Konfliktmanagement in Franchise-Systemen

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1 Konfliktmanagement in Franchise-Systemen Mag. Waltraud Martius SYNCON Österreich Josef-Mayburger-Kai 82. A 5020 Salzburg Tel Fax SYNCON Deutschland Nördliche Auffahrtsallee 25. D München Tel Fax

2 Ungelöste Konflikte kosten Geld. Während sich die Regelung bei Gericht am Gesetz orientiert, orientiert sich die Mediation an den zukünftigen Interessen der Beteiligten. In der Wirtschafts-Mediation werden Konflikte so gelöst, dass alle dabei gewinnen. 2

3 Das Konfliktmanagement Franchise-Struktur Franchise-Kultur Systemkopfgesteuertes Netzwerk Selbstständige Unternehmer Einheitlicher Marktauftritt Willkommens-Kultur Partnerschafts-Kultur Streit-Kultur Abschieds-Kultur Konfliktmanagement 3

4 Das Konfliktmanagment Konfliktmanagement ist das Vorbeugen, Managen und Bewerkstelligen von Konflikten? Passive Konflikthandhabung Der Konflikt wird wahr genommen, aber nicht offen gelegt um die Zusammenarbeit nicht zu belasten oder zu gefährden. Eine Konfliktlösung wird nicht angestrebt. Aktives Konfliktmanagement Eine Konfliktlösung wird aktiv angestrebt durch die Beeinflussung der Konfliktursachen oder eine Konfliktaustragung. 4

5 Das Konfliktmanagement Konfliktmanagement ist der Oberbegriff verschiedener Möglichkeiten Konflikte zu lösen Das Gerichtsverfahren Die Schlichtung Das Schiedsgericht Die Eigeninitiative Der Anwalt Der Ombudsmann Die Mediation 5

6 Die Konfliktvorbeugung Identifikation: der Franchise-Nehmer steht hinter den Zielen und dem Image des Systems Information: bedeutet Aufklärung Kommunikation: bringt Klarheit im System Transparenz: bedeutet Offenheit aber auch Controlling und Benchmarking Partizipation: in Beiräten, Gremien und Ausschüssen Ganzheitliches Denken: der Franchise-Nehmer begreift sich als Teil des Systems und sein Verhalten als systemrelevant Rollenkonsistenz: die gegenseitigen Erwartungshaltungen der Partner stimmen überein 6

7 Das Gerichtsverfahren Wenn auch über einen Anwalt keine Einigung zustande kommt Es entscheiden dann ein oder mehrere Richter auf der Grundlage der Gesetze Die Entscheidung / das Urteil ist für die Konfliktparteien verbindlich Die Zuständigkeit des Gerichtes ist abhängig von der Art des Konfliktes, vom Streitwert u.s.w. 7

8 Die Schlichtung Der Schlichter hat die Entscheidungskompetenz Der Schlichter-Spruch ist für die Parteien verbindlich Der Schlichter-Spruch besitzt Autorität Die Schlichtung ist der Mediation sehr verwandt Die Parteien bestimmen den Schlichter und die Art des Verfahrens Die Parteien entscheiden auch über die Annahme des Schlichtungsergebnisses 8

9 Das Schiedsgericht Schiedsgerichte sind weniger formell als staatliche Gerichte Der Schiedsspruch hat die gleiche Wirkung wie ein rechtskräftiges, gerichtliches Urteil Schon vor dem Entstehen eines Konfliktes, einigt man sich auf ein schiedsgerichtliches Verfahren (im Franchise-Vertrag dokumentiert) Der Schiedsrichter kann jede voll geschäftsfähige Person sein Schiedsrichter sind jedoch zumeist Juristen 9

10 Die Eigeninitative Schätzungsweise 90% aller Konflikte werden in Eigeninitiative gelöst. 10

11 Der Anwalt Ist ausgebildeter Jurist und vertritt eine Streitpartei vor Gericht bzw. gegenüber der anderen Streitpartei Die beste Form der Einigung ist die Außergerichtliche 75% der Streitigkeiten werden ohne die Inanspruchnahme von Gerichten geregelt Die Anwälte sind immer die Vertreter ihres Mandanten (Wortstamm advocare herbeirufen) Ein Anwalt darf immer nur eine Konfliktpartei beraten Ein Anwalt scheidet somit als Vermittler in einem Konflikt aus 11

12 Der Ombudsmann Der Begriff Ombudsmann stammt aus dem Schwedischen Vergleichbar mit der Funktion eines Volksanwaltes: er kümmert sich um die Schwachen gegen die Starken Enge Definition: ein Beauftragter des Parlaments, an den sich jeder Bürger zum Schutz gegen Behördenwillkür wenden kann Weite Definition: unabhängige Beschwerdeinstanz 12

13 Die Mediation ein historischer Rückblick Es ist besser, zu Tode schikaniert zu werden, als einen Prozess zu beginnen. (Chinesisches Sprichwort) Die Abneigung ja Furcht vor Gerichtsstreitigkeiten datiert weit in der Geschichte der Menschheit zurück. Genauso weit wie die Bestrebungen zu einer einvernehmlichen Konfliktregelung. Historiker belegen dies bereits bei den Hebräern, in afrikanischen, vor allem aber in fernöstlichen Kulturen. Und so gehen die Ursprünge erster Vermittlungszentren in den USA auf chinesische Einwanderer zurück. 13

14 Die Mediation ein historischer Rückblick In den 70er Jahren entwickelte dann der Rechtsanwalt und Familientherapeut Coogler eine Struktur zur Konfliktregelung. Mit ihm beginnt der Einsatz von Mediations-Verfahren in den USA. In Österreich starteten die ersten Mediations-Versuche in den 90er Jahren: Die österreichische Richtervereinigung griff das Thema 1993 auf und 1994 wurde an den Bezirksgerichten Salzburg und Wien-Floridsdorf ein Modellprojekt in Zusammenarbeit von Justiz- und Familienministerium gestartet. In Deutschland nimmt die Mediation seit Ende der 70er Jahre einen immer größeren Stellenwert ein. Zunächst überwiegend zur Vermittlung in Familien- und Scheidungskonflikten eingesetzt findet die Mediation als Methode zur Konfliktlösung mittlerweile in vielen Bereichen des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Lebens mit Erfolg Anwendung. 14

15 Die Mediation Der Begriff bedeutet übersetzt die Vermittlung im Konflikt Die Mediation ist eine wünschenswerte Konfliktlösung im Rahmen alternativer Konfliktlösungsmöglichkeiten ( Alternative Disput Resolution ), um Konflikte und Streitigkeiten zwischen FG und FN zu regeln. Zwei oder mehr Streitparteien lösen mit Unterstützung eines Mediators ihren Konflikt selbstständig Der Mediator hat nicht die Aufgabe den Konflikt inhaltlich zu lösen Der Mediator ist ausschließlich für das Verfahren verantwortlich Die Inhalte der Mediation werden von den Konfliktparteien bestimmt Der Mediator verschafft ein konstruktives Gesprächsklima Der Mediator überwacht den Verhandlungsprozess Der Mediator neutralisiert emotional aufgeladene Gespräche 15

16 Die Mediation Die Mediation ist eine Hilfe zur Selbsthilfe Die Mediation bestärkt die Konfliktparteien darin, ihre Bedürfnisse und Interessen klar zu vertreten Der Mediator fördert die Anerkennung der Bedürfnisse und Interessen der Konfliktpartner Die Mediation macht Platz für kreative Lösungen, die die Bedürfnisse aller Beteiligten berücksichtigen Die Mediation findet eine Lösung, mit der sich alle Konfliktparteien Wohlfühlen können 16

17 Das Mediationsverfahren Meistens ist zu Beginn der Mediation kein normales Gespräch mehr möglich Der Mediator erklärt die Spielregeln Der Mediator sichert die Vertraulichkeit der Gespräche Die Ziele der Mediation werden geklärt Die Konfliktparteien tragen ihre Standpunkte vor Die Mediatoren spiegeln das Gehörte, fassen zusammen Der Mediator klärt die Gefühle, Bedürfnisse und Interessen der Konfliktparteien Der Mediator fragt nach Der Mediator unterstützt den Ausdruck der individuellen Bedürfnisse und Interessen 17

18 Das Mediationsverfahren Es kommt nach und nach wieder zu einer direkten Kommunikation Die Kommunikation zwischen den Parteien ist wieder hergestellt Nun geht es an die Lösung der Fachprobleme Die Parteien einigen sich auf eine gemeinsame Lösung Jede Partei rückt der anderen ein Stück näher Eine schriftliche Vereinbarung wird ausgearbeitet Diese Vereinbarung wird von allen Parteien unterschrieben Ziel der Mediation ist es, dass die Parteien nun wieder ohne Unterstützung durch den Mediator miteinander reden und verhandeln können 18

19 Das Mediationsverfahren der Vierakter Stufe 1: Der Mediator sammelt von den Beteiligten alle relevanten Informationen und erarbeitet eine Gewichtung (Priorisierung) der anstehenden Themen. Stufe 2: Es werden die einzelnen Positionen mit den dahinter verborgenen Interessen, Gefühlen, Bedürfnissen, Werten, Lebensplänen... erarbeitet. Stufe 3 der Realitäts-Check: Hier erfolgen die eigentlichen Verhandlungen, wobei die in Stufe 2 präsentierten Ideen einem rigorosen Realitäts-Check unterworfen werden. Danach gehen die Beteiligten für eine Denkpause auseinander. Stufe 4: Die in den Verhandlungen getroffenen Vereinbarungen werden visualisiert, geprüft und im Idealfall bestätigt. 19

20 Die Voraussetzungen für die Mediation Mediation hat sich in vielen Fällen als ein effektives Instrument der Konfliktlösung bewährt Voraussetzungen Alle Konfliktparteien haben ein Interesse an der Lösung des Konfliktes Es ist genügend Zeit für eine konstruktive Konfliktlösung Es gibt keine extremen Machtunterschiede Alle Parteien sind fähig, ihre Interessen und Bedürfnisse klar auszudrücken 20

21 Die Mediation Der richtige Schritt in der Konfliktbewältigung im Franchising? Mediation ist eine sehr alte Methode des Konfliktmanagement Vor allem in China und Japan ist der Mediations-Gedanke weit verbreitet Wichtig ist Konsens Kooperation Harmonie 21

22 Die Mediation Nach der Konfliktbewältigung durch Mediation kann gemeinsam weitergearbeitet werden Konfliktlösung bringt Klarheit und Offenheit Konfliktlösung hinterlässt keinen Schuldigen und keine Opfer Im Franchising ist oft die konstruktive Beziehung zwischen den beteiligten Personen wichtiger als das Problem Die Entwicklung einer tragfähigen Konfliktkultur ist dabei nicht nur eine soziale, sondern auch eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit Frustrierte Franchise-Nehmer verursachen hohe Kosten (z.b. Partnermanagement), mangelnde Motivation führt zu Mittelmäßigkeit des Franchise-Systems Konstruktiver Umgang mit Konflikten innerhalb des Systems kann verhindern, dass die Streitigkeiten sich zu einer gefährlichen Intensität anstauen Konflikte werden sich nie verhindern lassen, es gilt, ihre Energie kreativ zu nutzen 22

23 Gedankensplitter aus der Franchise-Praxis zum Thema Konflikte Der Franchise-Geber muss fähig sein, alle Konflikte offen anzusprechen und einer gemeinsamen Lösung zuzuführen. Der Franchise-Geber muss Vertrauen haben in die Qualifikation seines Franchise-Nehmers und Kritik annehmen können. Der Franchise-Geber muss innovativ sein und neue Ideen entwickeln, immer einen Schritt voraus sein. Der Franchise-Geber kann nur diejenigen Wünsche aus dem System annehmen, die dem System auch dienen. Die mangelnde Transparenz führt zu Unzufriedenheit und damit zur Infragestellung der Partnerschaft und der Franchise-Gebühren. Die Maßnahmen der Franchise-Zentrale zu akzeptieren und selbst zu realisieren, können Franchise-Nehmer nur, wenn sie von der Qualität der Maßnahmen überzeugt sind. D.h.: Völlige Transparenz über die Leistungen der Franchise-Zentrale! Der Franchise-Nehmer muss in die Qualität und die Kompetenz des Franchise-Nehmers Vertrauen haben. 23

24 Gedankensplitter aus der Franchise-Praxis zum Thema Konflikte Kein Franchise-Nehmer macht absichtlich etwas schlechtes für das Franchise-System. Sehr oft ist die wirtschaftliche Unzufriedenheit des Franchise-Nehmers die Ursache seines negativen Verhaltens. An 1. Stelle steht das Zusammenspiel der Menschen unter ökonomischen Aspekten. Falsche Erwartungshaltungen der Franchise-Nehmer kommen durch zu viele Versprechungen des Franchise-Gebers zustande. Der Franchise-Nehmer soll zulassen, dass der Franchise-Geber Fehler macht; aber der Franchise-Geber muss Maßnahmen treffen, damit sich diese Fehler nicht wiederholen. Die Anbindungsphase dauert solange, bis der Franchise-Nehmer wirtschaftlich erfolgreich ist. Der Franchise-Vertrag regelt letztendlich nur die Scheidung. 24

25 Ein Problem kann nicht auf der gleichen Ebene gelöst werden, auf der es entstanden ist. (Albert Einstein) 25

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