Bericht und Antrag an den Einwohnerrat

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1 STADT AARAU Stadtrat Rathausgasse Aarau Tel /10 Fax kanzlei@aarau.ch Aarau, 29. März 1999 GV / 112 Bericht und Antrag an den Einwohnerrat Wirkungsorientierte Stadtverwaltung Aarau (WOSA) Sehr geehrte Frau Präsidentin Sehr geehrte Damen und Herren 1 Ausgangslage In der Sitzung vom 29. April 1996 überwies der Einwohnerrat ein Postulat von Dr. Andreas Baumann betreffend "Einführung einer wirkungsorientierten Führung und Organisation der Stadtverwaltung Aarau" vom 28. August Das Postulat verlangt einen Bericht und Antrag für eine Verwaltungsreform im Sinne der wirkungsorientierten Verwaltungsführung. Mit dem Namen "WOSA" (wirkungsorientierte Stadtverwaltung Aarau) erhielt das Vorhaben eine eigenständige Ausprägung. Zur Begleitung der Vorbereitungsarbeiten für die Vorlage an den Einwohnerrat setzte der Stadtrat im Frühjahr 1997 die WOSA-Kommission ein. Diese besteht aus einem externen NPM-Experten, Vertreter/innen der städtischen Verwaltung sowie je einer Person aus dem Einwohnerrat, dem Grossen Rat und der kantonalen Gemeindeabteilung. Den Vorsitz hat Stadtamman Dr. Marcel Guignard inne. Die WOSA-Kommission befasste sich mit Zielsetzungen, Inhalten und Möglichkeiten der neuen Verwaltungsführung. Gestützt auf ihre Vorarbeiten führte der Stadtrat im März 1998 eine Ausschreibung durch mit dem Ziel, eine externe Beratungsfirma zur Unterstützung und Begleitung des Vorhabens zu gewinnen. Insgesamt bewarben sich 32 Offertsteller um die Übernahme des Mandates. Aufgrund einer eingehenden Evaluation durch Stadtrat und WOSA-Kommission wurde die Firma mundi consulting in Bern ausgewählt. Mit dem Begriff WOSA (Wirkungsorientierte Stadtverwaltung Aarau) wird das spezifische Projekt für die Stadtverwaltung Aarau bezeichnet. Mit dem Begriff WOV oder NPM wird das Modell der "Wirkungsorientierten Verwaltungsführung" (NPM: New Public Management) der Hochschule St. Gallen (HSG) angesprochen. I:\DATEN\DATAUS\CONTRO~1\INTERNET\ER WPD / V4.3

2 2 2 Gründe für eine Reform im Sinne der wirkungsorientierten Verwaltungsführung Die tägliche Arbeit der Verwaltung belegt, dass die geforderten Dienstleistungen in der Regel bedarfsgerecht, gut und bürgernah erbracht werden können. Diese Leistungen werden allerdings oft unter erschwerten Umständen erbracht, denn das heutige Steuerungs- und Führungsmodell für Politik und Verwaltung zeichnet sich durch eine Reihe von Schwächen aus, welche den Verantwortlichen aller Stufen eine wirksame und wirtschaftliche Aufgabenerfüllung erschweren. Zu diesen Schwächen gehören insbesondere die folgenden Elemente: Die Kompetenzen zwischen Einwohnerrat, Stadtrat und Verwaltung sind oft nicht stufengerecht verteilt. Im System angelegte Detailinterventionen der obersten Führungsebenen führen zu einer Übersteuerung im Routinebereich und zu einer Überbelastung von Einwohnerrat und Stadtrat mit Detailfragen (z.b. Budgetbehandlung). Die Folge davon ist oft eine Untersteuerung im strategischen Bereich. Die nicht stufengerechte Kompetenzverteilung führt auch dazu, dass Entscheidungskompetenz und Aufgabenverantwortung oft auseinanderfallen. Derjenige, der die Verantwortung für den Vollzug trägt, kann die hierzu erforderlichen Entscheide oft nicht selber fällen. Das heutige Führungsmodell steuert die Tätigkeit der Verwaltung über Budget / Finanzplan einerseits sowie über die oft detaillierte Festlegung von Aufgaben andererseits. Finanzielle und personelle Mittel haben keinen direkten Bezug zu den Aufgaben, welche die Verwaltung erbringen muss. Neue oder erweiterte Aufgaben werden ohne Kenntnis der damit verbundenen Kosten und losgelöst vom Budgetierungsverfahren übertragen. Bestellungen haben damit keinen Preis. Der Politik fehlen wichtige Informationen, um die Tätigkeiten der öffentlichen Hand wirksam und bewusst zu steuern. Mit den zur Verfügung stehenden Instrumenten kann sich die Verwaltung zu wenig Rechenschaft ablegen, mit welchen Kosten ihre einzelnen Leistungen verbunden sind. Ihr fehlen damit wichtige Informationen, um die Aufgabenwahrnehmung wirksam zu gestalten. Zusätzlich wird die Verwaltung in der Gestaltung ihrer Aufgabenwahrnehmung durch oft zu detaillierte Vorschriften, Voranschläge und Stellenpläne eingeengt. Dies erschwert eine wirksame und flexible Verwaltungsführung erheblich, behindert die Eigeninitiative der Angestellten und verunmöglicht ganz allgemein rasches und unbürokratisches Handeln. Das neue Modell soll den Beteiligten aller Stufen bessere Steuerungs- und Führungsmöglichkeiten für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben zur Verfügung stellen. Wo heute routinemässig hoheitliche Aufgaben wahrgenommen werden, sollen mehr kunden-/kundinnenorientierte Lösungen gefunden werden. Wo heute komplizierte, bürokratische Abläufe eine effiziente Leistungserstellung erschweren, sollen klare Kompetenzregelungen Vereinfachungen schaffen. Wo heute Detailprobleme auf höchster Ebene diskutiert werden, soll die Führung stufengerecht erfolgen. Wo heute detaillierte Vorschriften, Voranschläge und Stellenpläne eine flexible Verwaltungsführung erheblich erschweren, soll eine Öffnung die Verantwortlichkeit der Verwaltung vergrössern und damit die Motivation zu mehr Effizienz und Effektivität erhöhen. Und schliesslich soll die Verwaltungsreform einen intelligenten Beitrag zu Kosteneinsparungen leisten, um genügend Spielraum zu schaffen, damit auch neue Herausforderungen an die öffentliche Hand zielgerichtet angegangen werden können. Die Einführung der WOV heisst also nicht, dass bisher ungenügende oder schlechte Arbeit geleistet wurde, sondern dass bessere Strukturen für eine optimale Arbeitserledigung auf allen Stufen geschaffen werden sollen. Trotz dieser Stärken ist die wirkungsorientierte Verwaltungsführung kein Allheilmittel. Sie kann nicht von aussen aufgesetzt werden, und garantiert als solche noch keine Einsparungen. Die

3 3 Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten haben gezeigt, dass das System NPM weder kostensparend noch -treibend ist. Es erlaubt, einfacher zu steuern, und dabei werden die Leistungen und Kosten klarer ersichtlich. Die transparente Verknüpfung von Ressourcen und Leistungen erleichtert den politischen Entscheidungsprozess. 3 Was ist wirkungsorientierte Verwaltungsführung? Die wirkungsorientierte Verwaltungsführung ist ein neues Organisationsmodell für die Tätigkeiten der öffentlichen Hand. Dieses Modell umfasst nicht nur die Verwaltung, sondern bezieht auch den Stadtrat und den Einwohnerrat mit ein. Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen werden gesamtheitlich neu gestaltet, und durch die Einführung neuer Steuerungs- und Führungsinstrumente werden die Voraussetzungen geschaffen, die Tätigkeiten der öffentlichen Hand so zu organisieren, dass sich der Einwohnerrat ausschliesslich und der Stadtrat vermehrt in ihrer Arbeit auf die strategische Führung konzentrieren können, die Verwaltung ihre Aufgaben nach klaren Zielsetzungen und mit erhöhter Selbstverantwortung gestalten und erbringen kann, ihre Arbeit somit vermehrt durch die Stichworte Delegation, Dezentralisierung und modernes Personalmanagement geprägt ist, die Verwaltung sich als öffentliches Dienstleistungsunternehmen versteht (Orientierung am Markt und an den Kunden/Kundinnen), Kosten und Wirkungen der Tätigkeiten der öffentlichen Hand messbar und besser steuerbar werden (Kosten-/Nutzenverhältnis verbessern), sich die Tätigkeiten auf die Leistungen und Produkte (Output-Orientierung) konzentrieren und die Tätigkeiten der öffentlichen Hand vermehrt auf die Gestaltung der Zukunft hin ausgerichtet werden können. WOSA bedeutet nicht Standardisierung und Identitätsverlust. Das Grundmodell der wirkungsorientierten Verwaltungsführung ist flexibel und entwicklungsfähig. Es kann und muss den Bedürfnissen und Gegebenheiten der einzelnen Anwender/innen angepasst werden. Die Einführung von WOSA ist damit in jedem Fall ein Entwicklungsprojekt, dessen Ergebnis für jede Gemeinde und jeden Kanton massgeschneidert ist. Dieser Entwicklungsprozess ist mit der flächendeckenden Einführung der WOV nicht abgeschlossen; Entwicklungsfähigkeit und Flexibilität erlauben eine stetige Weiterentwicklung nach dem Prinzip des lernenden Systems. Trotz dieser Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit beinhaltet die wirkungsorientierte Verwaltungsführung einige Grundelemente, die sich in jeder Ausprägung wieder finden. Diese werden im folgenden kurz aufgezeigt: 3.1 Neue Rollenverteilung zwischen Einwohnerrat, Stadtrat und Verwaltung Durch die Neuordnung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen Einwohnerrat, Stadtrat und Verwaltung soll eine bessere Trennung von strategischen und operativen Kompetenzen erreicht werden. Damit verbunden wird auch angestrebt, Entscheidungskompetenzen und Aufgabenverantwortung in der gleichen Stelle zu vereinen - eine wichtige Voraussetzung für ein wirksames Führungssystem. Der Einwohnerrat konzentriert sich auf die Gestaltung von übergeordneten Zielen, von Budget und Finanzplan sowie der Investitionsplanung. Damit schafft er wichtige Rahmenbedingungen

4 4 für die Regierungs- und Verwaltungstätigkeit. Zudem definiert er die Leistungen in Form von Produktegruppen resp. von einzelnen Produkten. Auf der Basis dieser Produktegruppen gewährt er die einzelnen Globalkredite, die insgesamt zu einem Globalbudget führen. Die Produkte sind nach ihrem Gegenstand und den Zielen umschrieben. Den Zielen sind Indikatoren als Messgrössen zugeordnet; die Standards bestimmen das erwartete Ausmass der Zielerreichung. Zur Illustration dient das Beispiel in Beilage 1. Mit der Produktebestellung und den Globalkrediten setzt der Einwohnerrat einen politischen Rahmen für die Regierungstätigkeit und damit indirekt für die Aktivitäten der öffentlichen Verwaltung. Er konzentriert sich dabei auf die Frage, was mit welchen Mitteln geleistet werden soll. Diese Konzentration auf die normativ-strategische Führung schlägt sich in einer Deregulierung im operativen Bereich nieder; die Frage nach dem Wie der Leistungserbringung wird an die Verwaltung delegiert. Die bisherigen Diskussionen um Stellenpläne und Sachmittel entfallen. Die neue Arbeitsweise erleichtert dem Einwohnerrat, die ihm zugewiesene Oberaufsicht wahrzunehmen. Durch die Führung mit Produktebestellungen und Globalkrediten werden klare Ziele gesetzt. Die Zielerreichung wird messbar, die Einhaltung der strategischen Ziele überprüfbar. Der Einwohnerrat kann sich vermehrt der Gestaltung der Zukunft widmen und verfügt hierzu über bessere Führungsinformationen. Der Stadtrat schlägt dem Einwohnerrat die Produktegruppen zum Entscheid vor. Er konkretisiert gestützt auf diese Beschlüsse die Leistungsaufträge an die Verwaltung und definiert die Rahmenbestimmungen, innerhalb derer die Verwaltung frei disponieren kann. Zu diesen Rahmenbestimmungen gehören insbesondere Regelungen hinsichtlich der Kompetenzen im Personalbereich und in der Verwendung der Sachmittel, Vorgaben zum Finanz- und Rechnungswesen, die Regelung von Controlling und Berichtswesen, Regelungen hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit und andere mehr. Die politische Führung der Verwaltung sowie die damit verbundene Verantwortung obliegt dem Stadtrat. Er ist verantwortlich, dass die bestellten Leistungen erbracht werden. Die Verwaltung erbringt ihre Leistungen im Rahmen der Leistungsaufträge und bewilligten Kredite. Sie setzt die formulierten Zielvorgaben hinsichtlich Art, Umfang und Qualität der erwarteten Leistungen sowie deren Kosten um. Die vom Stadtrat festgelegten Rahmenbestimmungen regeln den Spielraum, welcher ihr für die Gestaltung ihrer Tätigkeit zur Verfügung steht. Durch diese neue Führungssystematik verfügt die Verwaltung über wesentlich mehr Spielraum für den Personal- und Mitteleinsatz als in der bisherigen detaillierten Stellen- und Sachmittelplanung. Die Verwaltung bestimmt damit die Frage nach dem Wie der Aufgabenerfüllung in Eigenverantwortung. Diese gegenüber heute erhöhte Eigenverantwortung geht folgerichtig mit erweiterten Kompetenzen einher.

5 5 Schematisch lässt sich die neue Rollenteilung zwischen Einwohnerrat, Stadtrat und Verwaltung wie folgt darstellen: Organigramm und Zuständigkeiten Stimmberechtigte normativ-strategische Ebene Einwohnerrat Leistungsbesteller Leistungsempfänger Produktbestellung Erfolgskontrolle strategische/ operative Ebene Stadtrat Kommissionen Behörden Leistungskäufer Leistungsauftrag Erfolgskontrolle Leistungsvertrag Erfolgskontrolle operative Ebene Abteilungen Dritte 1) Leistungserbringer Dienststellen Dritte 2) Bevölkerung Unternehmen Dritte 1) Kompetenz für organisatorische Ausgliederung beim Stadtrat 2) Kompetenz für operative Ausgliederung bei den Abteilungen Das Zusammenspiel der drei Ebenen bei der Erarbeitung und Genehmigung der Leistungsvereinbarungen ist in Beilage 2 dargestellt. 3.2 Führung mit Leistungsaufträgen, Globalkrediten und Globalbudget Die oben beschriebene Führung der Verwaltung über Leistungsaufträge, Globalkredite und das Globalbudget bedeutet eine Abkehr von der bisherigen Steuerung über Personal und Sachmittel. Die Tätigkeit der Verwaltung, aber auch deren "Entschädigung" orientiert sich neu an den erwarteten Leistungen und den ermittelten Kosten dieser Leistungen.

6 6 3.3 Bürger-/innen- und Kunden-/Kundinnenorientierung Die Führung nach den Grundsätzen der wirkungsorientierten Verwaltungsführung verschafft in Kombination mit dem zugehörigen Controlling eine gute Übersicht über das Leistungsangebot der öffentlichen Hand und die Kosten und Wirksamkeit der einzelnen Leistungen. Diese Informationen erlauben Einwohnerrat und Stadtrat, die strategischen Zielsetzungen verstärkt auf die Bedürfnisse der Bürger/innen und Kunden/Kundinnen auszurichten. Die Verwaltung kann ihrerseits den durch die Deregulierung erhaltenen Spielraum nutzen, um ihre Leistungen bürger- /innennäher, also rascher und unbürokratischer zu erbringen. 4 Kostenrechnung, Leistungsrechnung und Controlling 4.1 Kostenrechnung und Leistungsrechnung Die Einführung der Kostenrechnung ist eine unabdingbare Voraussetzung, um die Kosten der einzelnen Verwaltungstätigkeiten ermitteln und auch laufend überprüfen zu können. Das Kostenrechnungskonzept orientiert sich an der Produktegliederung. In dieser Form erlaubt die Kostenrechnung, die Kosten für die einzelnen Produkte und Produktegruppen zu berechnen. Sie bildet damit die Grundlage für die Ermittlung der Globalkredite und des Globalbudgets. Ebenso wichtig ist die Einführung einer Leistungsrechnung. Sie wird parallel zur Kostenrechnung aufgebaut und dient dazu, die erbrachten Leistungen zu erfassen und laufend zu überprüfen. Bestandteile der Leistungserfassung können beispielsweise die Arbeitszeiterfassung, die Arbeitsrapporte des Werkhofes, die Rapporte der Feuerwehr und andere Dokumente mehr sein. Die Leistungsrechnung nimmt Bezug auf die in den Produktebeschreibungen festgelegten Leistungsindikatoren. Um eine gute Handhabbarkeit und Aussagekraft zu gewährleisten, soll sich die Leistungsrechnung auf die wichtigen Messgrössen beschränken, also möglichst einfach gehalten werden. 4.2 Controllingkreislauf Im Rahmen des Controllings werden alle in der Kosten- und in der Leistungsrechnung angelegten Informationen laufend und systematisch gesammelt und ausgewertet. Das Controlling befasst sich mit der Frage, ob die gesetzten Ziele eingehalten werden, liefert Hinweise darauf, warum von den Zielen abgewichen wurde, und was getan werden kann, um die Ziele wieder zu erreichen. Das Controlling bzw. die daraus abgeleiteten Massnahmen sind also wichtige Instrumente für eine zielgerichtete Zukunftsbewältigung. Das Controlling dient insbesondere der betrieblichen Führung und ist somit Sache der Betriebsverantwortlichen, d.h. der Verwaltung und des Stadtrates. Die Verwaltung kann sich periodisch Rechenschaft darüber ablegen, ob der Leistungsauftrag eingehalten werden kann. Sind Abweichungen erkennbar, kann sie die nötigen Korrekturmassnahmen selber durchführen oder - falls diese ihren Zuständigkeitsbereich überschreiten - diese dem Stadtrat zur Bewilligung vorlegen. Darüber hinaus liefert das Controlling auch wichtige Daten für die Berichterstattung an den Einwohnerrat. Diese wird auf die Gliederung der Leistungsaufträge ausgerichtet. Dem Einwohnerrat wird also darüber Rechenschaft abgelegt, ob die im Rahmen des Leistungsauftrags erteilte Bestellung auch eingelöst werden konnte, oder - falls nein - warum dies nicht möglich war, und welche Verbesserungsmassnahmen vorgesehen sind. Die Berichterstattung erleichtert damit dem Einwohnerrat, die Einlösung seiner strategischen Vorgaben zu überprüfen und diese für die nächste Periode zielgerichtet anzupassen. Mit dem Controlling verfügt die Verwaltung über ein wirksames Instrumentarium zur Selbststeuerung, Einwohnerrat und Stadtrat gewinnen wertvolle Informationen zur Gestaltung der Politik.

7 7 5 Alle Beteiligten tragen das Projekt Die Einführung der WOV beschränkt sich nicht einfach auf eine Verwaltungsreform. Sie verändert auch die Aufgabenstellungen für Stadtrat und Einwohnerrat und führt zu einer neuen und partnerschaftlichen Form des Zusammenspiels zwischen den drei beteiligten Ebenen. Alle werden sich mit etwas Neuem auseinandersetzen müssen, Bisheriges kritisch hinterfragen, Einiges unter neuen Gesichtspunkten betrachten; dabei dürfen die Chancen, Risiken und Klippen eines solchen Vorhabens nicht aus den Augen verloren werden. Für den Erfolg eines Projektes ist immer ausschlaggebend, dass alle Betroffenen dieses mittragen und mitgestalten können. Deshalb ist es entscheidend, dass der Stadtrat wichtige Zwischenergebnisse genehmigt, und dass der Einwohnerrat periodisch über Projektstand und Zwischenergebnisse informiert wird. Das konkrete Vorgehen für das Projekt WOSA ist im folgenden Kapitel dargestellt. 6 Das Projekt WOSA 6.1 Projektstand Das Projekt befindet sich in der Vorbereitungsphase. Bisher wurden die folgenden Vorbereitungen getroffen: Ausbildung des Kaders der Stadtverwaltung in wirkungsorientierter Verwaltungsführung (1995) Vorbereitungsarbeiten von Stadtrat und WOSA-Kommission Wahl der externen Beratungsfirma Information der Mitarbeiter/innen der Stadtverwaltung über WOSA Zusatzinformation der Führungsverantwortlichen über WOSA im Hinblick auf die Auswahl der Pilotbereiche Auswahl und Festlegung der Pilotbereiche WOSA-Klausur des Stadtrates

8 8 6.2 Projektorganisation Für die Entwicklung von WOSA ist die folgende Projektorganisation vorgesehen: Projektorganisation WOSA Periodische Information der Legislative Bürgerinnen und Bürger (Kundinnen und Kunden) Einwohnerrat WOSA Kommission Stadtrat Projektteam Projektleiter der Stadt Aarau Externer Projektleiter LeiterInnen der Pilotbereiche Teilprojekt 1 Ausbildung und Information Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Pilot- Bereich Pilot- Bereich Pilot- Bereich Pilot- Bereich Pilot- Bereich Pilot- Bereich Pilot- Bereich Externe Beratung Teilprojekt 2 Produktedefinition und Leistungsindikatoren Teilprojekt 3 Kostenrechnung und interne Verrrechnung Teilprojekt 4 Leistungsaufträge und Globalbudget Teilprojekt 5 Controlling und Führungsverantwortung Die operative Projektleitung wird durch das Projektteam wahrgenommen. Dieses setzt sich aus dem Projektleiter der Stadt Aarau, dem externen Projektleiter sowie den Leitern der Pilotbereiche zusammen. Das Projekt wird durch WOSA-Kommission, Stadtrat und Einwohnerrat begleitet. Die heutige WOSA-Kommission wird durch 2 weitere Vertreter/innen des Einwohnerrates ergänzt. 6.3 Geplantes Vorgehen und Projektablauf WOSA soll im Rahmen von Pilotbereichen entwickelt, eingeführt und getestet werden. Es sind somit in erster Linie die Mitarbeiter/innen der Pilotbereiche, welche das WOSA-System entwickeln. Die externe Beratung unterstützt die Arbeiten vorwiegend durch Ausbildung, Anleitung, Begleitung und Überprüfung. Der Stadtrat nimmt über die Genehmigung von "Meilensteinen" Einfluss auf das Projekt, der Einwohnerrat im Rahmen der periodischen Information. Dieses partizipative Vorgehen stellt sicher, dass mit WOSA eine auf die Stadt Aarau zugeschnittene Lösung entwickelt werden kann. Es ist aber auch mit zusätzlichen Aufwendungen und Aufgaben für die Verwaltung verbunden. Deshalb soll der Verwaltung während der Projektzeit jährlich ein Betrag von Fr. 60'000.- für die Entlastung der internen Projektleitung sowie der Projektbegleitung und -administration zur Verfügung gestellt werden. Weiter soll dem Einwohnerrat beantragt werden, die im Rahmen der Reorganisation der Finanzverwaltung geschaffene 50%-Stelle für Finanzkontrolle und Controlling um 50% aufzustocken. Diese Aufstockung ist notwendig für die Einführung, Betreuung und Pflege der Kostenrechnung; weiter ist vorgesehen, dass diese Person die Projektleitung übernehmen wird. Der Aufbau des WOSA-Systems erfolgt nach einem modularen System und wird im Rahmen von Teilprojekten abgewickelt. Diese umfassen im wesentlichen die folgenden Arbeitsschritte:

9 9 Definition von Produktekatalog, Produktegruppen und Produkten Aufbau und Einführung von Kostenrechnung und Leistungsrechnung (inkl. EDV) Ausarbeiten von Leistungsaufträgen, Globalkrediten und des Globalbudgets WOSA-Ausbildung Ausarbeiten von Rahmenbestimmungen und Rechtsanpassungen Aufbau des Controllings Aufnahme des Pilotbetriebes 6.4 Einbezug von Einwohnerrat und Personal Der Einwohnerrat wird periodisch über den Projektverlauf orientiert. Die Genehmigung der Projektergebnisse erfolgt auf Stufe Einwohnerrat im Rahmen der Genehmigung des Globalbudgets, Globalkrediten und Produktegruppen für die Pilotphase. Das Personal wird periodisch über den Projektfortschritt informiert, wobei hier auch die informelle Kommunikation zwischen Pilotbereichen und übrigen Verwaltungseinheiten eine wichtige Multiplikatorenrolle übernimmt. 6.5 Terminplan Dem Stadtrat geht es darum, WOSA in Etappen und mit klar definierten Pilotbereichen einzuführen. Er will, dass damit auf allen Stufen Erfahrungen gesammelt werden können, und dass deshalb erst nach positiv beurteiltem Abschluss der Pilotprojekte über eine Ausdehnung auf weitere Verwaltungsbereiche entschieden werden wird. Vorderhand geht es folglich einzig darum, dass der Einwohnerrat die Durchführung von WOSA-Pilotprojekten gutheisst. Deren Abschluss ist vorgesehen im Jahre Der Terminplan für die Entwicklung des neuen Führungs- und Steuerungsmodells, für den Pilotbetrieb und für die Ausweitung des WOSA-Modells auf andere Bereiche präsentiert sich wie folgt: Terminplan Pilotprojekt WOSA Phase 1 - Entwicklung WOSA-Modell und Vorbereitung Pilotbetrieb Defintion von Produktekatalog und Produkten Leistungsvereinbarungen und Globalbudgets Kostenrechnung und interne Verrechnung Implementation Kostenrechnung (inkl. EDV) WOSA-Ausbildung und Information Rahmenbedingungen und Rechtsanpassungen Controlling und Führungsverantwortung inkl. Probelauf Phase 2 - Pilotbetrieb, Begleitung und Verbesserung WOSA-Modell Phase 3 - Vorbereitung der Gesamtverwaltung für die WOSA-Steuerung Phase 4 - WOSA im Vollbetrieb

10 Ausgewählte Pilotbereiche Für die Teilnahme an WOSA-Pilotversuchen haben sich verschiedene Verwaltungsbereiche beworben. Anhand der Kriterien Problemdruck Bereitschaft von Leitenden und Mitarbeitenden Ausreichende personelle Kapazitäten Genügende Komplexität der Aufgabenstellung und der Schnittstellen Hohes Erfolgspotential Kunden-/Kundinnenorientierung Vorinvestitionen Synergien oder Ergänzungen zu anderen Projekten Nach Möglichkeit ein Querschnittsamt Jeder Stadtrat ist durch einen Pilotbereich betroffen konnten folgende Bewerbungen berücksichtigt werden: Stadtbauamt mit ausgewählten Produkten aus den Bereichen Abfallwesen, Baubewilligungswesen, Friedhof und Krematorium, Schwimmbad und Sportanlagen Schachen, Unterhalt Verkehrsflächen, Stadtentwicklung und Wirtschaftsfachstelle Sektion Organisation und Informatik Einwohnerkontrolle Saalbau [Ortsbürgergutsverwaltung] 7 Externe Beratung 7.1 Aufbau des WOSA-Systems Die Firma mundi consulting wird die Stadt Aarau in der Entwicklung des WOSA-Systems, seiner Einführung und Evaluation im Rahmen von Pilotprojekten, der Umsetzung der Erfahrungen in Modellanpassungen und schliesslich der Einführung des bereinigten Modells in der Gesamtverwaltung unterstützen und begleiten. Mundi consulting ist ein mittelgrosses Beratungsbüro mit Hauptsitz in Bern und zusätzlichen Sitzen in Zürich und Deutschland. Die Firma ist schwergewichtig im Bereich "Politik und Verwaltung" (Bundes-, kantonale und kommunale Ebene) sowie in der "Schnittstelle zwischen Privatwirtschaft und Verwaltung" tätig. Sie verfügt über breite Erfahrungen in der Einführung und Umsetzung des WOV-Gedankengutes in politischen Behörden und Verwaltungen. Sie hat namentlich in der Stadt Thun (40'000 E), in Wädenswil (20'000 E), Stäfa (10'500 E), Lyss (10'500 E), Köniz (37'500 E), Reinach (18'000 E), Steffisburg (13'500 E), Hombrechtikon (7'200 E), Aarburg (4'200 E), Grindelwald (4'600 E) und Unterseen (5'000 E) ähnlich gelagerte Projekte zur Einführung der wirkungsorientierten Verwaltungsführung begleitet. Den Ausschlag zu Gunsten dieser Firma gab die Zweckmässigkeit und die Umsetzbarkeit ihres Vorgehensvorschlags sowie ihre breite Erfahrung in der Begleitung und Unterstützung ähnlicher Projekte in Gemeinde- und Kantonsverwaltungen.

11 Unterstützung im EDV-Bereich Die Einführung der wirkungsorientierten Verwaltungsführung setzt voraus, dass die nötigen Kostenrechnungs- und Controllinginstrumente in der EDV verankert und durch diese unterstützt werden. Hierzu soll eine spezialisierte Informatikfirma beigezogen werden, deren Evaluation und Wahl in diesem Jahr geplant sind. Der erforderliche Kredit für diese externe Unterstützung wird bereits im Rahmen dieser Vorlage beantragt. 8 Kantonale Randbedingungen Der Kanton Aargau hat mit einer Anpassung des Gemeindegesetzes vom 19. Dezember 1978 auch die Voraussetzungen für entsprechende Modellversuche in den Gemeinden geschaffen. Diese erlauben die Durchführung befristeter Versuche zur Reorganisation der Verwaltungsführung (Pilotprojekte). Der Regierungsrat ist ermächtigt, für diese Versuche Ausnahmen von den ordentlichen Gesetzesbestimmungen zuzulassen, namentlich bezüglich der Budgetprinzipien (Übertragung von "Gewinn und Verlust" auf das Folgejahr) und der Pflicht zur Einholung von Nachtragskrediten. 9 Kosten Die Realisierung des Vorhabens WOSA umfasst die folgenden Schritte: die Entwicklung des WOSA-Modells und seine Vorbereitung in den Pilotbereichen (1999 / 2000), den Pilotbetrieb, während welchem laufend Verbesserungen am WOSA-Modell vorgenommen werden (2001 bis 2003), die Vorbereitung des WOSA-Modells in den restlichen Verwaltungseinheiten (2002/2003), die Anwendung des WOSA-Modells in der Gesamtverwaltung (ab 2004). 9.1 Einmalige Kredite, über die der Einwohnerrat heute befinden muss Zur Umsetzung der oberwähnten Schritte stellt der Stadtrat dem Einwohnerrat einen Kreditantrag über Fr. 370' Mit diesem Kredit sollen die folgenden einmaligen Aufwendungen gedeckt werden: Beratung durch die mundi consulting (gemäss Offerte in der Aktenauflage) Fr. 250'000.- Kredit für die Projektierung und Vorbereitung von Kostenrechnung und Controlling in der EDV der Stadtverwaltung der Stadt Aarau. Die Komponente Kostenrechnung umfasst die Kosten für die Projektierung der EDV-Anpassungen und allenfalls technischer Vorbereitungen, die nötig sind, um Kostenrechnung und Controlling in das Informatiksystem der Stadt Aarau zu integrieren. Fr. 80'000.- Beratungshonorare und Expertisen Entschädigung des NPM-Experten in der WOSA-Kommission; Bearbeitung zusätzlicher, heute nicht bekannter Problemstellungen durch geeignete Fachexperten. Fr. 40'000.-

12 12 Total einmalige Kosten Fr. 370'000.-

13 Einmaliger Kredit, über den der Einwohnerrat voraussichtlich Mitte 2000 zu befinden haben wird Die notwendigen Anpassungen für die Einführung der Kostenrechnung und des Controllings in das Informatiksystem der Stadt Aarau werden mit den in Ziffer 9.1 aufgeführten Fr. 80' projektiert sowie vorbereitet und umfassen folgende Positionen: Anpassung der EDV im Bereich Kostenrechnung (neue Konfiguration der eingesetzten Applikationen und Anpassen des Servers): Bei der Einführung der Kostenrechnung ist es notwendig, dass alle vorgelagerten Systeme wie beispielsweise Finanzbuchhaltung, Auftragsabwicklung, Zeitrapportierung und andere Systeme, die Zahlen für die Kostenrechnung liefern, entsprechend konfiguriert und allenfalls angepasst werden. Die Berechnung der Investitionskosten geht davon aus, dass der zukünftige Controller hier mitarbeitet. Lizenzen für ein EDV-unterstütztes Controlling- und Reportingsystem inklusive Einführungskosten. Die Kosten für diese Hardware- und Softwareanpassungen sowie die externen Implementierungskosten dürften sich in der Grössenordnung von zusätzlichen rund 270' Franken bewegen. Der Stadtrat wird dem Einwohnerrat einen entsprechenden Kreditantrag stellen, sobald aufgrund der vorgenommenen Projektierungsarbeiten das konkrete Konzept und die genauen Realisierungskosten bekannt sind. Ohne diese Investitionen hätte das Ermittelten der notwendigen Daten aufwendige Doppelverbuchungen, aufwendige manuelle Auswertungsvorgänge und entsprechend verzögerte und reduzierte Informationen zur Folge. Ferner gilt, dass Kostenrechnung und Controlling auch unter konventioneller Steuerung wertvolle Führungsinformationen zur Verfügung stellen und ihre Integration in die Gesamt-EDV damit unabhängig vom WOSA-Projekt sinnvoll ist. 9.3 Wiederkehrende Personalkosten Um Zusatzbelastungen durch die Projektabwicklung teilweise auffangen und die zusätzlichen Aufgaben in den Bereichen Kostenrechnung und Controlling/Reporting wahrnehmen zu können, sind folgende Kredite notwendig: Aufstockung der im Rahmen der Reorganisation der Finanzverwaltung geschaffenen 50%-Stelle für Finanzkontrolle und Controlling um 50%. Diese Aufstockung ist notwendig für die Einführung, Betreuung und Pflege der Kostenrechnung. Diese Person übernimmt zusätzlich die interne WOSA- Projektleitung. Jährlicher Grundkredit für die Entlastung der internen Projektleitung sowie der Projektbegleitung und -administration während der Projektdauer. Fr. 80'000.- Fr. 60'000.-

14 Graphische Zusammenfassung der anfallenden Kosten für das WOSA-Projekt In den Kapiteln 9.1 bis 9.3 ist umschrieben worden, welche Kosten in welcher zeitlichen Abfolge entstehen. Nachstehend sind diese Kosten und deren zeitlicher Anfall grafisch dargestellt. Beratung durch mundi (250'000.-) Projektierung und Vorbereitung der Kostenrechnung (80'000.-) Kauf und Einführungsaufwand Kostenrechnung (geschätzt 270'000.-; Kreditbeschluss ER ca. Mitte 2000) Beratungshonorare und Expertisen (40'000.-) Aufstockung Controller 50% jährlicher Grundkredit für die Entlastung (60'000.-)

15 15 Der Stadtrat stellt dem Einwohnerrat wie folgt Antrag: 1. Der Einwohnerrat möge beschliessen, gestützt auf 85a des Gesetzes über die Einwohnergemeinden (Gemeindegesetz) vom 19. Dezember 1978, revidiert am 16. September 1997, im Rahmen des Projektes WOSA befristete Versuche zur Reorganisation der Verwaltungsführung durchzuführen. 2. Der Einwohnerrat möge für die Abwicklung des Projektes WOSA die folgenden Kredite bewilligen: Fr. 370' einmalig zu Lasten der Investitionsrechnung; Fr. 80' jährlich wiederkehrend zu Lasten der Laufenden Rechnung zur Aufstockung der neu geschaffenen 50-%-Stelle bei der Finanzverwaltung (Finanzkontrolle und Controlling) um weitere 50 %; Fr. 60' jährlich wiederkehrend zu Lasten der Laufenden Rechnung als Grundkredit für die Entlastung der internen Projektleitung sowie für die Projektbegleitung und -administration während der Projektdauer. Mit freundlichen Grüssen IM NAMEN DES STADTRATES Der Stadtammann Der Stadtschreiber Dr. Marcel Guignard Dr. Martin Gossweiler Beilagen: Beispiel: Auszug aus dem Leistungsauftrag für ein Tiefbauamt Erstellung Leistungsauftrag (Erarbeitungsphase) Verzeichnis der aufliegenden Akten: Postulat von Dr. Andreas Baumann vom 28. August 1995 Protokoll der Einwohnerratssitzung vom April 1996 Offerte der mundi consulting Gesetz über die Einwohnergemeinden (Gemeindegesetz) Broschüre: "Die Gemeinde: Ein neuzeitliches Dienstleistungsunternehmen" Zusammensetzung der WOSA-Kommission WOV-Zwischenbericht der Stadt Baden Unterlagen zur Beratungsfirma Fachliteratur

16 16 Produktebeispiele von anderen Gemeinden Kostenschätzung VEMAG betr. Einführung Kostenrechnung