Personalkommunikation

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1 Personalkommunikation Interne und externe Öffentlichkeit für HR-Themen gewinnen von Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Prof. Dr. Lothar Rolke 1. Auflage Personalkommunikation Jäger / Rolke schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Thematische Gliederung: Wirtschaft Luchterhand Neuwied 2011 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: Personalkommunikation Jäger / Rolke

2 Einführungsbeitrag: Grundlagen der Personalkommunikation Relevanzarenen und Handlungsfelder Wolfgang Jäger und Lothar Rolke 1 Einleitung Bei den Vordenkern des Kommunikationsmanagements aus der Wissenschaft wie aus der Praxis gibt es seit nunmehr 25 Jahren eine höchst lebendige, sich immer wieder erneuernde und weiterentwickelnde Vision zur Zusammenarbeit der verschiedenen Kommunikationsfunktionen im Unternehmen (Bruhn 2006, S. 491 f.). Mittlerweile lässt sich dieses Wunschbild wie folgt formulieren: Die Abteilungen PR, interne Kommunikation und Marketing, inzwischen aber auch Unternehmensentwicklung und neuerdings HR-Management, arbeiten kommunikativ gemeinsam im Viererbund vernetzt orchestriert und regelmäßig stimuliert durch strategisch gesetzte Impulse, die alle Beteiligten zielführend aktivieren und die von allen mitwirkenden Abteilungen ausgehen können. Sicherlich ist dies vielerorts noch mehr Vision als Realität. Aber: Erste Signale und einige Trendsetter haben sich schon auf den Weg gemacht. Denn Personalkommunikation wird in den nächsten Jahren zweifellos immer wichtiger. Die Erfolgskraft der vernetzten Kommunikation ist mehrfach nachgewiesen und längst ist sie durch Beispiele eindrucksvoll belegt (vgl. etwa die Branchenstudie von Rolke/Koss 2005). Doch eines fällt auf bei der aktualisierten Vision von der vernetzten Kommunikation im neuen Viererbund: Die Personaler schwächeln mit ihrer Kommunikation. Die Gründe dafür: Kein allzu gutes Image: Personaler sollen Gestalter sein, gelten oder agieren aber oft mehr als Sachwalter oder werden in Unternehmen gerne auf diese Rolle begrenzt. Als solche hat ihre Stimme dann kaum Gewicht. Ziehen sie sich zurück auf die vermeintlichen Kernfunktionen wie Recruiting, Governance und Pflege der Gehaltssysteme, führt dies nicht nur zu einer Ausdünnung der Personalabteilungen, sondern auch zu einer Schwächung ihrer Funktion unternehmensintern. Häufig reduzieren sie Kommunikation auf den bloßen Einsatz von Instrumenten wie Anzeigen, Personal- und Sozialbericht, den Relaunch des Intranets oder der Karriereseiten im Internet. Sie vermeiden persönliche Visibilität und erzielen damit eine geringe externe wie interne Präsenz, wodurch auch Vertrauen in die Sache verloren geht, weil die öffentliche Bestätigung durch die Person fehlt. 13 Kap. 0.indd :09:30

3 Einführungsbeitrag Kurzum, vielen Personalmanagern und Personalorganisationen mangelt es an interner wie externer Kommunikationsfähigkeit, was die Personalarbeit substanziell schwächt. Die Mehrheit der Personalabteilungen unterschätzt noch immer die Kraft der Kommunikation und damit die Bedeutung für ihre eigene Arbeit. 2 Personalkommunikation als Verbundaufgabe Nun könnten die anderen Mitglieder des Viererbundes mit den Schultern zucken und sich selbstgefällig auf ihre Arbeit konzentrieren. Doch das wäre blanke Selbsttäuschung unter den Bedingungen sich informell selbst vernetzender Kommunikation, wie sie heute bei Unternehmen zu beobachten ist. Wer als Mitarbeiter oder Bewerber einen Internetzugang hat, ist auf die offiziellen Zugänge nicht mehr angewiesen. Im Zeitalter von Facebook, Twitter und Co. sind ganz neue Kommunikationsarenen entstanden, die die traditionellen Kommunikationsregeln zumindest teilweise aushebeln und zu einem Verlust an Informationshoheit seitens der Unternehmen geführt haben. Vernetzte Kommunikation bedeutet für Unternehmen auch, dass die verschiedenen Kommunikationsfunktionen untereinander voneinander abhängig sind, weil einer alleine die gesamte Kommunikation nicht steuern kann. Bei einer Vernetzung führen die Schwächen des einen zwangsläufig zu einer schleichenden Insuffizienz bei den anderen: Unternehmen organisatorisch und personell weiter zu entwickeln, funktioniert nun mal nicht ohne eine aktive und kommunikationsfähige Personalabteilung. Die von der Unternehmensentwicklung verantwortete Reorganisation und der damit verbundene Zwang zur ständigen Information und Abstimmung ist heute in Großkonzernen wie in mittelgroßen Betrieben ein Dauerphänomen. Markenkommunikation bedarf heute einer durch die Unternehmenskultur abgesicherten Mitarbeiterkommunikation: Internal Branding hat sich längst als Werttreiber bewiesen. Um die eigene interne und externe Positionierung zu verbessern, versuchen sich die ersten Personalorganisationen am Aufbau einer eigenen HR-Marke. Unternehmenskommunikation mit Blick auf die CSR (Corporate Social Responsibility) greift zu kurz ohne Einbeziehung von Mitarbeiter- beziehungsweise Personalthemen. Originäre Personalthemen Mitarbeiterentlassungen ebenso wie Tarifkonflikte, der War of Talents, lebenslanges Lernen im Beruf oder Work Life Balance sind heute mehr denn je auch Medienthemen, bei denen Personaler offensiv Rede und Antwort stehen müssen. Wenn sich Presseabteilungen im Alleingang dafür verantwortlich fühlen, führt dies häufig zu halbgaren 14 Kap. 0.indd :39:56

4 Grundlagen der Personalkommunikation Relevanzarenen und Handlungsfelder Ergebnissen; wenn Personalabteilungen auf sich alleine gestellt sind, reagieren sie nicht selten verschreckt mit Abwehr oder offenbaren mangelnde Kenntnisse im Umgang mit den Medien. Wenn aber die verschiedenen Kommunikationsfunktionen erfolgskritisch aufeinander angewiesen sind, dann besteht ein systemisches Interesse an der Kommunikationsfähigkeit aller auch an der der HR-Abteilung. Mehr noch: Globalisierung (Diversity) und die demografischen Veränderungen (Wettbewerb um junge wie alte Mitarbeiter), die raschen Innovationszyklen (mit dem Zwang zur ständigen Weiterbildung) und die Veränderungen im gesellschaftlichen Generationenvertrag (Abschied von der Frühverrentung) machen aus Personal- nunmehr Unternehmensthemen mit der Chance zur Profilierung oder aber der Gefahr, zum verstummten Objekt negativer Berichterstattung und lähmender, interner Diskussionen zu werden. Früher mag es gereicht haben, die Kooperationsbeziehungen zu den Mitarbeitern mit den generalisierbaren Steuerungsmedien Macht (also Hierarchie, Stellenbeschreibungen oder Anweisungen) und Geld (Gehalt, Boni und Zusatzleistungen) zu koordinieren. Doch den Bedingungen sich schnell wandelnder Märkte, flacher Hierarchien, Überkomplexität und geforderter Flexibilität bedarf es starker verständigungsorientierter Koordinationsformen: Mitarbeiter und künftige Mitarbeiter müssen verstehen, wofür das Unternehmen steht, was und wohin es will. Direkt oder durch die Erzeugung von Images vermag Kommunikation, so gewünschtes und das heißt am Ende immer geldwertes Verhalten auszulösen: erhöhte Produktivität des Einzelnen, Kosten sparende Kooperationseffekte oder geschäftssichernde Innovationsimpulse oder nicht zuletzt eine höhere Attraktivität als Arbeitgeber. In dieser Perspektive zeigt sich sehr deutlich, wie nahe die beiden Kernaufgaben zusammenliegen (siehe Abb. 1): Generelle Aufgabe der internen Unternehmenskommunikation ist die Sicherstellung des internen Informationsflusses (auch der Informationszufriedenheit) in Bezug auf alle unternehmensrelevanten (im Sinne von unternehmensweiten) Informationen. Im Rahmen des Medienmixes liegt der Schwerpunkt der internen Unternehmenskommunikation vorwiegend auf der elektronischen und schriftlichen Kommunikation und trägt die Verantwortung für funktionsfähige Rahmenbedingungen. Mitarbeiterkommunikation als Teil des HR-Managements ist zunächst Aufgabe einer jeden Führungskraft in Bezug auf die unmittelbaren, zur Arbeitserfüllung notwendigen Informationen an die Mitarbeiter. Im Rahmen des Motivations- und Kommunikationsauftrages übernimmt der Personalbereich gemeinsam mit den Führungskräften die Verantwortung für die Durchführung und Systematik. Dabei gehören die persönliche und (direkte) elektronische Kommunikation schwerpunktmäßig zu dem Verantwortungsspektrum der Mitarbeiterkommunikation. 15 Kap. 0.indd :39:56

5 Einführungsbeitrag PR-Management: Interne Kommunikation HR-Management: Mitarbeiterkommunikation stark Themenhoheit schwach schwach Themenhoheit stark Mitarbeiterzeitung Intranet Change-Kommunikation Leitbildentwicklung Mitarbeiterbefragung Mitarbeitergespräche CEO-Talk Führungskräftetagung Personalkommunikation ist eine funktionsübergreifende Aufgabe. Dabei liegt die Themenhoheit mal stärker bei der Internen Kommunikation und mal stärker beim HR-Management. Strategisch müssen beide Funktionen einer Ausrichtung folgen dem Unternehmenserfolg. Abb. 1: Integrierte (interne) Personalkommunikation Beispiele interner Kommunikationsmedien/-anlässe Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbs um Fach- und Führungskräfte verstärken die Unternehmen ihre Bemühungen, sich über gute Personalarbeit als attraktiven Arbeitgeber darzustellen sowohl in der internen als auch in der externen Kommunikation. Corporate Print-Medien spielen dabei immer noch eine besondere Rolle. Die eigene Mitarbeiterzeitung gilt in den allermeisten Unternehmen nach wie vor als unverzichtbar für die interne Personalkommunikation. Bei der externen Personalkommunikation dominiert die Berichterstattung des Personalressorts in den klassischen Corporate Print- Medien. Neben den häufig gesetzlich vorgeschriebenen Geschäftsberichten werden Personalthemen in letzter Zeit zunehmend in die CSR-Berichterstattung aufgenommen. Leider gönnen sich nur noch die allerwenigsten Unternehmen einen eigenständigen Personal- oder Sozialbericht und nehmen sich damit die Chance, interessierten Stakeholdern Einblick in ihr personalpolitisches Handeln zu geben (Jäger 2009, S. 16 ff.). 3 Der Navigator für die Kommunikationsaufgaben von HR Was sind die Aufgaben im Einzelnen, denen sich das HR-Management verstärkt zuwenden muss, um die eigene Arbeit wirksamer zu machen? Wenn es richtig ist, dass Personalarbeit sowohl intern als auch extern sichtbar sein muss, und wenn sich ferner Aufgaben dadurch unterscheiden lassen, dass sie entweder in 16 Kap. 0.indd :39:56

6 Grundlagen der Personalkommunikation Relevanzarenen und Handlungsfelder den Kernbereich des Personalmanagements fallen oder eher gemeinsam mit anderen Abteilungen zu lösen sind, dann ergibt sich daraus eine einfache Navigationsmatrix für die Kommunikationsaufgaben des HR-Managements. Jedes Aufgabenfeld gilt es dabei optimal zu entwickeln (siehe Abb. 2). Aufgaben Interne Kommunikation Externe Kommunikation Kooperative Aufgaben Kernaufgaben Mitarbeiteridentifikation und Internal Branding, inkl. HR-Marke Beteiligung an Basiskommunikation und interne Kampagnenfähigkeit Steigerung des Bekanntheitsgrades und Profilierung der Arbeitgeberund HR-Marke Themenmanagement und persönliche Visibilität Abb. 2: Navigationsmatrix für die Kommunikationsaufgaben des HR-Managements 3.1 Mitarbeiteridentifikation und Internal Branding auch für HR selbst Eingebettet in den unternehmensspezifischen Arbeitsalltag mit seinen Regeln und Werten, zudem immer informiert und motiviert, sollen sich Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren, um engagiert ihre Arbeit zu tun. Dieses Idealbild von Commitment und Loyalität ist sicherlich nicht falsch, aber zu unspezifisch und wird vielerorts nicht aktiv gemanagt. Wenn die Einsicht stimmt: The brand is the external expression of internal values for all stakeholders (Davidson), dann müssen Unternehmenswelt und Markenwelt miteinander korrespondieren: Das Leitbild mit dem Markenbild Die Servicehaltung mit dem Markenversprechen Die Unternehmenswerte mit den Markenwerten Markenwerte korrespondieren mit den Mitarbeiterwerten Wie kann Personalmanagement und -kommunikation dazu beitragen, die Marken eines Unternehmens stärker zu machen das ist dann die entscheidende Frage. Es zeigt sich deutlich, dass Unternehmen, die eine ausgeprägte Markenstrategie verfolgen, vor allem solche, die eine Dachmarke aufgebaut haben, die Mitarbeiterkommunikation für bedeutsamer halten als andere. Und auch intensiveren Austausch pflegen (Hubbard 2004, S. 241 ff.). Wie Unternehmens- und Markenwerte produktiv zusammengehen dafür liefert die ING-DiBa ein gutes Beispiel: Simplify ist nicht nur ein Markenwert, 17 Kap. 0.indd :39:56

7 Einführungsbeitrag sondern findet seine Entsprechung in den Wertvorstellungen der Direktbank. So präsentierte der damalige Vorstandsvorsitzende Ben Tellings 2004 nicht nur ein neues Tarifsystem mit vereinfachten Jobbeschreibungen und Vergütungsgruppen, sondern er stellte auch die interne Effizienzkampagne Simplify ING-DiBa vor. An ihr beteiligten sich binnen kurzer Zeit mehrere Hundert Mitarbeiter, um Vorschläge zu machen, wie sich Abläufe und Vorgänge vereinfachen ließen. Durch solche Kampagnen, zu der auch FAIRantwortung, CEOTalks, und eine ausgeprägte Führungskräfte-Kommunikation gehörten (Ott 2007), schaffte es die ING-DiBa, beim Employee Branding weiter zu punkten. Mitarbeiter werden so zu Markenbotschaftern der Produkt- und/oder Unternehmensmarke und übernehmen eine wichtige Rolle als Werttreiber im Kommunikationsmanagement. Nicht zuletzt durch das Web 2.0 dem Mitmach-Web nimmt die Bedeutung von Mitarbeitern als Markenbotschafter deutlich zu und das sogar in zweifacher Hinsicht: Neben den zuvor skizzierten Botschafterrollen für die Unternehmens- beziehungsweise Produktmarke tritt noch die Botschafteraufgabe für die Arbeitgebermarke hinzu. Eine dialogorientierte Kommunikation mit externen Bewerbern gelingt auf diese Weise glaubwürdiger. Als Markenbotschafter und Kommunikatoren in eigener Sache werden zukünftig die Mitarbeiter und Führungskräfte der Personalressorts immer mehr gefordert sein, für das Image des Personalbereichs zu arbeiten. Der Personalbereich und die Personalarbeit als solche hat auch beim Hochschulnachwuchs ein massives Imageproblem; der Job des Personalers gilt als unattraktiv Karriere und Einkommenschancen werden ihm nicht zugeschrieben so eine aktuelle Kienbaum-Studie (Meifert/Richter/Kienbaum 2010). Das war vor gut 20 Jahren noch anders. Da zog es gute Hochschulabsolventen vielfach in das Personalressort und es gab eine ganze Reihe von Unternehmen, die für gutes Personalmanagement standen und deshalb eine große Anziehungskraft auslösten. Neben einem guten Themenmanagement waren diese HR-Leuchttürme regelmäßig auch mit starken Persönlichkeiten gesegnet. Zu dem generellen Imageproblem tritt häufig noch ein Positionierungsproblem. Viele HR-Organisationen haben ein großes Produkt- und Dienstleistungsportfolio aufgebaut, aber es nicht verstanden, dies entsprechend an die internen und externen Zielgruppen zu kommunizieren. Mit der Folge, dass die HR-Leistungen nicht genügend bekannt und positiv assoziiert sind sowie das Leistungsversprechen unklar bleibt. Ein zunehmend in Fachkreisen diskutierter Ausweg lautet: Aufbau und Implementierung einer (eigenen) HR-Marke. Eine gut positionierte und kommunizierte HR-Marke sorgt für Bekanntheit, baut Vertrauen auf und gibt Orientierung. Prinzipiell kann sich auch eine HR-Marke nicht komplett von einer Unternehmens- oder Produktmarke abkoppeln. Deshalb gilt auch für eine HR-Marke: Was ist das Alleinstellungsmerkmal (USP), was das Markenversprechen und worauf begründet sich dieses? 18 Kap. 0.indd :39:56