Die PPM-Anamnese. Positionsbestimmung im Projekt- und Portfoliomanagement. Hin zu erfolgreichen Projekten. Ihr Ansprechpartner:

Transkript

1 Hin zu erfolgreichen Projekten Die PPM-Anamnese Positionsbestimmung im Projekt- und Portfoliomanagement Ihr Ansprechpartner: Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße Erding

2 Inhalt 1 Management-Zusammenfassung Systemisches und umfassendes Auswerten des Status quo im Projekt- und Portfoliomanagement Der Ordnungsrahmen: PPM-Anamnese, PPM-Roadmap, PPM -Implementierung und PPM- Erfolgsmessung Die vier Phasen des PPM Project Performance Management Systems Anspruch und Wirklichkeit: Die Situation des Projekt- und Portfoliomanagements in vielen Organisationen Die parameta PPM-Anamnese Vom Referenzmodell parameta PPM zur kundenspezifischen Analyse Die zwei Ausprägungen der Anamnese Das Reifegradmodell der parameta PPM-Anamnese Ziel Ergebnis Nutzen Vorgehen PPM-Anamnese PPM-Messung und PPM-Selbsteinschätzung Die PPM-Anamnese PPM-Messung Notwendige Vorbereitungen die Initialisierung Die Durchführung der Anamnese Messung die Analysephase Die PPM-Anamnese PPM-Selbsteinschätzung Notwendige Vorbereitungen die Initialisierung Die Durchführung der Anamnese Selbsteinschätzung die Bestandsaufnahme Ergebnis Präsentation und Abstimmung Die Heatmap: Wo brennt es? Wo ist alles im grünen Bereich? Die Frage nach Benchmarks Über uns... 19

3 1 Management-Zusammenfassung 1.1 Systemisches und umfassendes Auswerten des Status quo im Projekt- und Portfoliomanagement Projekte effizient und effektiv durchzuführen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine Organisation. Dabei ist es gleich, ob mit dem Begriff Organisation ein Konzern, ein Unternehmensbereich oder lediglich eine Abteilung gemeint ist: Häufig liegt erhebliches Optimierungspotenzial schlichtweg brach. Durch konsequentes und strategisches Projektmanagement lassen sich Optimierungspotenziale in nahezu allen Geschäftsbereichen ausschöpfen: in einzelnen Abteilungen wie Forschung & Entwicklung, IT oder Produktion genauso wie im gesamten Unternehmen. Innovationen werden effizienter in Projekte umgewandelt, das gesamte Projektportfolio liefert wertvolle Entscheidungshilfen für eine transparente und effektive Steuerung des Unternehmens oder einzelner Abteilungen. Das zeigt: Effektives Projekt- und Portfoliomanagement ist ein integraler Bestandteil erfolgreicher Organisationen. Um auf dem Weg zur Projektorganisation ein entscheidendes Stück weiter voran zu kommen, ist ein umfassender und ganzheitlicher Blick auf das Projekt- und Portfoliomanagement (PM/PPM) nötig. Nur wer den Ist-Zustand im Unternehmen vorurteilsfrei und neutral ermitteln lässt und kennt, erhält auf Basis umfassender Analysen oder einer Selbsteinschätzung Auskunft über seine Stärken und Schwächen und die entsprechenden Handlungsfelder. Eine solche Reifegradbestimmung ist die parameta PPM-Anamnese : Hier wird das Projekt- und Portfoliomanagement des Unternehmens oder der Organisation durch diagnostische Fragestellungen, ähnlich dem Vorgehen der Anamnese in der Medizin, auf Herz und Nieren geprüft. Die PM-Experten finden mit einer solchen Anamnese und dem zugrundeliegenden System die tatsächliche Ursache von Problemen im PM/PPM. Um in der Medizin zu bleiben: Wir lösen einen PM-Schmerz dort, wo er entstanden ist und nicht wo er sich primär am stärksten äußert. Die PPM-Anamnese stellt ein vollständiges, d.h. umfängliches und abgeschlossenes System dar, das die Kompetenzen, die für das Funktionieren des Projekt- und Portfoliomanagements notwendig sind, objektiv misst und Möglichkeiten der nachhaltigen Verbesserung aufzeigt. Die Ergebnisse in Form unserer PPM-Heatmap zeigen auf einen Blick, welche der als relevant identifizierten Kompetenzen zu optimieren sind und wo Aufwand und Nutzen in einem besonders günstigen Verhältnis stehen. Sie erhalten Empfehlungen, mit welchen Maßnahmen die tatsächlichen Ursachen der Probleme im Projekt- und Portfoliomanagement effektiv beseitigt werden könnten parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 3

4 2 Der Ordnungsrahmen: PPM-Anamnese, PPM-Roadmap, PPM -Implementierung und PPM-Erfolgsmessung Für den zukünftigen Erfolg von Projekten und Menschen in einer Organisation hat parameta ein vollständiges, d.h. umfängliches und abgeschlossenes System, einen Ordnungsrahmen entwickelt: Unter dem Namen parameta PPM Project Performance Management umfasst das System vier Phasen, die eine Organisation auf dem Weg zu mehr Projekterfolg durchlaufen muss. Die vier Phasen beinhalten, wie das nachstehende Schaubild zeigt, aufeinander aufbauende, umfassende Analysen und Bewertungen, sofortige Umsetzung und ständige Erfolgskontrolle: Der erste Schritt ist immer die Erhebung des Projektmanagement Status quo in Form einer nachvollziehbar gemessenen und bewerteten Reifegradbestimmung (PPM-Anamnese ), gefolgt von der Entwicklung und Verabschiedung einer Roadmap (PPM-Roadmap ), der Umsetzung der dort definierten Maßnahmen (PPM-Implementierung ) sowie abschließend einer steten, vorher festgelegten Erfolgskontrolle und Rückkopplung auf die Reifegraderhebung zu Beginn (PPM- Performance Messung). Abbildung 1: Die Phasen im PPM Project Performance Management System von parameta 2.1 Die vier Phasen des PPM Project Performance Management Systems Phase 1 PPM-Anamnese: Sie stellt die erste Phase des PPM Project Performance Management-Systems von parameta dar. Nach ihrer Durchführung ist die genaue Analyse oder Selbsteinschätzung und Bewertung der Projektorganisation abgeschlossen. Wesentlich 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 4

5 für den zukünftigen Erfolg der anstehenden Veränderungen: Die Projektbeteiligten sind durch die PPM-Anamnese bereits auf den kommenden Change eingestimmt worden und mit an Bord. Ihr Vorteil: Sie erhalten einen nachvollziehbaren Ist-Zustand über das Projekt- und Portfoliomanagements Ihrer Organisation, vorurteilsfrei und neutral ermittelt. Auf Basis umfassender Analysen bzw. einer moderierten Selbsteinschätzung kennen Sie Ihre Stärken und Schwächen und die entsprechenden Handlungsfelder. Phase 2 PPM-Roadmap: In dieser zweiten Phase PPM-Roadmap erstellen die parameta Experten gemeinsam mit ausgewählten Stakeholdern Ihrer Organisation eine Roadmap. Sie enthält ausführlich beschrieben alle notwendigen Arbeitspakete und Gateways auf dem Weg zur Optimierung der definierten PPM-Kompetenzen. Daneben erhalten die Verantwortlichen detaillierte Aufwandschätzungen und Zeitpläne, ggf. sogar erste Ressourcenplanungen. Neben den individuellen Ergebnissen Ihrer Organisation fließen in eine solche Roadmap die praktischen Erfahrungen vieler Beratungsaufträge und aktuelles Know-how unserer Experten aus dem gesamten Spektrum des Projekt- und Portfoliomanagement mit ein. Ihr Vorteil: Sie können sicher sein, dass Ihre Roadmap wirklich passgenau und individuell alle Bedürfnisse Ihrer Organisation aufgreift und verbessert. Und dabei doch die aktuellen Best Practices berücksichtigt. Phase 3 PPM-Implementierung: Die definierte Roadmap wird gemäß den getroffenen Vereinbarungen begleitet und ggf. durch den/die parameta-berater umgesetzt. In den ersten Wochen bzw. Monaten ist dabei wahrscheinlich eine intensivere Betreuung von Teams und einzelnen Schlüsselpersonen durch unsere Externen erforderlich. Im weiteren Projektverlauf kann unsere Begleitung der Implementierung erfahrungsgemäß angepasst werden. Zu vorher festgelegten, regelmäßigen Zeitpunkten reflektieren wir die gemachten Erfahrungen gemeinsam, messen die Fortschritte (siehe Phase 4) und passen die Roadmap ggf. auf die Belange des Organisation und der Menschen an. Ihr Vorteil: Durch die transparente und genau definierte Begleitung der Implementierung durch unsere PPM-Experten erhalten Sie die Sicherheit, jederzeit zu wissen, wie es um ihre Optimierungsvorhaben steht und mit welchem Aufwand Sie (noch) rechnen müssen. Phase 4 PPM-Performance Messung: Zur weiteren Optimierung der Roadmap und zum wichtigen, periodischen Abgleich mit den initialen Zielen erheben die parameta-berater in etwa vierteljährlich eine PPM-Performance Messung. Art und Umfang dieses Checks werden im Rahmen von Phase 2 bei der Definition der Roadmap gemeinsam festgelegt. Für eine solche Messung herangezogen werden z.b. Daten eines vom parameta-berater moderierten Erfahrungsaustausches von Projektleitern und freiwilligen Teammitgliedern, Mitarbeiterbefragungen oder die Auswertung verwendeter Kennzahlen. Ihr Vorteil: Der regelmäßige Abgleich mit dem ursprünglich festgelegten Zielbild stellt sicher, dass die eingeleiteten Optimierungsmaßnahmen tatsächlich zielführend sind. Zudem wird mit dem aktiven Nachfragen das Engagement und der Einsatz der Mitarbeiter auf einem hohen Beteiligungsniveau gehalten parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 5

6 3 Anspruch und Wirklichkeit: Die Situation des Projekt- und Portfoliomanagements in vielen Organisationen In Organisationen beispielsweise Abteilungen, Bereichen, Divisionen oder ganzen Unternehmen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Fähigkeit erfolgreicher Projektdurchführung über Wohl oder Wehe der Organisation (und des Managements) mitentscheidet. Erfolgreiches PM/PPM verheißt in der Regel erhebliches Optimierungspotenzial für eine Organisation: Es ist wirtschaftlich sinnvoll, die knappen Ressourcen auf die richtigen Projekte zu verteilen und diese Projekte dann auch richtig durchzuführen. So erreicht man Unternehmensziele zuverlässig und realisiert gleichzeitig einen möglichst effizienten und effektiven Einsatz der vorhandenen Mittel im Unternehmen. Damit sich Erfolg im Projekt- und Portfoliomanagement sicher einstellen kann, haben Entscheidungsträger die Qual der Wahl zwischen zahlreichen Modellen, Empfehlungen und Methoden. Dabei ist schon die Frage, Wie definiert sich eigentlich Erfolg im Projekt in unserer Organisation? stark abhängig von der Aufgabe des Fragestellers und der jeweiligen Bedeutung des Projektes für ihn. Verschiedene Ansprechpartner in einer Organisation nehmen reale Probleme im Projektmanagement unterschiedlich wahr und verorten sie auch entsprechend anders. Das Top- Management hat zum Beispiel eine völlig andere Sicht auf das Gesamtportfolio als die einzelnen Projektleiter oder die Leitung des PMO. Die funktionale Arbeitsteilung in Organisationen führt zwangsläufig dazu, dass beispielsweise Controlling, Vertrieb oder die Entwicklungsabteilung Projekte jeweils unter ganz anderen Aspekten betrachten. Um die erheblichen Optimierungspotenziale im Projekt- und Portfoliomanagement zu identifizieren und Unternehmen auf ihrem Weg zur Projektorganisation ein entscheidendes Stück weiter zu bringen, ist ein umfassender und ganzheitlicher Blick auf das PM-/PPM nötig. Bei parameta heißt eine solche Reifegradbestimmung PPM-Anamnese : Im Rahmen der parameta PPM-Anamnese wird das Projekt- und Portfoliomanagement des Unternehmens oder der Organisation durch diagnostische Fragestellungen - ähnlich dem Vorgehen der Anamnese in der Medizin - auf Herz und Nieren geprüft. So wird der Reifegrad aller mit dem Projektmanagement in Verbindung stehenden Themen ermittelt. Nur wer den Ist-Zustand im Unternehmen vorurteilsfrei und neutral ermitteln lässt, erhält Auskünfte auf Basis umfassender Analysen über seine Stärken und Schwächen und die entsprechenden Handlungsfelder. parameta findet mit einer solchen Anamnese und dem zugrundeliegenden System die tatsächliche Ursache von Problemen im PM/PPM. Die Roadmap zeigt anschließend auf, welche Maßnahmen geeignet sind, um diese tatsächlichen Ursachen effektiv zu beseitigen. Um in der Medizin zu bleiben: Wir behandeln einen PM-Schmerz dort, wo er verursacht wird und nicht wo er sich am stärksten äußert parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 6

7 4 Die parameta PPM-Anamnese Effektives Projektmanagement ist ein integraler Bestandteil erfolgreicher Organisation. Damit dies funktioniert, hat parameta ein vollständiges, d.h. umfängliches und abgeschlossenes System entwickelt, um dafür notwendige Kompetenzen objektiv zu messen und nachhaltig zu verbessern. Startpunkt in unserem System ist immer die Erhebung des Status quo. Dies erfolgt entweder in Form einer objektiv nachvollziehbar gemessenen und bewerteten Reifegradbestimmung oder einer moderativ geführten Selbsteinschätzung mit anschließender Experten- Bewertung. Bei Bedarf gleichen wir diese Reifegradbestimmung auch mit Benchmarks ab. Die Ergebnisse in Form der PPM-Heatmap zeigen auf einen Blick, welche der identifizierten Kompetenzen zu optimieren sind und wie wichtig sie für den PM-Erfolg insgesamt sind. Abbildung 2: Ergebnisse der parameta PPM -Anamnese : stark vereinfachte Darstellung der PPM-Heatmap Der parameta PPM-Anamnese liegen mehr als 10 Jahre und in zahlreichen Kundenprojekten geprüfte Erkenntnisse zugrunde: Ein funktionierendes Projektmanagement zeichnet sich unter anderem durch das sinnvolle Zusammenspiel unterschiedlichster Prozesse über mehrere Ebenen aus. Ist dies nicht der Fall, läuft das Unternehmen Gefahr, seine Ziele nicht zu erreichen. parameta hat in einem Referenzmodell der parameta pm³ Pyramide ein solches funktionierendes Projektund Portfoliomanagement abgebildet (siehe Abbildung nächste Seite). Es veranschaulicht, wie die Themen im Projektmanagement zusammen hängen und einander bedingen parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 7

8 4.1 Vom Referenzmodell parameta PPM zur kundenspezifischen Analyse Das parameta PPM -Referenzmodell beschreibt idealtypisch die Prozesse und Abläufe eines funktionierenden Projektmanagements innerhalb einer Organisation. Damit dient das PPM- Referenzmodell als Vorlage zur Optimierung des Projektmanagements. Als wichtige Rahmenbedingung gilt, dass durch organisationsbedingte Rahmenbedingungen Abweichungen vom Modell notwendig und auch zulässig sind. Abbildung 3: Das parameta PPM -Referenzmodell Das Modell beschreibt ausgehend von den Unternehmenszielen den Auswahlprozess im Portfoliomanagement unter Berücksichtigung von z. B. Auslastungen oder Budgetrestriktionen. Richtig angewendet gewährleistet es, dass stets diejenigen Projekte beauftragt werden, die das Unternehmen den gesetzten Zielen näher bringen. Das PPM-Referenzmodell enthält Details zu allen notwendigen Prozessen und Daten, die für eine zielgerichtete Auswahl notwendig sind. Zudem betrachtet es die so wichtigen Schnittstellen, beispielsweise zum vorgelagerten Innovationsmanagement mit den darin enthaltenen Prozesse und Abläufe oder zum Nutzeninkasso. Das Multiprojektmanagement unterstützt den Auswahlprozess des Portfoliomanagements durch die Lieferung der notwendigen Daten. Auf dieser Ebene werden Projekte übergreifend koordiniert und Ressourcen gesteuert. Die Sicherstellung und Weiterentwicklung der PM-Methodik gehören ebenfalls in den Verantwortungsbereich des Multiprojektmanagements. Auch für diese Aufgaben sind im Referenzmodell Prozesse definiert und alle erforderlichen Daten beschrieben. Das Einzelprojektmanagement setzt diejenigen Projekte operativ um, die auf Portfolioebene beauftragt und auf Multiprojektebene übergreifend koordiniert werden. Die PPM-Pyramide beschreibt alle notwendigen Prozesse des Projektmanagements und die an das Multiprojektmanagement zu liefernden Informationen. Das Modell stellt einen durchgängigen Informationsfluss vom Einzelprojektmanagement über das Multiprojektmanagement hin zum Portfoliomanagement sicher parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 8

9 4.2 Die zwei Ausprägungen der Anamnese Die Durchführung der parameta Reifegradbestimmung ist in zwei Ausprägungen möglich: Zur Auswahl stehen die ausführlichere, auf objektiv gemessenen Fakten basierende parameta PPM- Anamnese Messung oder die PPM-Anamnese Selbsteinschätzung, eine schlankere Bestandsaufnahme auf Basis einer moderierten Selbstbeurteilung der Organisation. Die parameta Standort-Analyse PPM-Anamnese Messung ist in drei Ausprägungen durchführbar: als kleine, mittlere oder große Bestandsaufnahme. Die Unterschiede liegen z. B. im Durchdringungsgrad, im Detaillierungsgrad bei der Bestandsaufnahme und in den zur Analyse verwendeten Quellen; die prinzipielle Vorgehensweise für die Datenerhebung bleibt in allen drei Varianten gleich. 4.3 Das Reifegradmodell der parameta PPM-Anamnese Beiden PPM-Anamnesen liegt das parameta PPM-Reifegradmodell zugrunde, das speziell für die Beurteilung des Projektmanagements entwickelt wurde. Es basiert auf den Anforderungen des oben beschriebenen PPM-Referenzmodells, ergänzt um Referenzdaten der drei Dimensionen Mensch Methode Technologie. Die Reifegradstufen orientieren sich am Capability Maturity Model des Software Engineering Institutes. Bei der Bestimmung des Reifegrads werden alle Themenfelder der PPM-Anamnese berücksichtigt. Das Reifegradmodell definiert für jede der sechs Domänen jeweils fünf Stufen der Reife einer Organisation. Ein Beispiel: Ein Unternehmen mit Ergebnissen, die überwiegend Reifegradstufe 1 zeigen, ist kaum strukturiert. Prozesse laufen hier nicht stabil (bis hin zu situativem Vorgehen) und es besteht keine Planungssicherheit. Ein Unternehmen, dessen Ergebnisse mehrheitlich im Bereich der Reifegradstufe 5 liegen, ist ein hoch strukturiertes Unternehmen, in dem Prozesse stabil laufen und dynamisch verbessert werden. Es besteht eine sehr hohe Planungssicherheit. Abbildung 4: Überblick über die zugrundeliegenden Kompetenzen der parameta PPM-Anamnese 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 9

10 4.4 Ziel Mit einer Anamnese prüft parameta die Ausprägung der Einflussfaktoren auf erfolgreiches Projektmanagement in einer Organisation. Ziel des Vorhabens ist es, den Ist-Zustand zu erheben und den Soll-Zustand zu fixieren. Auf Basis einer objektiven Bewertungsskala oder aufgrund einer ausführlich diskutierten Selbsteinschätzung zeigen die Analysen zuverlässig und neutral die Stärken und Schwächen im Projekt- und Portfoliomanagement. Anschließend werden die entsprechenden Handlungsfelder und Maßnahmen in einer Roadmap festgehalten. Hier wird deutlich, was getan werden muss, um das Projekt- und Portfoliomanagement so zu verbessern, wie dies zu Beginn der Untersuchung definiert wurde um die eingangs gesetzten Ziel-Reifegrade zu erreichen. 4.5 Ergebnis Als Ergebnis einer parameta Anamnese erhält das Unternehmen ein ausführliches Gutachten mit Heatmap und unseren Empfehlungen für das weitere planmäßige Vorgehen. Abbildung 5: Die PPM-Heatmap zu Beginn, nach ersten Optimierungen und nach Durchführung des Maßnahmenplans 4.6 Nutzen Der wesentliche Nutzen einer Reifegradbestimmung ist sicherlich der Blick von außen auf den PM-/ PPM-Zustand der Organisation: Neutrale Aussagen und ggf. ein Abgleich mit Benchmarks sind eine harte Währung. Die PPM-Heatmap zeigt die vollständige und objektive Einschätzung der Stärken und Schwächen einer Organisation. Sie erlaubt zudem eine Herleitung, wo die gefühlten Probleme im Projekt- und Portfoliomanagement ihre tatsächlichen Ursachen haben. Ein weiterer Nutzen ist die Priorisierung der Themen, die angepackt werden müssen. Ein so erstellter Status quo zeigt beispielsweise sehr klar, ob eine Organisation reif für den Einsatz eines Projektmanagement-Tools ist oder ob andere konkrete Fragestellungen im PM-Umfeld zuerst beantwortet werden müssten parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 10

11 5 Vorgehen PPM-Anamnese PPM-Messung und PPM- Selbsteinschätzung Die parameta Standort-Analyse PPM-Anamnese PPM-Messung wird von unseren Experten in drei Ausprägungen durchgeführt, entweder als kleine, mittlere oder große Anamnese. Die Unterschiede liegen z. B. im Durchdringungsgrad, im Detaillierungsgrad bei der Bestandsaufnahme und in den für die Analyse verwendeten Quellen. Die prinzipielle Vorgehensweise für die Datenerhebung bleibt jedoch in allen drei Varianten gleich. Anders dagegen das Vorgehen der schlanken Standortbestimmung PPM-Selbsteinschätzung: Hier werden die Daten für die Bestimmung des Reifegrads in Form moderierter Self-Assessments innerhalb eines bestimmten Personenkreises gewonnen. Die sechs Säulen, bei parameta Domänen genannt, in denen die Kompetenzen erhoben werden, lassen sich grob (wie in der PPM-Pyramide) in die Themenbereiche Mensch Methode Technologie unterteilen. Anders als in der PPM-Pyramide werden die einzelnen Domänen aber noch einmal feiner untergliedert. Know-how Organisation Kultur & Verhalten Methode Prozesse Technologie Betrachtet werden diese in den so genannten Bereichen; in ihnen sind die einzelnen Abschnitte eines Projektlebenszyklus beschrieben: Projekt-Entstehung Pro Multi-Projekt- Steuerung Projekt-Auswahl Einzel-Projekt- Steuerung Die einzelnen Kompetenzen stellen dann jeweils das einzelne Thema dar, dessen Reifegrad innerhalb der Organisation gemessen werden soll parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 11

12 5.1 Die PPM-Anamnese PPM-Messung Folgende Schritte werden für die gemessene Anamnese durchlaufen, unabhängig von der gewünschten Intensität: Abbildung 6: Phasen der PPM-Anamnese PPM-Messung 5.2 Notwendige Vorbereitungen die Initialisierung In der Initialisierung zu Beginn der Anamnese planen wir mit Ihrem Team das Vorgehen. Die Initialisierung erfolgt in einem Workshop, der bei kleinen Anamnesen auch als Web-Konferenz stattfinden kann. Darin definieren wir mit Ihnen gemeinsam die Ziele und den Zeitplan der Anamnese. Wir legen fest, wo Schwerpunkte zu setzen sind und was in den Fragebögen speziell zu berücksichtigen ist. Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen unterstützen wir Sie bei der Auswahl der Interviewpartner. Die typischen Interviewpartner in einer Anamnese sind u. a.: Geschäftsführung/Vorstand Bereichs- bzw. Abteilungsleiter Kunden Demandmanager Portfoliomanager Leitung/Mitarbeiter Projektmanagement Office Ressourcenmanager Projektleiter Projektmitarbeiter Gemeinsam entsteht so in dieser Initialisierung der Interviewplan. Weil die Gespräche in der Organisation nicht unbemerkt bleiben werden, planen wir mit Ihnen bereits die Kommunikation. So werden Fragen gezielt beantwortet, bevor sie entstehen: Klarheit für alle statt Flurfunk. 5.3 Die Durchführung der Anamnese Messung die Analysephase Der Ablauf der Analysephase hängt stark davon ab, in welchem Umfang und in welcher Tiefe die PPM-Anamnese durchgeführt wird. In jedem Fall hat es sich bewährt, zu Beginn ausgesuchte 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 12

13 Projekte und Unterlagen zu Prozessen und zur Organisation in Augenschein zu nehmen. Unsere Experten verschaffen sich damit einen vertieften Eindruck zum Stand des PM/PPM. Sie lernen nebenbei Ihre Begrifflichkeiten und die Organisation kennen und können im weiteren Verlauf der Anamnese in Ihrer Projektsprache sprechen. Zum Einstieg in die Analyse eignet sich ein 1-2-tägiger Workshop. Hier kann der gefühlte Reifegrad der Organisation ermittelt und diskutiert werden. Es kristallisieren sich die wesentlichen Themen heraus, die dann in den anschließenden Interviews mit einzelnen Mitarbeitern oder Kunden sowie in Kleingruppen vertieft werden können. Alles zusammen ergibt die IST-Situation in den drei verschiedenen Durchdringungs-Graden. So werden beispielsweise bei einer kleinen Anamnese weniger Interviews geführt und diese auch mit weniger Themenschwerpunkten als z.b. bei einer umfassenden, großen Reifegradbestimmung. Interviews sind überwiegend Einzelinterviews, auch Kleingruppen sind möglich. Die Interview- Leitfäden (Fragenkataloge) sind der Rolle des Interviewpartners angepasst, so dass nur die Bereiche vertieft werden, die der Interviewpartner auch wirklich kennen sollte bzw. kann. Bei den Interviews geht es nicht darum, Schuldfragen zu klären oder Verantwortliche zu ermitteln. Ziel ist es, einzig und allein die Sicht der Mitarbeiter aufzunehmen. Erfahrungsgemäß ist es zielführender, Informationen aus Erfahrungen und Meinungen der Mitarbeiter zu gewinnen, als eine Auswertung lediglich nach Zahlen, Daten und Fakten vorzunehmen. Das schafft zudem eine frühe Beteiligung der Mitarbeiter als Einstimmung für bevorstehende Veränderungen, die Optimierungen mit sich bringen. Wir führen Interviews als halbstrukturierte Interviews. Ein auftragsbezogener Leitfaden gibt die Themen vor, den Teilnehmern wird allerdings gezielt die Möglichkeit gegeben, die Themen anzusprechen, die sie besonders bewegen. Es macht einen Unterschied, ob Gesprächspartner ein Thema von sich aus ansprechen, oder auf eine entsprechende Frage hin Auskunft geben. Je nach Rolle des Interviewpartners variiert die Dauer eines Interviews. Zwischen den Interviews sollten ca. 30 Minuten für die unmittelbare Nachbereitung liegen, in denen unsere Experten die Protokolle nachbereiten. Die Interview-Protokolle erhalten die Gesprächspartner zur Freigabe; dies fördert einen vertrauensvollen Umgang und sichert zugleich die Qualität. Die Auswertung der Interviews erfolgt mit etablierten Methoden der qualitativen Datenanalyse. Sie liefert klare, nachvollziehbare Aussagen und liegt in der Regel bereits wenige Tage nach den letzten Interviews vor. Zwischendurch geben unsere Berater in Schulterblick-Terminen gerne eine erste Einschätzung ihrer Eindrücke parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 13

14 5.4 Die PPM-Anamnese PPM-Selbsteinschätzung Für diese Anamnese in Form einer geführten Selbsteinschätzung werden folgende Phasen durchlaufen: Abbildung 7: Phasen der PPM-Anamnese PPM-Selbsteinschätzung 5.5 Notwendige Vorbereitungen die Initialisierung Auch hier planen wir zu Beginn der Anamnese mit Ihrem Team das Vorgehen in der Initialisierung, dies erfolgt im Rahmen einer ein- bis zweistündigen Telefon- oder Video-Konferenz. Darin legen wir mit Ihnen gemeinsam: die Teilnehmer der Bestandsaufnahme, den zeitlichen Rahmen, die Ziele und Fokus-Gebiete der Anamnese fest Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen unterstützen wir Sie bei der Auswahl der Teilnehmer. Die typischen Interviewpartner in einer Anamnese bleiben die gleichen wie unter Punkt 5.2 ausgeführt: Geschäftsführung/Vorstand Bereichs- bzw. Abteilungsleiter Kunden Demandmanager Portfoliomanager Leitung/Mitarbeiter Projektmanagement Office Ressourcenmanager Projektleiter Projektmitarbeiter Gemeinsam definieren wir so in der Initialisierung den Teilnehmerkreis der Selbsteinschätzung, die wesentlichen Rahmenbedingungen und den Kommunikationsplan. Es gilt auch in diesem Fall: So werden Fragen gezielt beantwortet, bevor sie entstehen parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 14

15 5.6 Die Durchführung der Anamnese Selbsteinschätzung die Bestandsaufnahme Dreh- und Angelpunkt der PPM-Anamnese Selbsteinschätzung ist ein 1-2tägiger Workshop mit allen vorher festgelegten Beteiligten. Dabei werden zunächst die IST-Zustände und die Dringlichkeit der einzelnen Kompetenzen mit Hilfe einer umfangreichen Anleitung in mehreren Gruppen voneinander unabhängig diskutiert und definiert. Die Ergebnisse werden abgeglichen und unter Anleitung unserer Experten zusammen geführt. In einem zweiten Schritt werden die SOLL-Zustände definiert und verbindlich vereinbart. Auch ein solches Vorgehen liefert klare, nachvollziehbare Aussagen. Diese können auf Wunsch entweder durch qualitative Interviews weiter verifiziert werden oder mit einer Selbsteinschätzung der Geschäftsleitung abgeglichen werden. Unsere Erfahrung zeigt: Gibt man den wesentlichen Stakeholdern im Unternehmen die Zeit und den Raum, sich intensiv mit den Fragestellungen einer Bestandsaufnahme zu beschäftigen, erhält man in der Regel ein realistisches Bild vom Status quo des Projektmanagements einer Organisation. Abbildung 8: Beispiele für Abfragekarten der geführten Selbsteinschätzung PPM-Anamnese 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 15

16 6 Ergebnis Präsentation und Abstimmung In dieser Phase werden zunächst (soweit das noch nicht geschehen ist) die angestrebten Soll- Zustände in den betrachteten Kompetenzen festgelegt. In der abschließenden Präsentation werden die Ist-Ergebnisse der Analyse, verglichen mit dem Soll-Zustand und die Handlungsempfehlungen vorgestellt. Da ein mittelständisches Unternehmen beispielsweise anders operiert als ein großer Weltkonzern wird der Soll-Zustand pro Kompetenz immer kundenspezifisch festgelegt. Der Soll-Zustand ist daher nicht immer mit der höchsten Bewertung auf der Skala (einer 5) gleichzusetzen. Es kann sein, dass z.b. das Thema Führung im Projekt mit einem Ist-Skalenwert von 2 oder 3 völlig ausreichend abgedeckt ist und nicht notwendigerweise als relevantes Handlungsfeld in der Roadmap aufgenommen werden muss. Am Ende der Reifegradbestimmung präsentieren wir Ihren Entscheidungsträgern die Ergebnisse sowie, daraus abgeleitet, Empfehlungen für den weiteren Optimierungsprozess. Bei der Präsentation der Anamneseergebnisse erhalten Sie den ausführlichen Abschlussbericht: Neben einer detaillierten Beschreibung der einzelnen Themengebiete erhalten Sie die folgenden Auswertungen (nur bei großen Anamnesen, bei kleineren ist dies ggf. reduziert): Heatmap: Darstellung von Effizienzpotenzialen Benchmarks (optional, je nach Vereinbarung) Gegenüberstellung des ermittelten aktuellen Reifegrads und des zur Erreichung der Unternehmensziele notwendigen Reifegrads Empfehlungen zur Optimierung des Projektmanagements, Ausblick auf eine mögliche Roadmap 6.1 Die Heatmap: Wo brennt es? Wo ist alles im grünen Bereich? Die parameta Heatmap, eine Art Landkarte mit unterschiedlicher Farbcodierung, ermöglicht sehr schnell und detailliert einen Überblick, welche Kompetenzen im Projekt- und Portfoliomanagement schon zufriedenstellend oder gut im Unternehmen vorhanden sind bzw. welche Bereiche noch zu optimieren sind. Die Heatmap stellt die Ergebnisse in zwei unterschiedlichen Sichten dar: Legende Delta IST 3,75 SOLL 3,75 Relevanz 0,75 Abbildung 9: Die Ansicht Ausprägung PPM-Kompetenzen einer parameta PPM-Anamnese (Beispiel) 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 16

17 Die Ansicht Ausprägung der PPM-Kompetenzen beschreibt mit einer Farbcodierung, wie stark ausgeprägt die einzelnen PPM-Kompetenzen in der Organisation bereits sind. Die Farbstufen zeigen das Delta zwischen Soll und Ist: Kompetenzfelder sind dann grün markiert, wenn Soll und Ist übereinstimmen. Je dunkler der Grünton, umso passgenauer liegt Soll und Ist beisammen. In der zweiten Ansicht Handlungsfelder wird dann eine errechnete Kennzahl für den Handlungsbedarf in Bezug auf die jeweilige PPM-Kompetenz visualisiert. Unter dem Aspekt der Relevanz ist so auf einen Blick klar, bei welchen PPM-Themen der Handlungsdruck am größten ist und welche Themen für diese Organisation eher nachrangig (wenn überhaupt) bearbeitet werden sollten. Abbildung 10: Die Ansicht Handlungsbedarf einer parameta PPM-Anamnese (Beispiel) An der Heatmap kann ein Unternehmen auf einen Blick erkennen, wo sich die Themen befinden, bei denen am meisten zu tun wäre. Der Soll-Stand wurde in der Initialisierung anhand der Organisationsform und der aktuellen Aufgabe definiert und bei der Ergebnispräsentation nochmals überprüft. Abbildung 11: Weitere Ansichten Zusammenhänge der PPM-Kompetenzen in einer Organisation (Beispiel) 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 17

18 6.2 Die Frage nach Benchmarks Mögliche Aufgabestellungen oder Fragen, die hinter dem Wunsch eines Benchmarkings stehen können, sind beispielsweise geplante Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9001:2008 oder anderen Regelwerken. Oft ist auch der nach unserer Erfahrung meist unternehmerische Wunsch ausschlaggebend, das eigene Projektmanagement im Vergleich zu einem Benchmark mit einer bestimmten Branche deutlich zu verbessern. Aufgrund der Vielzahl bisher durchgeführten PPM- Anamnesen sind wir in der Lage, auf Ihren Wunsch hin Ihr Unternehmen gegen Benchmarks nach Branche und Firmenprofil zu messen. Häufig liefern bereits interne Benchmarks zwischen Standorten oder Abteilungen wertvolle Optimierungshinweise parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 18

19 7 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael Streng gegründet. Seit Sommer 2012 verstärkt Dr. Mey Mark Meyer in der Niederlassung Bremen die Geschäftsleitung. Die auf Projekt- und Portfoliomanagement spezialisierte Organisations- und Prozessberatung berät Unternehmen umfassend, branchenübergreifend und herstellerunabhängig. In den Beratungsprojekten bringen die PM-Experten stets das Modell parameta pm³ zum Einsatz. Mit dieser ganzheitlichen Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren Mensch-Methode-Technologie garantiert parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement- Vorhaben. Unternehmensziele werden so langfristig und transparent umgesetzt. Einen der bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement GPM e.v. im Oktober 2009 aus: Das Team des Münchner Flughafens erhielt für die erfolgreiche und nachhaltige Implementierung von Projektmanagement und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG den Project Excellence Award parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 19

20 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Str Erding Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) service@parameta.de Version Jun. 2013