was Unzufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit verursacht. Wie heißen die beiden Dimensionen bzw. Klassen von Faktoren, die auf die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einwirken? 1.2 Welche unter (1.1) genannten Punkte sind für die Situation von Herrn Laumann verantwortlich? 1.3 Die Zweifaktorentheorie von Herzberg kann den sogenannten Inhaltstheorien der Motivation zugeordnet werden. Womit beschäftigen sich diese Inhaltstheorien? Grenzen Sie diese zudem von den sogenannten Prozesstheorien der Motivation kurz ab! 1.4 Definieren Sie kurz, was Sie unter dem Begriff organisationales Commitment verstehen. Multidimensionale Ansätze differenzieren zwischen affektivem, abwägendem und normativem Commitment. Erläutern Sie diese drei Commitment-Dimensionen kurz. Beurteilen Sie bitte (begründet!) bei allen drei Dimensionen, wie diese bei Herrn Laumann jeweils ausgeprägt sind. 1.5 Mit Herrn Laumann soll ein Mitarbeitergespräch durchgeführt werden. Wie ist ein solches Mitarbeitergespräch aufzubauen, d.h. aus welchen wesentlichen Teilen besteht es? Erläutern Sie diese Teile kurz. Welche Inhalte sind dabei von Bedeutung? Nennen Sie Beispiele bezogen auf den obigen Kurzfall. 10 P. 8 P. 9 P. BB-PSM-P GmbH Seite 2/4

5 Klausuraufgaben, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB Aufgabe 2 Entgeltmanagement (Zeitbedarf ca. 45 min) 21 Punkte Die Solar GmbH wurde vor zehn Jahren von zwei jüngeren Ingenieuren in Hamburg gegründet. Sie hat sich von Anfang an auf die Entwicklung und Produktion neuer Solarzellen spezialisiert. Innerhalb von zehn Jahren wuchs die Zahl der Mitarbeiter von 60 auf In der Phase des Wachstums war es versäumt worden, eine Gehaltspolitik zu entwickeln und als verbindlich zu erklären. Dies trifft insbesondere auf den Bereich Forschung, Entwicklung und Konstruktion zu, da hier überwiegend außertariflich bezahlt wird. Die fehlende Gehaltspolitik bewirkte ein Gehaltswildwuchs. Primär richtet sich das Eintrittsgehalt nach dem letzten Gehalt des Bewerbers. So wird für gleiche Qualifikationen häufig nicht das gleiche Gehalt gezahlt, sondern es kommt zu Differenzen von bis zu 30 %. Um gute Leute vom Markt zu gewinnen, werden auch Gehälter für Entwickler gezahlt, deren Qualifikation noch nicht / eventuell nie voll abgefordert wird. Die nicht vorhandene Gehaltspolitik führt im Unternehmen zunehmend zu Diskussionen. Einige unzufriedene Mitarbeiter haben das Unternehmen bereits verlassen. Sie haben nun die Aufgabe, einen Vorschlag für ein mögliches Entgeltsystem zu entwickeln. 2.1 Entwickeln Sie ein System für eine analytische Arbeitsbewertung auf Basis des Stufenwertzahlverfahrens. Erläutern Sie zunächst, was unter dem Stufenwertzahlverfahren allgemein zu verstehen ist bzw. welche grundlegenden Schritte hier zu vollziehen sind (kurzer Überblick genügt). Wählen Sie für das obige Beispiel 6 Kriterien (Anforderungsgruppen) aus, die sinnvoll erscheinen. Beschreiben Sie für eines dieser Kriterien beispielhaft die definierten Stufen. 2.2 Warum ist eine summarische Arbeitsbewertung im Beispielfall weniger sinnvoll? 2.3 Erklären Sie kurz und knapp die Entgeltformen Zeitlohn, Zeitlohn mit Leistungszulage, Akkordlohn und Prämienlohn. Schätzen Sie begründet ein, ob diese Entgeltformen speziell für den Bereich Forschung/Entwicklung und Konstruktion bei der Solar GmbH geeignet sind. Beurteilen Sie in diesem Zusammenhang auch kurz den Einsatz von Erfolgsbeteiligungen in diesem Bereich der Solar GmbH. 9 P. 10 P. Aufgabe 3 Personalplanung (Zeitbedarf ca. 30 min) 19 Punkte 3.1 Ordnen Sie die Personalbedarfsplanung in die gesamte Unternehmensplanung ein. Was ist der Grund dafür, dass die übrigen Unternehmenspläne in Grundzügen feststehen müssen, bevor die Personalplanung möglich ist? Von welchen Teilplänen ist sie besonders abhängig? 3.2 Unterscheiden Sie zwischen unternehmensexternen und -internen Einflussfaktoren auf den Personalbedarf. Nennen Sie dazu je vier Beispiele und deren mögliche Auswirkungen auf den Bedarf an Personal. 3.3 Was versteht man unter dem Bruttopersonalbedarf und wie kommt man von diesem Wert auf den Nettopersonalbedarf? Gehen Sie bei Ihrer Erklärung auch auf die Begriffe Über- und Unterdeckung ein. Welche weiteren Arten des Personalbedarfs kennen Sie? Erläutern Sie diese kurz. 3 P. 8 P. 8 P. BB-PSM-P GmbH Seite 3/4

6 Klausuraufgaben, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB Aufgabe 4 Personalorganisation (Zeitbedarf ca. 30 min) 16 Punkte 4.1 Welche vier Möglichkeiten bestehen für eine dezentrale Organisation der Personalarbeit? Erklären Sie diese Möglichkeiten jeweils in ein bis zwei Sätzen. 4.2 Die Binnenstruktur des Personalbereichs kann nach einer verrichtungsorientierten Gliederung (funktionale Organisation) oder einer objektorientierten Gliederung (Personalreferentenmodell) erfolgen. Nennen Sie hierfür jeweils drei generelle Vorteile/Chancen und drei generelle Nachteile/Risiken. 4 P. 1 Aufgabe 5 Personalauswahl (Zeitbedarf ca. 25 min) 13 Punkte 5.1 Die Eignungsdiagnostik ist eine wichtige Grundlage für die Gestaltung der Personalauswahl. Dabei bemisst sich die Qualität von Auswahlverfahren an drei wesentlichen Gütekriterien: an der Objektivität (mit drei einzelnen Unterarten), der Reliabilität und der Validität. Erklären Sie diese Begriffe kurz! Ab welchen Werten kann von einer guten Qualität bei Reliabilität und Validität gesprochen werden? 5.2 Welchen Vorteil bietet eine Gruppendiskussion gegenüber einem Vorstellungsgespräch? 5.3 Sie haben aufgrund einer Stellenanzeige eine Reihe von Bewerbungsschreiben auf Ihrem Tisch. Was halten Sie von den Formulierungen, die sich in einem der Bewerbungsschreiben finden lassen: (a) Weil ich Ihre Anzeige im Hamburger Abendblatt gelesen habe, bewerbe ich mich (b) Ich kann jederzeit sofort bei Ihnen eintreten (c) Den von Ihnen gestellten Anforderungen werde ich bei Weitem gerecht (d) Als Gehalt erwarte ich mindestens Euro pro Monat 7 P. 4 P. BB-PSM-P GmbH Seite 4/4

7 Korrekturrichtlinie zur Prüfungsleistung Personalmanagement (SSP) Betriebswirtschaft (Bachelor) BB-PSM-P Für die Bewertung und Abgabe der Prüfungsleistung sind folgende Hinweise verbindlich: Die Vergabe der Punkte nehmen Sie bitte so vor, wie in der Korrekturrichtlinie ausgewiesen. Eine summarische Angabe von Punkten für Aufgaben, die in der Korrekturrichtlinie detailliert bewertet worden sind, ist nicht gestattet. Nur dann, wenn die Punkte für eine Aufgabe nicht differenziert vorgegeben sind, ist ihre Aufschlüsselung auf die einzelnen Lösungsschritte Ihnen überlassen. Stoßen Sie bei Ihrer Korrektur auf einen anderen richtigen als den in der Korrekturrichtlinie angegebenen Lösungsweg, dann nehmen Sie bitte die Verteilung der Punkte sinngemäß zur Korrekturrichtlinie vor. Rechenfehler sollten grundsätzlich nur zur Abwertung des betreffenden Teilschrittes führen. Wurde mit einem falschen Zwischenergebnis richtig weitergerechnet, so erteilen Sie die hierfür vorgesehenen Punkte ohne weiteren Abzug. Ihre Korrekturhinweise und Punktbewertung nehmen Sie bitte in einer zweifelsfrei lesbaren roten Schrift vor. Die von Ihnen vergebenen Punkte und die daraus sich gemäß dem nachstehenden Notenschema ergebende Bewertung tragen Sie bitte in den Klausur-Mantelbogen ein. Unterzeichnen Sie bitte Ihre Notenfestlegung auf dem Mantelbogen. Gemäß der Prüfungsordnung ist Ihrer Bewertung das folgende Notenschema zu Grunde zu legen: Punktzahl von bis einschl. Note ,0 sehr gut 90 94,5 1,3 sehr gut 85 89,5 1,7 gut 80 84,5 2,0 gut 75 79,5 2,3 gut 70 74,5 2,7 befriedigend 65 69,5 3,0 befriedigend 60 64,5 3,3 befriedigend 55 59,5 3,7 ausreichend 50 54,5 4,0 ausreichend 0 49,5 5,0 nicht ausreichend Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum 10. Februar 2010 in Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der angegebene Termin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Terminüberschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich dem Prüfungsamt der Hochschule anzuzeigen (Tel. 040 / bzw. birgit.hupe@hamburger-fh.de). Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10 PSM, BB 2010 GmbH BB-PSM-P

8 Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB Bitte beachten Sie: Bei der Beantwortung der Klausurfragen können Studierende auch zu Ergebnissen gelangen, die von der Musterlösung abweichen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Problemorientierung, Schlüssigkeit und Begründetheit des Vorgehens und der Argumentation! Lösung vgl. SB 3.01 (S. 9 ff.), SB 3.02 (S. 10 f., 23 ff.), SB 3.03 (S. 37 ff.) 31 Punkte 10 P. Die beiden Klassen von Faktoren heißen Motivatoren und Hygienefaktoren. 1.2 Bei Herrn Laumann sind besonders der als langweilig (Routine) wahrgenommene Arbeitsinhalt sowie der nicht erfolgte Aufstieg dafür verantwortlich, dass keine Zufriedenheit herrscht. Gegebenenfalls ist noch die mangelnde Möglichkeit zur Selbstverwirklichung von Bedeutung. 1.3 Die Inhaltstheorien der Motivation beschäftigen sich vor allem mit den inhaltlichen Aspekten der Motivation, d.h. mit der Frage, welche Motive Menschen eigentlich leiten bzw. was Menschen motiviert. Die Inhaltstheorien sind allerdings nicht in der Lage zu erklären, wie Motivation eigentlich zustande kommt und welche Prozesse dabei im Menschen ablaufen. Derartigen Fragestellungen widmen sich die Prozesstheorien. Das heißt, die Prozesstheorien liefern Ansatzpunkte zur Beantwortung der Frage, wie Motivation entsteht und wie sie das Verhalten beeinflusst. 1.4 Organisationales Commitment bezeichnet die Bindung eines Individuums an eine Organisation. Es lässt sich als eine Art psychologisches Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen definieren. BB-PSM-P GmbH Seite 2/8

9 Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB Affektives Commitment: Die emotionale Bindung von Herrn Laumann an das Unternehmen ist nur gering. Eine besondere Verbundenheit ist nicht zu erkennen. Dies lässt sich sowohl an den Arbeitszeiten erkennen, als auch daran, dass die Lösung vorhandener Probleme auf die Mitarbeiter übertragen wird. Abwägendes Commitment: Hier fußt die Bindung auf Kosten-Nutzen-Überlegungen, d.h. aufgrund eines kognitiven Kalkulierens. Ein Wechsel zu einem anderen Unternehmen wird von Herrn Laumann nicht erwogen. Normatives Commitment: Hier handelt es sich um die Bindung aus dem Gefühl der Verpflichtung gegenüber der Organisation. Spezielle moralisch-ethische Verpflichtungen (z.b. über 30 Jahre lange Betriebszugehörigkeit) scheinen dem Unternehmen gegenüber nicht zu bestehen. Vielmehr werden von Herrn Laumann Fehler im betrieblichen Ablauf als normal unterstellt. 1.5 Das Mitarbeitergespräch besteht aus drei Teilen. 1. Rückblick Vorgesetzter und Mitarbeiter ziehen ein gemeinsames Fazit für das vergangene Jahr bzw. den Zeitraum seit dem letzten Gespräch in Bezug auf - Arbeitsleistungen, - Arbeitsverhalten, - Zusammenarbeit. Dieser Teil entspricht am ehesten der klassischen Beurteilung, da es um eine in die Vergangenheit gerichtete Leistungsbeurteilung geht. Zunächst sollte der Mitarbeiter seine Sicht zu seiner Leistung und seinem Arbeitsverhalten im letzten Jahr darstellen. 2. Stärken-Schwächen-Analyse Vorgesetzter und Mitarbeiter analysieren, inwieweit die vereinbarten Ziele des Vorjahres erreicht, über- oder unterboten wurden und besprechen die Gründe für Abweichungen. Ursachen für Abweichungen können - in der Person des Mitarbeiters liegen (z.b. nachlassendes Engagement) oder - auf Umstände zurückzuführen sein, auf die der Mitarbeiter keinen Einfluss hatte (z.b. auf Grund der veralteten Fahrzeuge des Fuhrparks kommt es zu ungeplanten Ausfällen). 3. Zielvereinbarungen und Fördermaßnahmen Der dritte Schritt umfasst eine verbindliche Vereinbarung über die neuen Ziele für das kommende Jahr. Nur so erhält der Mitarbeiter Klarheit über künftige Aufgaben und Erwartungen. Die Ziele können sich beziehen auf: - Sachziele (z.b. Kostenziele des Fuhrparks) - Kooperationsziele (z.b. bessere Ausnutzung der vorhandenen Fuhrparkskapazitäten mit den Abteilungen des Unternehmens (Transporte zum Kunden, Transporte vom Lieferanten usw.). - Entwicklungsziele (wie Fördermaßnahmen und Schulungen, z.b. Lösung von Konflikten). je, 6 P. je Phase (inkl. Bsp.) 3 P., 9 P. BB-PSM-P GmbH Seite 3/8

10 Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB Lösung 2 vgl. SB 3.01 (S. 25 ff.) 21 Punkte 2.1 Analog zur Tabelle 2.10 (im SB 3.01) ist ein Arbeitsbewertungssystem zu entwickeln. Bei analytischen Arbeitsbewertungsverfahren wird jede Stelle in einzelne Anforderungsarten zerlegt und diese werden getrennt beurteilt und gewichtet. Der Gesamtarbeitswert ergibt sich dann aus der Summe der Einzelwerte. Beim Stufenwertzahlverfahren werden für jede Anforderungsart einzelne Stufen festgelegt und jeder Stufe eine Wertzahl zugeordnet. Diese Zahlen (die Punkte) drücken den Wert der in der jeweiligen Stufe beschriebenen Anforderung aus (Stufenwert). Die Wertzahlen (Punkte) der einzelnen Merkmale werden zur Gesamtwertzahl addiert. Einem definierten Bereich von Gesamtwertzahlen (Arbeitswertgruppen) wird dann eine Entgeltgruppe zugeordnet. 3 P. Anforderungsgruppen Stufen Arbeitsbewertung mittels Stufenwertzahlverfahren A B C D E F G H I Gewichtungsanteil Ausbildung % Fachkönnen/ Erfahrung Geistige Beanspruchung Kommunikation % je Kriterium 0,5 P., 3 P. Handlungs- und Entscheidungsspielraum Führungsverantwortung Punktwert- Summen % X Punkte (Min.) Y (Max.) 100 % Bzgl. der Anforderungsgruppen ist von den Studierenden eine für das Beispiel geeignete Auswahl zu treffen. Die obigen Beispielkriterien stellen nur eine mögliche Auswahl dar. Beispielhafte Beschreibung für das Kriterium Handlungs- und Entscheidungsspielraum : Stufenwertzahl am Beispiel Handlungs- und Entscheidungsspielraum Stufe Wertzahl Beschreibung A 2 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen. B 10 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen mit geringem Handlungsspielraum bei einzelnen Arbeitsverrichtungen (einzelne Arbeitsstufen innerhalb einer Teilaufgabe). C 18 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen mit Handlungsspielraum bei einzelnen Teilaufgaben (Teil eines Gesamtauftrages oder Arbeitsablaufes). D 30 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen mit Handlungsspielraum innerhalb der Arbeitsaufgabe. E 40 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach allgemeinen Anweisungen mit erweitertem Handlungsspielraum innerhalb der Arbeitsaufgabe. Alternative Handlungswege bzw. Möglichkeiten sind gegeben. 3 P. Hier sind selbstverständlich alternative Antworten entsprechend zu bewerten. BB-PSM-P GmbH Seite 4/8

11 Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB 2.2 Bei einer summarischen Arbeitsbewertung werden die Anforderungsarten nicht gesondert analysiert und gewichtet, sondern die Arbeitsschwierigkeit wird global beurteilt. Summarische Verfahren sind nur dann empfehlenswert, wenn die Arbeitsplatzkategorien leicht miteinander vergleichbar und von der Anzahl überschaubar sind. Dies ist im Beispielunternehmen eher unwahrscheinlich. Speziell beim Rangfolgeverfahren bleibt zudem die Höhe des Rangabstandes unklar, was wiederum zu Schwierigkeiten bei der Umrechnung der Ränge in Normallöhne führt. 2.3 Kurzbewertung der einzelnen Entgeltformen: Zeitlohn: Berechnungsgrundlage ist die im Unternehmen verbrachte Zeit (Zeitlohn = Lohnsatz je Zeiteinheit x Anzahl der Zeiteinheiten). Prinzipiell zu befürworten, da im Bereich F+E/Konstruktion hohe Qualitätsansprüche gestellt werden. Außerdem lassen sich die Aufgaben nur schwer quantifizieren. Zeitlohn zzgl. Leistungszulagen Sehr geeignet, da hier die Möglichkeit besteht, auf der Basis von Zielvereinbarungen Leistungszulagen zu gewähren. Beispielsweise können Ziele auf der Basis von Marktzielen (z.b. Kundenzufriedenheit), Produktivitätszielen (z.b. Projektdauer), betriebswirtschaftliche Zielen (z.b. Projektkosten), Produktzielen (z.b. Erreichung bestimmter Qualitätsstandards) oder Mitarbeiterzielen (z.b. Mitarbeiterzufriedenheit) definiert werden. Akkordlohn Hier wird nicht die benötigte Zeit, sondern die Leistungsmenge (Stückzahl) vergütet. Dabei wird entweder ein fester Geldwert je Produkteinheit (Geldakkord/Stückakkord) oder eine feste Zeit je Produkteinheit (Zeitakkord) zugrunde gelegt. Diese Entgeltform ist eher ungeeignet, da die Arbeitsabläufe nur begrenzt vorhersehbar sowie schwer quantifizierbar sind und sich nicht dauernd reproduzieren lassen (wichtig für Vorgabezeit). Prämienlohn Neben einer festen Grundentlohnung, die i.d.r. als Zeitlohn (ggf. auch Akkordlohn) erfolgt, zahlt der Betrieb den Mitarbeitern eine festgelegte Prämie für bestimmte Mehr- oder Besserleistungen, z.b. für eine schnellere Fertigung, sparsamen Energieverbrauch oder eine geringere Ausschussquote. Die bei der Zielvereinbarung genannten Punkte könnten auch als Prämie ausgeschüttet werden. Allerdings passt der Prämienlohn eher zu Tätigkeiten in der Produktion (z.b. Produktion der Solarzellen). Erfolgsbeteiligung Eine Erfolgsbeteiligung ist als Ergänzung sinnvoll. Dadurch wird die Etablierung eines erfolgsabhängigen Entgeltsystems (z.b. ergänzend zu den Zielvereinbarungen) unterstützt. Darüber hinaus erfolgt z.b. eine bessere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Verwendung könnte z.b. eine Gewinnbeteiligung finden. Lösung 3 vgl. SB 2.01 (S. 10 ff., 19 ff., 29 f.) 19 Punkte 3.1 Die Personalbedarfsplanung bildet eine Nahtstelle zwischen den anderen Unternehmensplänen und den Personalplänen und kann daher nicht isoliert betrachtet werden. So beeinflusst beispielsweise die Absatzplanung / Produktionsplanung Art und Anzahl des künftig benötigten Personals. Dies gilt in ähnlicher Weise für die Investitionsplanung (z.b. Aufbau neuer Betriebsstätten im In- und Ausland). Umgekehrt determiniert der Personalbereich die künftigen Personalkosten, die bei der Finanzplanung zu beachten sind, zumal sie die Finanzierbarkeit 3 P. BB-PSM-P GmbH Seite 5/8

12 Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB der Personalauszahlungen prüft. Gleiches gilt für die Personalentwicklungs- und -freisetzungsplanungen (z.b. Lasten für Sozialpläne). 3.2 Unternehmensexterne Einflussfaktoren: Rechtlich: z.b. Tarifverträge -> Reduzierung der Arbeitszeit Auswirkung: erhöhter Bedarf an Personal Wirtschaftlich: z.b. Wechselkursänderungen beeinflussen die Absatzmöglichkeiten Auswirkung: je nach Absatzmöglichkeiten geringerer oder höherer Personalbedarf Politisch: z.b. steuerliche Anreize für Investitionen Auswirkung: erhöhter Bedarf Technologisch: z.b. Verfügbarkeit von neuen Produktionstechnologien Auswirkung: geringerer Bedarf Unternehmensinterne Einflussfaktoren Erweiterung oder Reduzierung der Produktion Auswirkung: je nach Absatzmöglichkeiten geringerer oder höherer Bedarf Umstellung auf neue Produkte Auswirkung: erhöhter Bedarf Start neuer Entwicklungsvorhaben Auswirkung: erhöhter Bedarf Übernahme eines anderen Unternehmens Auswirkung: geringerer Bedarf (keine Doppelarbeit) Verlagerung eines Produktionsstandortes ins Ausland Auswirkung: geringerer Bedarf (am bisherigen Standort) Outsourcing von Aufgaben Auswirkung: geringerer Bedarf (am bisherigen Standort) je Faktor inkl. Bsp. + Auswir kung 1 P., 4 P. je Faktor inkl. Bsp. + Auswir kung 1 P., 4 P. 3.3 Der Bruttopersonalbedarf ist die Menge aller Personen einer bestimmten Personalkategorie, die zur Realisierung der geplanten Unternehmensziele notwendig ist. Er setzt sich aus dem Einsatzbedarf (Zahl der Mitarbeiter, die nach technisch/organisatorischen Gründen für die Stellen benötigt werden) und einem Reservebedarf (z.b. für Fehlzeiten der Mitarbeiter) zusammen. Der Nettopersonalbedarf ist die Differenz zwischen dem Bruttopersonalbedarf und dem in die Zukunft fortgeschriebenen Personalbestand. Dabei kann eine Über- oder eine Unterdeckung entstehen. Bei einer Überdeckung ist der Bruttopersonalbedarf kleiner als der fortgeschriebene Personalbestand, was zu Personalfreisetzungsmaßnahmen führt. Liegt hingegen eine Unterdeckung vor, ist der Bruttopersonalbedarf größer als der Personalbestand, was dann Personalbeschaffungsmaßnahmen auslöst. Zwei weitere Arten des Personalbedarfs sind der Ersatz- und der Zusatzbedarf. Der Ersatzbedarf gibt die Anzahl der Mitarbeiter an, die beschafft werden müssten, um den Soll- Personalbestand der aktuellen Periode zu erreichen. Die Gründe für diese Bedarfsentstehung liegen nur in Personalbewegungen, d.h. Personalabgängen und -zugängen. Ein Zusatzbedarf entsteht, wenn die Schaffung neuer Personalstellen erwartet wird. 4 P. BB-PSM-P GmbH Seite 6/8

13 Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB Lösung 4 vgl. SB 1.01 (S. 33 ff.) 16 Punkte 4.1 Alternativen für die dezentrale Organisation der Personalabteilung: Dezentrale Personalabteilungen: Für jeden Geschäfts- bzw. Unternehmensbereich existiert eine eigenständige Personalabteilung, die z.b. für die Bereiche Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personalentwicklung zuständig ist. Das heißt, es kommt zur parallelen Bearbeitung inhaltlich vergleichbarer Aufgaben durch verschiedene Mitarbeiter. Personalreferentensystem: Hier erfolgt eine Aufgabenverteilung nach dem Objektprinzip. Einem Personalreferenten obliegt die gesamte Betreuung des Personals eines Unternehmensbereiches und er trägt für die Erfüllung aller personalwirtschaftlichen Aufgaben vor Ort die Verantwortung. Die zentrale Personalabteilung koordiniert die Referententätigkeit und ist für bereichsübergreifende Aktivitäten zuständig. Verstärkte Zuordnung auf Führungskräfte: Hier werden nahezu alle personalwirtschaftlichen Aufgaben auf die Führungskraft der Linie übertragen, also nicht nur für Personalführung, Personalbeurteilung und Personaleinsatz, sondern auch für Personalbeschaffung/ -auswahl und -entwicklung. Die zentrale Personalabteilung wäre nur noch für die strategische Ausrichtung und die Koordination dezentraler Entscheidungen zuständig. Virtuelle Personalabteilung: Die Personalabteilung wird aufgelöst und die Aufgaben werden auf Mitglieder verschiedener wertschöpfender Einheiten verlagert, die über ein Netzwerk miteinander agieren sollen. je 1 P., 4 P. 4.2 Verrichtungsorientierte Gliederung (funktionale Organisation) Vorteile/ Chancen Nachteile/ Risiken funktionale Spezialisierung und damit verbundene Effizienzsteigerung bei der Erfüllung von Teilaufgaben schnelle und einfache Integration neuer Aufgaben einheitliche Ausrichtung der Personalarbeit Gegengewicht zum Egoismus der Linieninstanzen verschiedene Ansprechpartner für Kunden (je nach funktionalem Problem) Schwierigkeiten der Kunden bei der Identifikation von jeweils zuständigen Experten im Personalbereich kaum Bereichskenntnisse der Mitarbeiter des Personalbereichs Gleichförmigkeit der den Mitarbeitern im Personalbereich zugeordneten Aufgaben Entbindung der Linienführungskräfte von ihrer Personalverantwortung Objektorientierte Gliederung (Personalreferentenmodell) konsequente Kundenorientierung schnelle Reaktion auf mitarbeiter-/ bereichsbezogene Entwicklungen sofort identifizierbarer Ansprechpartner für Kunden eindeutige Kompetenzbereiche der Personalreferenten abwechslungsreiche Aufgaben der Personalreferenten Effizienzverluste durch geringe Spezialisierung hoher Koordinationsaufwand zur Sicherung einer unternehmensweit einheitlichen Personalarbeit Verlagerung der Personalverantwortung von Linienführungskräften auf Personalreferenten Überforderung von Personalreferenten durch breites Aufgabenspektrum je Vorteil 1 P., 6 P. je Nachteil 1 P., 6 P. BB-PSM-P GmbH Seite 7/8

14 Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10, PSM, BB Lösung 5 vgl. SB 2.02 (S. 29 ff., 36, 55) 13 Punkte 5.1 Objektivität Durchführungsobjektivität: Das Verhalten des Untersuchenden ist konstant zu halten (z.b. durch Vorlesen schriftlicher Anweisungen), um somit Verhaltensvariationen bei den Bewerbern zu vermeiden. Auswertungsobjektivität: Diese ist bei streng regelhafter Zuordnung von Verhaltensweisen zu Werten hoch (z.b. Testauswertung mittels Schablone) und dann geringer, wenn die Ausprägung von Merkmalen durch Beobachtung eingeschätzt wird (z.b. Beobachtung einer Gruppendiskussion). Interpretationsobjektivität: Diese existiert dann, wenn die Ergebnisse eines Auswahlverfahrens unabhängig vom Untersuchenden gleich sind, es also gleichgültig wäre, welcher Mitarbeiter der Personalabteilung die Auswahlentscheidung trifft (z.b. durch Standardisierung von Vorstellungsgesprächen durch vorgegebene Leitfäden). Reliabilität (Zuverlässigkeit) Sie bezieht sich auf die Stabilität der Diagnoseergebnisse, die durch Messwiederholung ermittelt wird. Brauchbar sind Werte (Wertbereich 0 bis 1) von mindestens r = 0,50, besser aber r = 0,70 oder r = 0,80. Validität (Gültigkeit) Die Validität (Wertbereich 0 bis 1) gibt Auskunft darüber, ob ein Auswahlverfahren tatsächlich die vorgegebenen Merkmale misst. Dabei ist die Prognosevalidität von Bedeutung. Sie wird dadurch bewertet, dass man untersucht, wie groß der Anteil der Personen war, die nach einem positiven Urteil des Auswahlverfahrens tatsächlich erfolgreich bzw. nach einem negativen Urteil erfolglos waren. Ab einem Wert von 0,4 können Auswahlverfahren als gut bewertet werden. 5.2 Durch den Einsatz von Gruppendiskussionen kann das Sozialverhalten des Bewerbers besser beurteilt werden, d.h. es kann beobachtet werden, wie einzelne Bewerber in Arbeitssituationen miteinander umgehen. Es geht dabei um die Fähigkeit, sich in eine Gruppe zu integrieren, gleichzeitig aber auch seine eigenen Impulse zu Inhalten oder zur Vorgehensweise zu setzen. Insbesondere wenn die Stelle Durchsetzungskraft, Teamfähigkeit, Überzeugungsvermögen und/oder Kooperations-, Kompromiss- und Kritikfähigkeit erfordert, sind derartige Gruppendiskussionen im Rahmen der Bewerberauswahl (z.b. im AC) Vorstellungsgesprächen mit Einzelpersonen überlegen. 5.3 (a) Eine Bewerbung sollte nicht deshalb erfolgen, weil man eine Stellenanzeige gelesen hat, sondern weil die ausgeschriebene Stelle Interesse geweckt hat. Das heißt, vom Bewerber sollte hier begründet dargestellt werden, warum ihn diese Stelle interessiert. (b) Die jederzeitige Eintrittmöglichkeit ist meistens kein Werbeargument, da der Bewerber ohne Arbeit zu sein bzw. von seiner jetzigen Firma sozusagen über Nacht freigestellt zu werden scheint. Dies könnte auf eine Unzufriedenheit des aktuellen Arbeitgebers hindeuten. (c) Bewerber sollen den Anforderungen gerecht oder in vollem Umfang gerecht werden können und das zudem sachlich unterlegen bzw. begründen. Die Formulierung bei Weitem wirkt großspurig. (d) Ob die Gehaltshöhe als solche hier gerechtfertigt ist, kann nicht beurteilt werden. Allerdings hat der Bewerber sich mit dieser Formulierung einen Verhandlungsspielraum nach unten ohne Gesichtsverlust verbaut. 3 P. je 1 P., 4 P. BB-PSM-P GmbH Seite 8/8