Übungen zur Organisation WS 2003/2004. Shared Services. von Silke Knebl 4. Februar 2004

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1 Übungen zur Organisation WS 2003/2004 von Silke Knebl 4. Februar 2004

2 . von.. Triebkräfte.2. Entstehung von 2. - das Konzept 2.. Begriffserklärung 2.2. Merkmale eines Service Centers 2.3. Service Level Agreement 2.4. Ziele 2.5. Probleme & Erfolgsfaktoren 3. : Heidelberger Druckmaschinen AG 4. & Diskussion

3 .. Triebkräfte techniken Globalisierung & Intensivierung des Wettbewerbs Zunehmende wirtschaftliche Dynamik Konzentration auf Kernprozesse Neue Informations- und Kommunikations- Defizite bisheriger Managementkonzepte

4 .. Bisherige Managementkonzepte Zentralisierung = Zusammenfassung von gleichartigen Aufgaben bei einer Organisationseinheit Defizite Große Bürokratie Hohe Koordinationskosten Fehlende Prozesssicht Unzureichendes Qualitätsbewußtsein Marktferne Inflexibilität von Marktveränderungen Mangelnde Kunden-/Dienstleistungsorientierung

5 .. Bisherige Managementkonzepte Dezentralisierung = getrennte Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Organisationseinheiten Defizite Mehrfacher Aufbau gleichartiger Aufgaben Redundante Ressourcenausstattung Keine Standardisierung Mehrfache Schnittstellen Ausbleiben von Größendegressionseffekten Aufbau speziellen Know-hows schwer möglich

6 .. Bisherige Managementkonzepte Outsourcing = Nutzung externer Ressourcen (Quelle: Kagelmann (200), S. 53) Defizite Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner Verlust von wichtigem Unternehmens-Know-how Auslagerung evtl. zukünftiger Kernkompetenzen Dienstleistungskosten Einführungs-, Koordinations-, Kommunikations- und Kontrollkosten

7 .. Bisherige Managementkonzepte Fazit Alle klassischen Organisationsformen weisen bestimmte Schwächen auf Suche nach einem Organisationskonzept, das die Vorteile von Zentralisierung, Dezentralisierung und Outsourcing vereint und deren Nachteile vermeidet!

8 .2. Entstehung von 984: General Electric gründet Financial Services Operation Ende der 80er: Verbreitung in den USA Mitte der 90er: Etablierung erster Service Center in Europa Heute: Ausweitung v.a. auf IT- & Personalbereich

9 2.. Begriffserklärung Definition von : Unter versteht man die Zusammenfassung gleicher Prozesse mehrerer Business Units in einen wirtschaftlich und / oder rechtlich selbständigen Verantwortungsbereich ( Service Center) zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten mit der Absicht, die Prozesse und den Ressourceneinsatz zu optimieren. (Quelle: Wißkirchen (2000), S.8)

10 2.. Begriffserklärung Abgrenzung zwischen Kern- und Supportprozessen: Nach Kaplan/Murdock: Kernprozesse = die Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen, die zusammen den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen. (Quelle: Kagelmann (200), S.4) wahrnehmbarer Kundennutzen Unternehmensspezifität Nicht-Imitierbarkeit Nicht-Substituierbarkeit Kriterien Supportprozesse = Geschäftsprozesse, die keine Kernprozesse darstellen

11 2.2. Merkmale eines Service Centers (SSC) selbstständige, wettbewerbsfähige und mit eigener Erfolgsverantwortung agierende Organisationseinheiten flache hierarchische Strukturen relativ autonome Mitarbeiter-Teams Aufgabe: Erbringung von Dienstleistungen für andere Geschäftseinheiten

12 2.2. Merkmale eines Service Centers (SSC) Mögliche rechtliche Formen: selbstständig: - Personengesellschaften - Kapitalgesellschaften - Genossenschaften nicht selbstständig: - Organisationseinheit innerhalb des Konzerns - Niederlassung Mögliche wirtschaftliche Formen: Expense-Center, Cost-Center, Revenue-Center, Profit-Center, Investment-Center

13 2.2. Merkmale eines Service Centers (SSC) 5 Möglichkeiten der (geographischen) Segmentierung: Ausrichtung nach Organisationseinheiten Ausrichtung nach Land Ausrichtung nach Region Globale Ausrichtung Ausrichtung nach dem Centre-of-Excellence - Ansatz

14 2.2. Merkmale eines Service Centers (SSC) Standardisierung der IT-Systeme Prozessorientierung Kundenorientierung Ressourcenorientierung

15 2.2. Welche Prozesse sind dafür geeignet? Es handelt sich um Prozesse, die gleichartig und unterstützend sind... unternehmensweit und in großem Umfang nachgefragt werden... eine (hohe) Standardisierbarkeit aufweisen... einen hohen Einsatz von Ressourcen beanspruchen... die marktfähig sind... die durch die Bündelung Mengendegressionseffekte und / oder Spezialisierungsvorteile ermöglichen

16 2.3. Service Level Agreement (SLA) SLA = Leistungsvereinbarung zwischen SSC und Kunden Ziel: Schaffung marktähnlicher Beziehungen Inhalte: Dienstleistung(en) nach Art, Qualität und Umfang Laufzeit des Service Level Agreements Verantwortlichkeiten Pflichten des Leistungserbringers und -nachfragers Preis

17 2.3. Service Level Agreement (SLA) Preisgestaltung Ziel: Transparenz und Einfachheit kostenorientierte Verrechnungspreise: Orientierung am Werteverzehr ( Kosten) Ermittlung auf Basis von Vollkosten / Einzelkosten marktorientierte Verrechnungspreise: Orientierung am Marktpreis

18 2.4. Ziele Finanzbezogene Ziele Reduzierung der Kosten Verbesserung des finanziellen Risk Managements Zusätzlicher Umsatz mit konzernexternen Kunden Prozessbezogene Ziele Konzentration auf Kernkompetenzen Erhöhung der Qualität der Prozessoutputs Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten

19 2.4. Ziele Kundenbezogene Ziele Schaffung eines internen Kunden-Lieferanten- Verhältnisses Verbesserung der Dienstleistungsbereitschaft Mitarbeiterbezogene Ziele Erhöhung der Mitarbeitermotivation Neues Wissensmanagement

20 2.5. Probleme & Erfolgsfaktoren Probleme Kommunikationsschwierigkeiten unterschiedliche Sprachen und Kulturen fehlender face-to-face Kontakt Unterschiedliche (steuer-)rechtliche Regelungen Gefährdung der einheitlich angestrebten Unternehmenskultur und Vision Neue Managementqualifikationen

21 2.5. Probleme & Erfolgsfaktoren Probleme Verringerung der Motivation Ängste, Unsicherheit, Skepsis, etc. Begrenzte smöglichkeiten hohe Einmalaufwendungen Kontrollkosten ( Vertragseinhaltung) Bürokratieaufwand Eventuelles Ausbleiben der erhofften Kosteneinsparungen

22 2.5. Probleme & Erfolgsfaktoren klare Vision für alle Einheiten geltend Visionary Leader Unterstützung des Top Managements und der Mitarbeiter Schulungen Kosten-Nutzen-Analyse Harmonisierung der IT-Systeme Offener Wettbewerb Erfolgsfaktoren

23 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG Print Media Industrie Das Unternehmen beschäftigt ca Mitarbeiter 250 Vertriebsniederlassungen an 8 internationalen Standorten weltweit Kunden in mehr als 70 Ländern weltweit führend ca. 4 Mrd. Umsatz

24 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

25 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

26 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

27 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

28 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

29 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

30 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

31 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

32 3. - Heidelberger Druckmaschinen AG

33 4. und Diskussion Herausforderungen nehmen in Zukunft zu Umstrukturierung oft erforderlich Wichtig: Vorteile und Risken abwägen kein einheitliches Bild von in Literatur und Praxis unterschiedliche Interpretationen

34 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

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