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1 Inhalt Risikomanagement in Projekten FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse) ISO 31000:2009 Risk management Principles and guidelines k-d. wienand 1

2 (in Projekten) (Management of Risk [M_o_R]) k-d. wienand 2

3 Risiken im Projekt sind eventuelle, hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewertete, zukünftige Ereignisse (also Unsicherheiten), die bei ihrem Eintreten die Projektziele gefährden können. Dies betrifft mit umgekehrten Vorzeichen auch Chancen auf positive Abweichungen. Risk hat im englischen Sprachraum sowohl die Bedeutung von Bedrohung (Threat) wie auch von Chance (Opportunity). Im Deutschen wird meistens der negative Aspekt betrachtet. Projekte haben durch ihre Einmaligkeit ein in den möglichen Abweichungen begründetes höheres Risikopotenzial als sich wiederholende Routinetätigkeiten d.h. zu den Merkmalen eines Projekts gehört auch eine gewisse Risikobehaftung. k-d. wienand 3

4 Für das Risikomanagement ist die Unterscheidung zwischen Problemen und Risiken wichtig. Abgrenzung Risiko / Problem Risiko Problem o kann vielleicht eintreten o ist ein potentielles Problem, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt und Konsequenzen (negative oder positive) für das Projekt zur Folge hat o ist vorhanden bzw. ist eingetreten o ist ein Umstand, der die erfolgreiche Durchführung eines Projekts erschwert oder verhindert k-d. wienand 4

5 Ein Risiko (in Projekten) setzt sich zusammen aus der Ursache, die sich im Umfeld des Projekts befindet, dem Risiko(-Ereignis), welches mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt und der Auswirkung auf das Projekt / auf die Projektziele im Falle des Eintritts. Beispiel Ursache Risiko-(Ereignis) Auswirkung Lieferant liefert nicht wie geplant Teilergebnis kann nicht fertiggestellt werden Projekt verzögert sich fehlendes Know-how Personelle Defizite unzureichende Qualität unzureichende Anforderungsanalyse Stakeholder sind nicht eingebunden Entwicklung der falschen Benutzungsschnittstelle negative Stimmung gegen das Projekt keine Projektabnahme Projekt verzögert sich k-d. wienand 5

6 Das Risiken-und Chancenmanagement ist ein fortlaufender Prozess während aller Phasen des Projektlebenszyklus, denn bekannte Risiken können sich verändern, neue Risiken dazukommen oder Risiken entfallen. Risikomanagement (lt. DIN 69901:2009) Risikomanagement ist die systematische Anwendung von Managementgrundsätzen, -verfahren und praktikenzwecks Ermittlung des Kontextes sowie Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung/Bewältigung, Überwachung und Kommunikation von Risiken. Das Risikomanagement dient dazu Risiken möglichst frühzeitig zu erkennen begegnet den Risiken mit angemessenen Maßnahmen Wer kein Risikomanagement betreibt, betreibt riskantes Management. k-d. wienand 6

7 Merkmale zur Steuerung von Risiken Parameter, die das Risikopotential wesentlich bestimmen o Die Schadenshöhe gibt den Ausmaß des Schadens für das Projekt an, wenn ein Risiko tatsächlich zum Problem wird o Die Eintrittswahrscheinlichkeit definiert die Nähe zum werdenden Problem o Die Gefährlichkeit hängt ab von der Eintrittswahrscheinlichkeit und der zu erwartenden Schadenhöhe Gefährlichkeit eines Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe bzw. Risikohöhe = Eintrittswahrscheinlichkeit * Auswirkung (Tragweite) mögliche zusätzliche Größe o Zeitpunkt der Entdeckung (Entdeckungswahrscheinlichkeit) bzw. Identifizierbarkeit vor Auslieferung an den Kunden wird in der FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse) verwendet Weitere Einflussfaktoren o Beziehung der Risiken untereinander, denn Risiken könnten einander verstärken (negative Synergien) bedingen (Risiko B kann nur eintreten, wenn vorher Risiko A eingetreten ist) ausschließen (wenn Risiko C eingetreten ist, dann kann Risiko D nicht mehr eintreten) k-d. wienand 7

8 Risikoquellen Anforderungen o unvollständig oder unklar o sehr häufige Änderungen zu erwarten Technik o erstmaliger Einsatz neuer Tools, Techniken o unrealistisches (nicht umsetzbares) Design Anwendung o hohe Komplexität o viele ungelöste Probleme o fehlende Erfahrung mit Teilaufgaben o keine Erfahrung in neuer Anwendungsdomäne Stakeholder o ungenügende Berücksichtigung Kunde o o o o mangelnde Kooperationsbereitschaft konkurrierende Interessengruppen Kundenbeistellungen Integrierte Entwicklung AG/AN Projektorganisation o Einsatz von Unterauftragnehmern Projektabwicklung o o Ressourcen o o o zu straffe Planung (Termine, Kosten) Zulieferungen von anderen Projekten, Stellen usw. mangelnde Teamfähigkeit von Mitarbeitern fehlende Erfahrung Ressourcenverfügbarkeit (Engpässe, Ausfall, Abzug) k-d. wienand 8

9 Kernrisiken in einem Projekt Unrealistische Termin und Kostenvorgaben o falsche Schätzungen von Arbeitspaketen o Unterschätzen von Projektmanagement- und Qualitätsmanagement-Tätigkeiten Inflation von Anforderungen o nicht beherrschte Änderungen (kein Changemanagement-Prozess) o Anforderungen nicht belastbar (z.b. nicht freigegeben) Störungen in den Prozessen o durch Eingreifen von anderen Organisationseinheiten (auch auf Seite des Kunden/AG) o die ungenügende Berücksichtigung von Stakeholdern Mitarbeiterfluktuation o Verlust von Kompetenz / Know how o Auseinanderreißen funktionierender Teams zu spätes Testen, Verifizieren o Fehler zu spät erkannt, wenig Zeit zum Handeln k-d. wienand 9

10 wesentliche Dokumente die im Projektumfeld verwenden werden sollten sind Risikomanagementplan: o In ihm wird (vorab) festgelegt, welche Risikomaßnahmen durchgeführt werden sollen. die Klassifizierungs-und Bewertungskriterien für die Risiken die Regeln für die farbliche Zuordnung der Ampelfarben (Grün, Gelb, Rot) o Der Risikomanagement-plan ist ggf. Bestandteil eines übergeordneten Projektmanagementplans, in dem der Planungsrahmen für das Projekt festgelegt wird Risikoregister: o Hier werden alle identifizierten Ereignisse und Risiken (tabellarisch) festgehalten und verwaltet. o Andere Begriffe: Risikotabelle, Risikoliste, Risikokatalog oder Risikoverzeichnis. Zusätzlich kann verwendet werden o Risikomatrix In der Risikomatrix werden die einzelnen identifizierten und analysierten Risiken eingetragen. Die Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Tragweite (in Bezug auf Kosten, Termin und Qualität) auf das Projekt bilden die Basis Hierzu wird eine XY-Darstellung gewählt, bei der die X-Achse die Auswirkungen (Tragweite) für das Projekt und die Y-Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit beschreibt k-d. wienand 10

11 Aktivitäten des Risikomanagement Risikomanagementplanung unter Berücksichtigung der Risikokultur und der Risikostrategie den Umgang mit Risiken festlegen Risikoanalyse Risiko identifizieren Risiken bewerten o Qualitative oder Quantitative Bewertung o Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen Festlegung der Maßnahmen o korrektive Maßnahmen o präventive Maßnahmen Risiken und Maßnahmen überwachen und steuern stetige Überprüfung und ggf. Neubewertung der Risiken Regelmäßige Kommunikation k-d. wienand 11

12 Risikomanagement-Planung Risikokultur Die Einstellung des Managements und der Mitarbeiter gegenüber Risiken ist die Basis eines wirksamen Risikomanagements. Risiken müssen bewusst wahrgenommen und kommuniziert werden. Keinesfalls dürfen negative Konsequenzen für denjenigen entstehen, der auf Risiken hinweist. Vorteilhaft ist es, wenn die Unternehmensleitung risikopolitische Grundsätze formuliert und sich auch selbst danach richtet. Risikomanagement darf aber auch nicht zu einem Übermaß an Kontrollen führen Umgang mit Risiken festlegen Klärung der für das Projekt relevanten Vorgaben (Risikopolitik) Festlegung der Methodik Festlegung der Verantwortlichkeiten Festlegen der Parameter für die Risiko-Matrix Festlegung der Vorgehensweise bei den entsprechenden Ergebniswerten aus der Risiko-Matrix Berichtsformate Festlegung der Risikostrategie zur Risikobehandlung k-d. wienand 12

13 Risikomanagement-Planung Risikostrategien zur Risikobehandlung Risikovermeidung o Gefahr des Auftretens durch Ursachenbehandlung verbannen z.b. risikobehaftetes Arbeitspaket oder Mitarbeiter vom Projekt vom Projekt entfernen Risikoübertragung / Risikoverlagerung o Übergabe des Risikos an einen Dritten z.b. Versicherung ; Verlagern von Tätigkeiten an Fremdfirmen Risikominderung / Risikobegrenzung o Reduktion der Wahrscheinlichkeit des Eintretens (präventiv) oder der Auswirkung (korrektiv) z.b. Erstellung eines Prototypen ; Schulung von Mitarbeitern Risikoakzeptanz o Mit dem Risiko leben, aber das Risiko nicht ignorieren z.b. Mitteilung an das Management, dass Mehrkosten auftreten können k-d. wienand 13

14 Risikoanalyse Risikoidentifikation Erfassung aller als relevant erkannten Risikofaktoren eines Projektes, die dieses beeinflussen können Empirisch belegte Standardursachen für Risiken im Projekt sind o die ungenügende Berücksichtigung von Stakeholdern o die realitätsfremden Vorgaben bei der Projektplanung Risiken bewerten und klassifizieren Was sind die Ursachen (Woher kommt es?) Was sind die Auswirkungen (Was bewirkt es?) Sind beim Eintreten des Risikos weitere Risiken zu erwarten, wirkt es sich auf andere aus? Qualitative Risikoanalyse /-Bewertung o Abschätzen der Eintrittswahrscheinlichkeit o Abschätzen der Auswirkungen o Bewertung = Eintrittswahrscheinlichkeit * Auswirkung o Variante FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkung x Identifizierbarkeit Quantitative Risikoanalyse / - Bewertung (Wie hoch ist der Schaden?) o Es wird der Wert des Risikoeintrittes (Expected monetary value [EMV]) ermittelt o Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit * Auswirkung in Geld k-d. wienand 14

15 Gegenmaßnahmen festlegen Es ist zu unterscheiden o Präventive oder vorbeugende Maßnahmen (vermindern die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risiko) z.b. Bei technischen Risiken : Simulation oder Prototyping von Systemen Bei Risiken bzgl. Anforderungen/Kunden : Kundenworkshops Bei Ressourcenproblemen: Schulung / Coaching von Mitarbeitern o Korrektive oder Eventual-Maßnahmen (vermeiden oder begrenzen im Eintrittsfall den Schaden -> Plan B ) z.b. Bei technischen Risiken: Aufbau von Rückzugspositionen, Ersatzverfahren Bei Risiken im Bereich der Ressourcen : Aufbau von Ersatz-Mitarbeitern o Maßnahmen zur Identifikation der Risiken (helfen ein Risiko besser zu beurteilen) z.b. Bei technischen Risiken : Simulation durchführen Bei Risiken bzgl. Projektabwicklung : Sicherheiten einfordern Kosten für Gegenmaßnahmen und für den Eintrittsfall (Schadenskosten) ermitteln Einfluss der Gegenmaßnahme auf Projektplan untersuchen Einschätzen der Wirksamkeit von Maßnahmen Entscheidung bezüglich Gegenmaßnahmen treffen k-d. wienand 15

16 Risiken steuern und überwachen (Risiko-Controlling) kontinuierliche Erfassung und Überwachung aller relevanten Risiken Verantwortlichen für die Verfolgung eines jeden Risikos benennen Einleiten von Maßnahmen zur Erreichung der angestrebten risikopolitischen Ziele laufende Überprüfung der risikoorientierten Steuerungsmaßnahmen und ggf. Anpassung an veränderte Bedingungen Regelmäßige Kontrolle o Häufigkeit: Je nach Kritikalität o z. B. auf wöchentlichen / monatlichen Projektbesprechungen o Bei Erreichen eines Meilensteins: Erneutes Risiko-Assessment Kommunikation regelmäßige Berichterstattung über die wesentlichen Risiken an die jeweiligen Entscheidungsträger Aufzeigen von Abweichungen gegenüber den vorgegebenen risikopolitischen Zielen k-d. wienand 16

17 Risiken bewerten qualifizierte Bewertung von Risiken generell besteht die Herausforderung die Risiken nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite einzuordnen. Bei der qualifizierten Bewertung werden Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite numerische Werte zugeordnet. Solche Zuordnungen sollten vor Projektstart (im Risikomanagementplan) vorliegen, um ein Transparenz zu erhalten. eine mögliche Zuordnung könnte sein (10er Matrix) Einschätzung Spanne in % Wert sehr hoch > hoch eher hoch eher gering Gering sehr gering <= 10 1 Hinweis: Der Verzicht auf die Ausprägung mittel soll zu einer Entscheidung zwingen k-d. wienand 17

18 Dokumentation einer qualitative Risikoanalyse in einem Risikoregister Beispiel Auswirkung Bewertung Eintritts- Wahrscheinlichkeit Risiko- 1 = sehr gering 1 = sehr gering Kennzahl Risiko Ursache Auswirkung 10 = sehr hoch 10 = sehr hoch (A * EW) Maßnahmen Endtermin wird Terminplanung Reduzierung nicht gehalten nicht realistisch Strafzahlung Leistungsumfang GUI wird vom Kunden nicht akzeptiert personelle Defizite Kosten werden wesentlich überschritten Einsatz neuer Techniken unzureichende Anforderungsanalyse fehlendes Knowhow unklare Anforderungsbewertung Kundenanforderung keine Abnahme Projekt-Ergebnis GUI-Prototypen erstellen und abstimmen unzureichende Qualität bedarfsgerechte Ausbildung wirtschaftlicher Priorisierung der Projektnutzen ist Anforderungen und massive fraglich Kontrolle der Projektkosten Terminziel gefährdet nur bekannte Techniken nutzen k-d. wienand 18

19 Risiken bewerten quantifizierte Bewertung von Risiken (Schadenshöhe monetär bewerten) bietet die Möglichkeit ein Risikobudget für das Projekt zu ermitteln Die Berechnung je Risiko erfolgt über Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit (in %) * Auswirkung in Geld Zur Ermittlung der Auswirkungen in Geld bietet sich das Projektbudget/Projektvolumen als Basiswert an Beispiel Auswirkungen in Geld Einschätzung Spanne in % gemessen am Projektvolumen bei einem Projektvolumen von Euro sehr hoch >= 15 % >= ,00 hoch eher hoch eher gering Gering >= 12 % >= 7 % >= 3 % >= 1 % >= >= >= >= , , , ,00 >= 10 % >= 5 % >= 2 % >= 0,5 % >= >= >= >= , , , ,00 sehr gering >= 0,1 % >= 1.000,00 k-d. wienand 19

20 Dokumentation einer quantitativen Risikoanalyse in einem Risikoregister Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit (in %) * Auswirkung in Geld Beispiel Eintritts- Risiko- Betrag Wahrscheinlichkeit Wert Risiko Ursache Auswirkung Auswirkung in Prozent (B * EW) Maßnahmen Endtermin wird nicht gehalten Terminplanung nicht realistisch Strafzahlung , ,00 Reduzierung Leistungsumfang GUI wird vom Kunden nicht akzeptiert personelle Defizite Kosten werden wesentlich überschritten Einsatz neuer Techniken unzureichende Anforderungsanalyse fehlendes Knowhow unklare Anforderungsbewertung Kundenanforderung keine Abnahme Projekt-Ergebnis , ,00 GUI-Prototypen erstellen und abstimmen unzureichende Qualität , ,00 bedarfsgerechte Ausbildung wirtschaftlicher Priorisierung der Projektnutzen ist Anforderungen und massive fraglich , ,00 Kontrolle der Projektkosten Terminziel gefährdet , ,00 nur bekannte Techniken nutzen k-d. wienand 20

21 Risiken dokumentieren Risikomatrix Die Regeln für die farbliche Zuordnung der Ampelfarben (Grün, Gelb, Rot) sollten vor Projektstart vorliegen Beispiel einer Risiko-Matrix Eintrittswahrscheinlichkeit Auswirkunngen (Tragweite) Regeln für die farbliche Zuordnung Grün beide Paramteter <= 7 und Produkt aus beiden Parametern <= 19 Gelb ein Parameter = 8 oder 9 oder Produkt aus beiden Parametern >= 20 und <= 49 Rot ein Parameter = 10 oder Produkt aus beiden Parametern >= 50 k-d. wienand 21

22 FMEA (Failure Modes and Effects Analysis ) (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse) k-d. wienand 22

23 FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse) Ziel o frühzeitig potentielle Fehlerquellen in einem System oder Produkt erkennen; diese Fehler vermeiden, Risiken minimieren und Entwicklungszeiten und -kosten verringern ist eine besondere Form der qualitativen Risikoanalyse ist sowohl eine Methoden des s als auch des Qualitätsmanagement ist universell anwendbar und nicht an spezielle Produkte, Branchen oder Anwendungen gebunden. Im Fokus stehen dabei nicht nur Produkte, sondern auch Dienstleistungen und Fertigungsprozesse. Die FMEA kann angewendet werden o bei der Produktentwicklung als Konzept-FMEA und Konstruktions-FMEA o bei den Produkterstellungs-Prozessen als Prozess-FMEA k-d. wienand 23

24 FMEA Begriffe Fehler Folge Ursache Maßnahme A = Auftreten B = Bedeutung E = Entdeckungswahrscheinlichkeit Risikoprioritätszahl (RPZ) die Einschränkung, Nicht-Erfüllung einer Funktion Die Fehlerfolge beschreibt die Auswirkung des Fehlers beschreibt die Erzeugung des Fehlers Maßnahmen werden unterteilt nach Prüfmaßnahmen (P) und Vermeidungsmaßnahmen (V). Sie beziehen sich auf die jeweilige Fehlerursache Auftretenswahrscheinlichkeit (Häufigkeit) dass die Fehlerursache unter Berücksichtigung der Vermeidungsmaßnahme auftritt? (Werte 1-10) Bedeutung der Fehlerfolge auf den Kunden, wenn der Fehler aufgetreten ist (Werte 1 10) Angenommen der Fehler ist aufgetreten, mit welcher Entdeckungswahrscheinlichkeit kann der Fehler rechtzeitig (vor Auslieferung an den Kunden) entdeckt werden? (Werte 1 10) RPZ = B * A * E (RPZ = Bedeutung * Auftreten * Entdeckungswahrscheinlichkeit) k-d. wienand 24

25 FMEA Vorgehensweise A= Auftreten B = Bedeutung E = Entdeckungswahrscheinlichkeit RPZ = Risikoprioritätszahl k-d. wienand 25

26 FMEA Mögliche Bewertungszahlen Werte 1 bis 10 k-d. wienand 26

27 FMEA im Software-Entwicklungs-Prozess Einsatzgebiet der FMEA bei Software-Entwicklungen liegt bei der Validierung der Anforderungen bei der Systemabnahme in dem industriellen Produkt (z.b. Fahrzeug, Handy) Es werden schwerpunktmäßig die o Auswirkungen auf das Gesamtsystem o Darstellung des Zusammenwirkens von Software-Modulen im Gesamtsystem o Einschätzung der Risiken von Software-Modulen betrachtet FMEA Checkliste o Fehlerart : o o o Wie äußert sich ein potentieller Fehler Fehlerfolgen: Was löst ein Fehler aus Fehlerursache: Was führt zu einem Fehler Abstellmaßnahmen Welche Vermeidungsmaßnahmen reduzieren die Auftretenswahrscheinlichkeit? Welche Entdeckungsmaßnahmen erhöhen die Entdeckungswahrscheinlichkeit? k-d. wienand 27

28 Beispiel einer FMEA Hoch = 9-10 k-d. wienand 28

29 ISO 31000:2009 Risk management Principles and guidelines k-d. wienand 29

30 ISO 31000:2009 ONR 49001, OHSAS 18001, die ISO-Normen 22000, 22301, 27001, KonTraG, Basel II, ArbSichG mit dem Thema Risikomanagement beschäftigen sich bereits diverse Normen und Gesetze. Nun ist mit der ISO eine Norm geschaffen worden, die bisherige Einzelvorgaben und regionale Regelungen zusammenfasst. Die ISO 31000: Risk management Principles and guidelines ist der neue, weltweite Standard für Risikomanagement. Sie kann vergleichsweise einfach in bestehende Managementsysteme und Unternehmensprozesse integriert werden und schließt den organisatorischen Rahmen ein. Wesentlich ist der generische Ansatz, d.h. der Prozess des Risikomanagements ist für alle Schutzfunktionen verwendbar. Managementintegration des Risikomanagement-Prozess Risikomanagement-Prozess nach ISO k-d. wienand 30

31 ISO 31000:2009 umfasst im Wesentlichen die folgenden 5 Kapitel 1. Anwendungsbereich 2. Begriffe und Definitionen 3. Grundsätze des Risikomanagements Es schafft Werte Es ist ein integrierter Teil von Organisationsprozessen Es ist Teil der Entscheidungsfindung Es befasst sich ausdrücklich mit der Unsicherheit Es ist systematisch, strukturiert und zeitgerecht Es stützt auf die besten verfügbaren Informationen ab Es ist maßgeschneidert Es berücksichtigt Human-und Kulturfaktoren Es ist transparent und umfassend Es ist dynamisch, iterativ und reagiert auf Veränderungen Es erleichtert kontinuierliche Verbesserung und Verstärkung der Organisation 4. Beschreibung des Risikomanagementsystems 5. Beschreibung des Risikomanagementprozesses k-d. wienand 31

32 Quellen Literatur DIN Taschenbuch Projektmanagement, Ausgabe , ISBN Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) 5. Auflage ISBN Weblinks k-d. wienand 32

33 ENDE k-d. wienand 33

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