osb-i Kompass Mitarbeiter-Feedback

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1 osb-i Kompass Mitarbeiter-Feedback Nach: Nagel, Reinhart; Oswald, Margit & Wimmer, Rudolf (2008) Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument.

2 Zu diesem Tool Grundidee Auf der Grundlage mehrerer Kundenprojekte zur Einführung von Mitarbeitergesprächen und Leistungsrückmeldung skizzieren wir acht Entwicklungsschritte der Vorbereitung und Umsetzung, jeweils anhand der dabei relevanten Fragestellungen und Entscheidungsbedarfe sowie unserer zur konkreten Ausgestaltung. Einsatzmöglichkeiten Die einleitenden Übersichten zur Funktion und zum Aufbau eines Kompetenzmodells sollen dessen Stellenwert als Grundlage des Mitarbeiter-Feedbacks unterstreichen und eine Reflexion der Eignung vorhandener Kompetenzkonzepte erleichtern. Die Entwicklungsschritte können als Leitfaden zur Planung von Kundenprojekten sowie als Orientierungshilfe für Klärungs- und Entscheidungspunkte bei der Gestaltung und Einführung von Leistungs-Feedback und Mitarbeitergesprächen dienen. Quelle Nagel, Reinhart; Oswald, Margit & Wimmer, Rudolf (2008) Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verfasser Dr. Hellmut Santer, Ulrich Zeutschel, Inga Pöhlsen-Wagner, Dr. Ernst Domayer 2

3 Mitarbeiter-Feedback im Kontext der HRM-Instrumente Führungsfeedback Mitarbeiter-Feedback Leistungsrückmeldung Zielvereinbarung Leadership Dev.mt Talent Management Development Center Führungsgrundsätze Führungsleitbild Kompetenzmodell Weiterbildung Vergütungsmodell Recruiting / AC 3

4 Die osb Performance-Formel Fachliches Handeln Unternehmerisches Handeln Führungshandeln Innovatorisches Handeln Sozial-interaktives Handeln Prozessbezogenreflexives Handeln Interesse und Weiterentwicklung Engagement / Initiative vs. innere Kündigung Umgang mit Kritik Attribution von Erfolg/Misserfolg Engagement für die Interessen und Weiterentwicklung des Unternehmens Verbesserungsvorschläge Networking Kompetenz Kenntnisse / Fachwissen Fähigkeiten & Fertigkeiten: - inhaltlich - methodisch -sozial Erfahrung Persönlichkeit x Motivation x Identifikation = Persönliche Normen und Werte Präferenzen und Neigungen Belohnungserwartung Erfolgs-/Misserfolgsmotivation Einsatz und Loyalität Offenheit für Veränderung Schnittstellenmgmt. Toleranz für Unvollkommenheiten des Unternehmens Performance Physische, psychische und kognitive Grunddisposition Individuelle Motivationsgeschichte Organisationaler Rahmen und Firmenkultur 4

5 Horizont für Kompetenzdefinitionen: Handlungsfelder & Universal Competency Framework* Belastbarkeit Flexibilität und Anpassungsbereitschaft * shl Motivation und Karriereorientierung Unternehmerisches Denken Planung und Organisation Einstimmen & Abstimmen Beobachtung von Regeln und Vorschriften Untern. Denken & Leistungsorient. Organisieren & Ausführen Entscheidungsfreude und Initiative Selbststeuerungshandeln Unternehmerisches Handeln Umsetzungshandeln Lernbereitschaft und Neugier Führen & Entscheiden Ergebnis- und Kundenorientierung Führungshandeln Innovatorisches Handeln Gestalten & Konzeptualisieren Kreativität und Innovation Führung (Management & Leadership) Soziales und interaktives Handeln Reflexives Handeln Unterstützen & Kooperieren Fachliches Handeln Strategisches Denken Analysieren & Interpretieren Teamarbeit und Kollegialität Interagieren & Präsentieren Integrität Schriftliche Kommunikation Analyse Interaktion und Netzwerkaufbau Überzeugungskraft und Einflussnahme Präsentation und mündliche Kommunikation Einsatz von Fachwissen 5

6 Mitarbeiter-Feedback: Die Gestaltungsbereiche im Überblick (1) Strategische und organisationale Aspekte Zweck und Nutzen des Mitarbeiter-Feedbacks, Rolle der Führungskraft, Commitment des Executive Management (2) Funktion und Konkretisierung des Kompetenzmodells Beobachtungs- und Feedback-Kriterien, Bewertungskategorien, Differenzierung der Anforderungen (3) Einführungsprozess des Mitarbeiter-Feedbacks Kommunikationskonzept, Training der Führungskräfte, Einweisung der Mitarbeiter/innen, Pilotierung (4) Vorbereitung der Mitarbeitergespräche Teamgespräch, Vorbereitung durch Führungskraft und Mitarbeiter/innen (5) Durchführung der Mitarbeitergespräche Gesprächsstruktur, Leitfaden und Arbeitsunterlagen (6) Dokumentation der Mitarbeitergespräche Inhalts- vs. Ergebnisprotokoll; Berichte; Dateneingabe, -ablage und -speicherung (7) Übergreifende Auswertung des Mitarbeiter-Feedbacks Reflexion im Team, Ergebniskonferenzen pro Führungsebene 6

7 (1) Strategische und organisationale Aspekte Nutzen eines strukturierten Mitarbeiter- Feedbacks Abgleich von Erwartungen des Unternehmens mit Handlungskompetenz der Mitarbeiter/innen Mitarbeitergespräch als elementare Aufgabe jeder Führungskraft zur Umsetzung der Unternehmensstrategie Rolle der Führungskraft als Coach und Berater Commitment des Executive Management Mitarbeiter-Feedback als Chance zur Überprüfung der Koppelung von Person und Organisation nutzen Anwendung für alle Führungskräfte in allen Unternehmensgliederungen Konsistenz der verschiedenen HRMund Führungsinstrumente mit Bezug zum Kompetenzmodell Schnittstellen zu anderen Personalmanagementverfahren und -instrumenten (z.b. Job Profiles, Talent Management, Weiterbildungsbedarfsplanung) 7

8 (2) Funktion und Konkretisierung des Kompetenzmodells Kompetenzmodell oder/und Führungsleitlinien als Grundlage Konkrete Beschreibung der Beobachtungs- und Feedback-Kriterien Kategorisierung der Bewertungsdimensionen (z.b. 5er-Einteilung für qualitative Positionierung ) Feedback zu quantitativen und qualitativen Arbeitszielen sowie dem großen Ganzen des Aufgabenbereichs Konkrete Verhaltensanker und Hinweise zu Beobachtungsgelegenheiten des betreffenden Verhaltens Differenzierung der Kompetenzdimensionen nach Funktionsbereichen (fachlich) und Führungsebenen (durch abgestufte Kompetenzbeschreibungen oder durch unterschiedliche Qualitätserwartungen) 8

9 (3) Einführungsprozess des Mitarbeiter-Feedbacks Kommunikationskonzept (Nutzenargumentation, Info durch Vorstand/GF) Abgrenzung des MA-Feedbacks zu anlassbezogenen Gesprächen (Stellenbesetzung, Gehaltsverhandlung, Beförderung) Training der FK in Gesprächsvorbereitung, -führung (Fragen, Feedback, Aushandlung, Zielformulierung) und -dokumentation Einweisung der MA in die zu verwendenden Unterlagen (Selbstbeurteilung, Rückmeldungen an die FK) Frühzeitige Bekanntgabe und Einholung von Resonanzen der MA und FK Berücksichtigung unterschiedlicher Unternehmenskulturen im Umgang mit Feedback Einführung über mehrere Führungsebenen hinweg Pilotierung des Verfahrens und der Unterlagen Wer argumentiert den Nutzen des Mitarbeiter-Feedbacks? Schrittweise oder flächendeckende Einführung des Verfahrens? Umfang und Format von Einweisung und Training Auch unterjährige Verfolgung und ggf. Umsteuerung von Zielvereinbarungen? 9

10 (4) Vorbereitung der Mitarbeitergespräche Führungskraft mit Team: Infos zum Verfahren, Terminvereinbarung Führungskraft: Auswahl übergreifender Beobachtungs- und Beurteilungsschwerpunkte und Einstimmung auf die einzelnen Mitarbeiter/innen Mitarbeiter: Selbstbeurteilung; Beobachtungen und Feedback zum Führungsverhalten Vorbereitung als Reflexions-Chance sowohl personen- als auch teambezogen Angebot durch HRM zur Unterstützung bei Teamgesprächen bzw. zur Gesprächsvorbereitung Rechtzeitige Terminvereinbarung, um Einstimmung auf das Gespräch zu ermöglichen Auswahl und Gestaltung der Leitfäden und Formulare zur Vorbereitung und Gesprächsführung 10

11 (5) Durchführung der Mitarbeitergespräche Struktur: Rückschau auf Aufgaben, Ziele und Arbeitsverhalten der vergangenen Periode Leistungsrückmeldung u. Eignungsschwerpunkte Rückmeldungen des Mitarbeiters zur Führung und Zusammenarbeit Vereinbarungen über zukünftige Aufgaben, Leistungs- und Entwicklungsziele Ggf. Vereinbarung von Trainings-, Entwicklungsund Unterstützungsmaßnahmen Gesprächsleitfaden und Arbeitsunterlagen zum Feedback Top-down Abfolge der Gespräche Auch Rückmeldungen zur Zusammenarbeit und Führung ermöglichen Gehalts-, Beförderungs- und Stellenbesetzungsfragen separat klären Wenige, aber präzise und verbindliche Formblätter Zeitraum der Gesprächsdurchführung (und Konsequenzen bei Nichteinhaltung)? Startsignal bzw. Erinnerung zur Gesprächsdurchführung? 11

12 (6) Dokumentation der Mitarbeitergespräche Gemeinsame Ergebnissicherung protokoll vs. Maßnahmenplan Berichte oder Anliegen an Prozessbeteiligte (HAL, AL, etc.) Zugang zu Ergebnissen für HRM zwecks Maßnahmenplanung sichern Meinungsbild zur Dokumentation der Gesprächsinhalte und -ergebnisse Datenformat: Papier und/oder elektronisch (Eingabe durch wen?) Datenspeicherung: Nur bei MA und FK oder auch in Personalakte? (Zugriffsrechte?) 12

13 (7) Übergreifende Auswertung des Mitarbeiter-Feedbacks Besprechung übergreifender Erkenntnisse, Deutungen und Maßnahmen (auch kollegiale Unterstützung) mit dem Team Ergebniskonferenz pro Führungsebene nach Abschluss der Gespräche Chance zur Teamreflexion und -entwicklung nutzen. Auswertungskonferenzen jeder Führungsebene (moderiert durch HRM) zur Reflexion der Erfahrungen und Abstimmung der abgeleiteten Personalentwicklungsmaßnahmen (Wie) werden die Erfahrungen aus den Gesprächen sowie übergreifende Erkenntnisse ausgetauscht und genutzt? 13