Studienarbeit. Die Quadratur der Führung. Führungskräfteentwicklung im Bereich eines Alten- und Pflegeheims

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1 Studienarbeit Die Quadratur der Führung Führungskräfteentwicklung im Bereich eines Alten- und Pflegeheims Verfasser: Martin Asmus Datum der Abgabe:

2 Inhaltsverzeichnis 1. Vorwort 3 2. Einleitung 3 3. Planung der Einzelgespräche mit der Führungskraft 5 4. Analyse der Mitarbeiterstimmen mit dem Kommunikationsquadrat 5 5. Die Quadratur der Führung 7 6. Authentizität und Glaubwürdigkeit mit Hilfe des inneren Teams Die innere Ratsversammlung Entwickeln einer Lösungsmöglichkeit Vorbereitung auf schwierige Gespräche Abschließende Betrachtung Literaturverzeichnis 20 2

3 1. Vorwort In dieser Hausarbeit geht es um das weite Feld der Führungskräfteentwicklung. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Kommunikationsmodelle von Prof. Friedemann Schulz von Thun gelegt. Dabei habe ich mich bemüht, nach der von Prof. Friedemann Schulz von Thun propagierten Verbesserung der Verständlichkeit von Texten (Schulz von Thun, 2013, S. 173) vorzugehen, in der es um - Einfachheit - Gliederung/Ordnung - Kürze/Prägnanz - zusätzliche Stimulanz in der Textgestaltung geht. Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein. 2. Einleitung Im zu beschreibenden Fall erhielt ich den Auftrag für eine Teamentwicklung in einem Altenund Pflegeheim. Mein Auftraggeber war die Geschäftsführung die festgestellt hatte, dass das Klima innerhalb einer Pflegegruppe von Aggressivität und unkollegialem Verhalten geprägt sei, ja geradezu vergiftet war. Darunter litten zusehends nicht nur die Angestellten, sondern auch die Heimbewohner, die es mit schlecht gelaunten, wortkargen Pflegern und Pflegerinnen zu tun hatten. Nach einem einleitenden Gespräch mit dem Geschäftsführer, führte ich Gespräche mit der Pflegedienstleiterin (PDL) Frau A., um die weitere Vorgehensweise zu besprechen. Schon zu Beginn dieses Gesprächs spürte ich eine Ablehnung der Maßnahme gegenüber, was mir im weiteren Verlauf auch deutlich gesagt wurde. Die PDL sah eine Teamentwicklung als überzogene, teure und uneffektive Methode an, die zudem nicht notwendig ist, weil doch alles so weit gut läuft. Da diese aber von der Geschäftsführung angeordnet wurde, sicherten sie dennoch ihre Unterstützung zu. Ich brachte in Erfahrung, dass in der Vergangenheit bereits zwei eher weniger erfolgreiche Teamtrainings stattgefunden hatten, die jeweils aber lediglich als 1-tägige Veranstaltung konzipiert waren. In meiner Planungsphase beschloss ich aus diesem Grund eine andere Vorgehensweise: Die Teamentwicklung sollte über 8 Wochen laufen, wobei wöchentlich 2 Stunden eingeplant wurden. Den Vorteil den ich darin sah, lag primär in der länger andauernden Prozessbegleitung. Darüber hinaus erschien es mir wichtig, mit jedem Mitarbeiter des Teams zu Beginn ein 3

4 Einzelgespräch zu führen, um ihn da abzuholen wo der persönliche Schuh drückt. Erst nach diesen Gesprächen sollte die Entscheidung fallen, zu welchem Zeitpunkt die Führungskräfte in die Teamentwicklung integriert werden. Als Ergebnis kristallisierte sich sehr schnell heraus, dass nahezu allen 20 Mitarbeitern Wertschätzung und Anerkennung durch ihre direkte Vorgesetzte fehlte. Fachlich wurde Frau A. geschätzt, jedoch wurden die als Führungskraft notwendigen Sozialkompetenzen in Frage gestellt (Abb.1). Die PDL schien in den Augen der Mitarbeiter ihre Führungsaufgaben nur sehr oberflächlich und wenn, dann ausschließlich sehr autoritär nachzukommen. Mitarbeiter, die Probleme mit ihr besprechen wollten, wurden an die Einrichtungsleitung verwiesen, die sich ihrerseits häufig für nicht zuständig erklärte. Meetings, die eigentlich wöchentlich stattfinden sollten, fanden nur sporadisch statt. Themeninput dafür kam ausschließlich von der PDL. Mitarbeitergespräche, die jährlich stattfinden sollten, fanden häufig in aller Kürze auf dem Flur statt. Für mich als Kommunikationsberater stellte sich dabei folgende Aufgabe heraus: Abb.1: Schulz von Thun, 2012, S1.12 Neben der eigentlichen Teamentwicklung in der Gruppe, plante ich Einzelgespräche mit den Führungskräften zu führen, um das Führungsverhalten zu optimieren. Die primären Ziele, deren Bearbeitung ich im Folgenden beschreiben möchte, sind dabei die praktische und situationsgerechte Anwendung der Kommunikationspsychologie nach Professor Friedemann Schulz von Thun zu folgenden Aufgabenstellungen: - Erkennen von Führungsaufgaben - Etablierung eines wertschätzenden Umgangs mit den Mitarbeitern - Führen von schwierigen Gesprächen Wie immer in der zwischenmenschlichen Kommunikation, geht es auch hier um das richtige Was und das angemessene Wie. Weiß denn der Kommunikationsberater die Antwort auf all solche Fragen? Nein, wenn er ein guter Berater ist, weiß er sie nicht. Aber er weiß, wie man die Antwort herausbekommt, wie man sie «herausarbeiten» kann (Schulz von Thun, 4

5 2013, S. 15). Dies ist mir ein wichtiger Leitsatz, sowohl in meiner praktischen Arbeit als auch bei den folgenden Ausführungen. 3. Planung der Einzelgespräche mit der Führungskraft Bevor die Teamentwicklung nun unter Einbeziehung der Führungskraft in die gesamte Gruppe weitergehen konnte, beschloss ich, zunächst mit der PDL Einzelgespräche zu führen, um sie abzuholen und Ihre Akzeptanz für die Maßnahme zu stärken. Die Aussage Ihrer Mitarbeiter, dass Sie ihre Führungskraft nahezu ausschließlich als abweisend, laut, aggressiv und wenig wertschätzend erleben, deckte sich mit meinen Beobachtungen. Das zeigte sich unter anderem darin, dass Fragen von Mitarbeitern häufig mit aggressiven Gegenfragen beantwortet wurden, genervt an die nächsthöhere Instanz verwiesen wurde oder sogar personelle Konsequenzen angedroht wurden. Hingegen war die Kommunikation zur Einrichtungsleitung von übertriebener Höflichkeit gekennzeichnet. Als sie diese Führungsposition noch nicht inne hatte und in der gleichen Abteilung als Pflegekraft gearbeitet hat, wurde sie als hilfsbereit und sehr umgänglich beschrieben. Folgende Vorgehensweise für die Einzelgespräche erschien mir stimmig - Analyse der Mitarbeiterstimmen mit Hilfe des Kommunikationsquadrats - Erarbeiten von Führungsaufgaben an Hand des Kommunikationsquadrats - Der Blick nach innen mit dem Inneren Team - Das Kommunikationsquadrat als Helfer für schwierige Gespräche 4. Analyse der Mitarbeiterstimmen mit dem Kommunikationsquadrat Im nun folgenden Einzelgespräch mit der PDL stellte ich zunächst die aktuelle Gallup Studie 2013 vor, nach der lediglich 16% der Beschäftigten in Deutschland bereit sind, sich freiwillig für die Ziele Ihres Unternehmens einzusetzen. 67% leisten demnach Dienst nach Vorschrift und 17% haben sogar bereits innerlich gekündigt (vgl. Gallup, 2014). Gemeinsam wurde im Anschluss über die vermeintlichen Gründe dieses Ergebnisses diskutiert. Als Ergebnis wurde festgehalten, dass es sicherlich stark vom Umfeld und den Arbeitsbedingungen abhängt, von denen auch jeder Vorgesetzte ein Teil ist. - Nachdem ich mir ihr Einverständnis dazu geholt hatte, gemeinsam den Teil der Teamzufriedenheit zu erarbeiten, auf den sie als PDL Einfluss hat, stellte ich das Kommunikationsquadrat vor. Mit jeder Äußerung gibt der Sprechende (Sender) etwas von sich preis. Nur versteht es der Zuhörer (Empfänger) auch so, wie es der Sendende gemeint hat? Das Kommunikationsquadrat kann eine Hilfe dabei sein, Kommunikation dahingehend transparenter zu gestalten, dem Empfänger die vier Seiten einer Nachricht und die dabei enthaltenen Inhalte wie folgt aufzuzeigen: 5

6 - Sachinhalt: Worüber informiert der Sender? - Selbstoffenbarung: Was gibt der Sender von sich selbst kund? - Beziehung: Was hält der Sender vom Empfänger und wie steht er zu ihm? - Appell: Wozu möchte der Sender den Empfänger veranlassen, was ist das Ziel? Der Empfänger selbst kann die Nachricht seinerseits mit 4 Ohren empfangen (4-Ohren- Modell). Je nachdem, welches seiner Ohren im situativen Kontext am stärksten ausgeprägt ist, wird er die empfangene Botschaft auf - der Sachebene - Worüber spricht mein Gegenüber? - der Selbstoffenbarungsebene Was sagt mein Gegenüber mir über sich? - der Beziehungsebene Wie steht mein Gegenüber zu mir. Wie sieht er mich? - der Appellebene - Was will mein Gegenüber von mir? verstehen. Unstimmigkeiten können dann entstehen, wenn Sender und Empfänger die 4 Ebenen unterschiedlich gewichten, oder auf einer ganz anderen Ebene empfangen wird, als vom Sender gesendet wurde. Zunächst griff ich eine exemplarische Aussage heraus, die mir von nahezu allen Mitarbeitern genannt wurde: Die Anerkennung der PDL fehlt vollständig. Mit dieser Aussage konfrontiert, ging Frau A., die diese Nachricht offensichtlich mit einem weit geöffneten Beziehungsohr hörte, sofort in die Offensive. Sie könne ja schließlich nicht alle in Watte packen und nicht bei jedem Händchen halten. Da der PDL durch hausinterne Schulungen das Kommunikationsquadrat bereits bekannt war, konnten wir daran gehen mit diesem Tool zu ergründen, ob die Mitarbeiter wirklich in Watte gepackt und an die Hand genommen werden wollen. Die Sachaussage hinter diesem Satz, konnte schnell benannt werden, nämlich Die Anerkennung meiner Pflegedienstleiterin fehlt mir/uns. Was steckt auf der Selbstoffenbarungsseite hinter dieser Aussage? Als Antwort kam nach kurzem Überlegen: Na ja, dass den Kollegen Anerkennung fehlt. Das war zwar soweit richtig, dennoch hakte ich nach, ob in der Aussage vielleicht noch mehr steckt. Nachdem sie lange zögerte fragte ich nach, ob da evtl. die Aussage dahinterstecken kann: Mein Anteil am Gelingen des Ganzen wird nicht erkannt. Auch das wurde als Möglichkeit akzeptiert. Als weitere Antwort kam nach einer längeren Pause: Vielleicht möchten sie auch motiviert werden und auch wissen, wo sie stehen, wie ich sie einschätze? Aber da können Sie mich doch jederzeit nach fragen. Warum also gehen die Kollegen nicht zu ihrer Vorgesetzten und fragen sie nach einer Einschätzung? Eine Erklärung könnte sein, dass die Selbstoffenbarungsseite die Ebene der Nachricht ist, die den Sender vor die bange Frage stellt Wie stehe ich in den Augen des Anderen da? (Schulz von Thun, 2013, S. 109). In diesem Fall also 6

7 könnte dahinter die Angst stecken, sich klein zu machen, sich in eine Anhängigkeit zu begeben, sich derart zu offenbaren, dass man eben diese fehlende Anerkennung benötigt, um seinen Beruf mit Freude auszuüben. Und macht man sich nicht auch ein wenig zum Exoten? Schließlich fragen die Anderen ja auch nicht nach Anerkennung. Mit solchen und ähnlichen Gedanken in allzu großer Besorgtheit um diese Seite, verbraucht der Sender sehr viel Energie für ihre Gestaltung (Schulz von Thun, 2013, S. 109). Mit dieser Erklärung und den gefundenen Selbstoffenbarungshinweisen widmen wir uns nun der Beziehungsseite. Dieser Seite, die für den Empfänger von so großer Bedeutung ist, da sich die Nachricht hier, nicht wie die Sachbotschaft überwiegend an seinen Kopf richtet, sondern die begleitenden Beziehungsbotschaften gehen direkt in sein Herz (Schulz von Thun, 2013, S. 180). Hier erfährt der Empfänger, nicht nur wie er, sondern auch, wie die Beziehung als solche gesehen wird. Damit trägt diese Seite der Nachricht langfristig zum Selbstkonzept des Empfängers bei (So einer bin ich also) (Schulz von Thun, 2013, S.181). Was kann unsere PDL an dieser Stelle darüber erfahren, wie sie von Ihren Mitarbeitern gesehen wird? Zunächst könnte man vermuten, dass hier die Aussage enthalten ist sie gibt uns keine Anerkennung, was wahrscheinlich auch richtig ist. Sind da aber noch mehr Botschaften auf der Beziehungsebene in diesem Satz? Steckt da neben den weiteren Botschaften, wie vielleicht Sie kümmert sich nicht um uns oder Sie gibt mir kein Feedback, auch ein positiver Inhalt, so etwas wie ein Sonnenstrahl? Hier lohnt es sich genau hinzusehen, denn auf dieser für die PDL so wichtigen Beziehungsseite, scheint auch die Nachricht enthalten zu sein So stehen wir zueinander - Du bist unsere Vorgesetzte und deine Meinung ist wichtig. Schauen wir zu guter Letzt auf die vierte Seite der Nachricht die Appellseite, und überlegen was diese Seite Frau A. zu sagen hat. Wozu möchte der Sender sie veranlassen? Einige, wenn auch leicht versteckte Appelle, melden sich da recht offen zu Wort Zeige dich als Führungskraft, Sag mir wo ich stehe, Gib mir Feedback und Erkenne mich an. Um das Ergebnis zu verfestigen, analysierten wir auf diesem Weg noch weitere Kernaussagen der Mitarbeiter (z.b. Wir merken gar nicht, ob unsere PDL überhaupt im Hause ist ), die sowohl auf der Beziehungs- als auch auf der Selbstoffenbarungs-, und Appellebene zu vergleichbaren Ergebnissen kamen, wie das detailliert beschriebene Beispiel. 5. Die Quadratur der Führung Was kann ich als PDL mit diesen erarbeiteten Aussagen anfangen und wie kann ich gar mit diesen Erkenntnissen die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen? Was könnten die nächsten Schritte sein? Frau A. stellte sich genau diese soeben genannten Fragen und wirkte ein wenig ratlos. Nach einem Moment des Überlegens fragte sie schließlich nach, ob denn das Kommunikationsquadrat auch eine Lösung hat, wie es jetzt weitergehen könne. Wir schauten noch einmal auf 7

8 die herausgefundenen Aussagen und ich schlug vor, ihnen einen positiven Rahmen zu geben, so dass jetzt folgendes Ergebnis zu sehen war - Die Anerkennung meiner PDL ist mir wichtig - Wo stehe ich und wie werde ich eingeschätzt - Ich möchte motiviert werden - Ich habe einen Anteil am Gelingen des Ganzen und möchte, dass er anerkannt wird - Du bist unsere Vorgesetzte. Deine Meinung ist uns wichtig. - Wir wünschen uns eine präsente Vorgesetzte, die uns auch Feedback gibt - Sag mir, wo ich stehe. Erkenne mich an In der Tat bietet es sich an dieser Stelle an, die Lösung ebenfalls mit dem Kommunikationsquadrat zu erarbeiten. Mit der Quadratur der Führung bekommt eine Führungskraft wertvolle Erkenntnisse an die Hand, um der komplexen Aufgabe gerecht zu werden. Betrachten wir auch hier zunächst die Sachebene. Was sind die primären Anforderungen an eine Führungskraft, um den Mitarbeitern auf der Sachebene eine gute Basis zu geben, also auf der Ebene wo es um Daten, Fakten und Sachverhalte geht? Über Daten, Fakten und Sachverhalte kann man informieren und ggf. Unklarheiten erklären. Hier ist die Führungskraft schon ein gutes Stück gefordert. Sie kann den Mitarbeitern an dieser Stelle das Gefühl der Zugehörigkeit durch Information geben um sie alleine dadurch schon ein Stück weit zu motivieren, sie mit ins Boot nehmen. Wie kann das in der Praxis aussehen? Ich möchte an dieser Stelle eine Aussage aus Kapitel 2 aufgreifen, wo seitens der Mitarbeiter gesagt wurde, das Meetings die wöchentlich stattfinden sollten, nur sporadisch abgehalten werden. Die Empfehlung lautet hier also eindeutig, die Chance zu ergreifen, die Zeit in wöchentliche Meetings zu investieren, um das Team umfassend zu informieren und Sachverhalte ggf. zu erklären. Werfen wir nun einen Blick auf die Appellebene, die Ebene auf der vermittelt wird, was erreicht werden soll und stellen uns die Frage, was eine Führungskraft hinsichtlich ihrer Führungsaufgaben bei den Mitarbeitern erreichen möchte. Jedes Unternehmen, jeder Vorgesetzte hat wahrscheinlich den Wunsch, gesunde, einsatzbereite und motivierte Mitarbeiter zu haben. Die Arbeitsbelastung und die täglichen Anforderungen steigen stetig, es wird zunehmend hektischer. Die Folgen sind häufig Ausfallzeiten durch Krankheit, oder im Extremfall Burnout. In beiden Fällen haben dann die Teammitglieder oftmals den Part des Erkrankten zu übernehmen, wodurch die Belastung des Einzelnen noch höher wird. Ein Teufelskreis ist in Gang gesetzt. Was also liegt näher, die Ziele des Vorgesetzten, die hinter der Appellebene stecken, dahingehend zu formulieren, dass zumindest hier die Chance genutzt wird, Mitarbeiter zu motivieren, ermutigen, aber auch herauszufordern und ihnen Aufgaben zuzumu- 8

9 ten. Wenn wir uns nun die zuvor erarbeiteten Wünsche der Mitarbeiter noch einmal ansehen, werden wir feststellen, dass sie sich mit der Erreichung dieser Ziele umsetzen lassen. Wie sieht es auf der Beziehungsebene aus? Was gehört zu einer tragfähigen Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern? Wie wir zuvor herausgefunden haben, ist den Mitarbeitern die Meinung ihrer Vorgesetzten wichtig. Dazu gehören Anerkennung, Standortbestimmung, Feedback und nicht zuletzt Präsenz ihrer PDL. Wie bereits erwähnt, besagt die aktuelle Gallup Studie, dass lediglich 16% der Mitarbeiter sich mit ihrem Unternehmen identifizieren. Auf der Beziehungsebene hat der Vorgesetzte einen besonders großen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, da hier die Psychosoziale Ebene angesprochen wird, mit Punkten wie z.b. Akzeptanz, Sicherheit, Neugier, Status, Vertrauen etc. (vgl. Eisbergmodell, Langmaack, 2011, S.56). Als Reiss Profile TM Master möchte ich ergänzend erwähnen, dass hier auch die intrinsische Motivation angesprochen wird. Die Motivation die dafür sorgt, dass eine Aufgabe um ihrer selbst Willen ausgeführt wird. So gibt es laut Prof. Dr. Steven Reiss neben Anerkennung, Neugier, Macht und Beziehungen, 12 weitere Lebensmotive. Die 16 Lebensmotive machen uns zu Individuen. Jeder Mensch hat seine persönliche Hierarchie an Lebensmotiven und diese spiegelt teilweise seine Bedeutung eines jeden Lebensmotivs für die Lebenszufriedenheit eines Menschen wieder. (Reiss, 2009, S. 39). Daran zeigt sich wie wichtig es ist, seine Mitarbeiter zu kennen, sie einschätzen zu können, sie abzuholen und an der richtigen Stelle motivieren zu können. Je intensiver man sich als Vorgesetzter mit den Mitarbeitern auseinander setzt, desto leichter wird es fallen, eine richtige Einschätzung der individuellen Bedürfnisse und damit verbundener Motivation zu treffen. Nun bedeutet Motivation nicht ausschließlich Anerkennung. Wie in der nebenstehenden Grafik (Abb. 2), dem Werte- und Entwicklungsquadrat, zu erkennen ist, entsteht erst dann eine Tugend, wenn es einen entsprechenden Gegenwert gibt. In diesem Fall würde Anerkennung zur Lobhudelei, Schmeichelei verkommen, gäbe es nicht auf der anderen Seite die Abb. 2: Schulz von Thun, 2013, S168 Kritik, die ihrerseits zur Geringschätzung, Herabsetzung verkommen würde, gäbe es nicht die Anerkennung, Würdigung. Ebenso wichtig für die Gestaltung einer optimalen Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist die Balance zwischen Konsens, also Übereinstimmung auf der einen und das 9

10 Aushalten und Leben von Konflikten auf der anderen Seite. Menschen sind verschieden und Konflikte entstehen durch unterschiedliche Wahrnehmungen. Wenn eine Führungskraft bei Entstehen von Konflikten diese nicht austrägt, sondern im Keim erstickt, bringt sie sich um die Chance, die Mitarbeiter ein Stück weit besser kennenzulernen, ihre Bedürfnisse zu verstehen und Dinge zukünftig optimaler gestalten zu können. Am Rande sei erwähnt, dass das chinesischen Zeichen für Konflikt aus den beiden Zeichen für Gefahr und Chance besteht, was den soeben genannten Kern zusammenfasst. Eine Gefahr ist dann gegeben, wenn man ihn nicht austrägt, eine Chance dann, wenn man sich ihm konstruktiv stellt. Ich halte an dieser Stelle fest, dass die wichtigen Dinge einer tragfähigen Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem sowohl im Spannungsfeld von Anerkennung und Kritik, als auch von Konsens und Konflikt liegen. Meetings und Gespräche mit den Teammitgliedern scheinen unerlässlich, um als guter Vorgesetzter die Mitarbeiter abzuholen und einschätzen zu lernen, um sie dann an den richtigen Stellen motivieren zu können. Um das Quadrat komplett zu machen, fehlt uns noch die 4. Seite nämlich die Seite der Selbstoffenbarung. Auf den bisherigen drei Seiten haben wir gesehen, wie eine Führungskraft ihrer Rolle auf der Sach-, Appell-, und Beziehungsebene gerecht werden kann. Aber auf der Selbstoffenbarungsseite? Was gehört hier dazu, um den Führungsaufgaben gerecht zu werden? Frau A. tat sich hier sehr schwer, ob überhaupt und - wenn ja - was sie von sich auf dieser Ebene vermitteln soll. An dieser Stelle kann die Frage hilf- Abb. 3: Schulz von Thun, 2011, S reich sein, welche Anforderungen man an seinen eigenen Vorgesetzten stellt, wobei häufig die Antwort genannt wird, dass Vertrauen unabdingbar ist. Vertrauen entsteht dann, wenn jemand als glaubwürdig empfunden wird. Glaubwürdigkeit wiederrum entsteht dann, wenn der Mensch authentisch ist. Wenn diese beiden Punkte stimmig sind, ist der Mensch in der Rolle erkennbar, man kann Vertrauen zu ihm aufbauen. Die Sozialpsychologen Michael Kernis und Brian Goldman unterscheiden vier Kriterien die erfüllt sein müssen, damit man sich selbst als authentisch erlebt 10

11 Bewusstsein: Ein authentischer Mensch kennt seine Stärken und Schwächen ebenso wie seine Gefühle und Motive für bestimmte Verhaltensweisen. Erst durch diese Selbstreflexion ist er in der Lage, sein Handeln bewusst zu erleben und zu beeinflussen. Ehrlichkeit: Hierzu gehört, der realen Umgebung ins Auge zu blicken und auch unangenehme Rückmeldungen zu akzeptieren. Konsequenz Ein authentischer Mensch handelt nach seinen Werten. Das gilt für die gesetzten Prioritäten und auch für den Fall, dass er sich dadurch Nachteile einhandelt. Kaum etwas wirkt verlogener und unechter als ein Opportunist. Aufrichtigkeit Authentizität beinhaltet die Bereitschaft, seine negativen Seiten nicht zu verleugnen. (Kernis, M. H./ Goldman, B.M. 2006, S. 283) Da es sich hier um einen Intra-Rollenkonflikt zu handeln scheint, ist es um so wichtiger, sich über seine Rolle klar zu werden, den damit verbundenen Stärken und Schwächen und den damit verbundenen Gefühlen und Motiven. Nur dann kann auf der Beziehungsseite eine tragfähige Beziehung entwickelt, auf der Appellebene stimmig motiviert und auf der Sachseite glaubwürdig informiert werden. Prof. Friedemann Schulz von Thun bringt es durch den Satz Erst quadratisch wird die Sache rund (Schulz von Thun, 2011, S. 2.1) auf den Punkt, was heißen soll, das stimmige Führung auf allen 4 Seiten stattfindet. Fehlt eine Seite, so haben wir ein Ungleichgewicht und die Beziehung läuft unrund. 6. Authentizität und Glaubwürdigkeit mit Hilfe des Inneren Teams Mit der Quadratur der Führung scheint ein wichtiger Schritt zur eingangs erwähnten Aufgabe Erkennen und Wahrnehmen von Führungsaufgaben geschafft worden zu sein, so dass wir uns nun der zweiten Aufgabe Etablierung eines wertschätzenden Umgangs mit den Mitarbeitern widmen können. Ist denn die praktische Umsetzung mit den jetzt gewonnenen Erkenntnissen in unserem Fall sofort möglich? Kann unsere PDL jetzt einfach drauf loslegen mit dem Informieren, Motivieren, Anerkennen und glaubwürdig wirken? Gibt es Hindernisse oder gar Fallstricke, die berücksichtigt werden müssen? Wer kann das besser beurteilen, als sie selbst. Fragen wir sie also, ob sie sich gewappnet fühlt, ihre Führungsaufgaben mit diesen neuen Erkenntnissen wahrzunehmen. Ja, war die Antwort, auf der Sach-, Beziehungs-, und Appellebene ist alles schon recht deutlich geworden...aber, so sagte sie weiter, woher soll ich wissen, ob ich auf der Seite der Selbstoffenbarung authentisch bin? Da fehlt mir momentan die innere Klarheit. Die Frage lautet also: Wie kann ich in meiner Rolle als Führungskraft innere Klarheit erlangen? Dafür ist zunächst ein Blick nach innen empfehlenswert, frei nach dem Motto Willst du ein guter Leiter sein, dann schau auch in dich selbst hinein. (Schulz von Thun, 2013, S.63) Für diesen Blick nach innen hat Schulz von Thun das Persönlichkeitsmodell Das Innere Team entwickelt. Ebenso wie in realen Arbeitsteams, haben wir es auch im Inneren Team (Parallelitätsthese) mit vielen Stimmen zu tun, die sich 11

12 durchaus mit unterschiedlichen Interessen zu Wort melden können. Denn der Mensch ist mit sich selbst nicht ein Herz und eine Seele (Schulz von Thun, 2013, S. 19). Manche melden sich schnell und sehr konkret zu Wort. Andere vielleicht erst wesentlich später und wiederum andere hört man vielleicht, möchte sie aber in dem aktuellen Kontext gar nicht zu Wort kommen lassen. Jeder der ein Team führt, so auch unsere PDL, hat es also prinzipiell mit zwei Teams zu tun. Einerseits mit dem äußeren, dem Arbeitsteam und auf der anderen Seite mit dem Inneren Team. Im Inneren Team haben wir es mit Stimmen zu tun, die entweder nach innen gerichtet sind und dort bestimmte Gefühle oder Gedanken auslösen, und/oder Stimmen die sich durchaus auch nach außen, durch z.b. bestimmte Mimik, Betonung, Wortwahl, etc., bemerkbar machen können. Anfängliche Skepsis bei Frau A. gegenüber dem Inneren Team war nach dieser Erklärung rasch verflogen und wich sogar einer Neugierde. Bevor wir uns nun aber daran machen können, die Inneren Stimmen zu ergründen ist es wichtig, zunächst einmal den äußeren Kontext, für den wir eine Aufstellung des Inneren Team haben möchten, zu ermitteln. Offensichtlich geht es hier um Frau A. als PDL in Ihrer Rolle als Führungskraft. Auf der einen Seite stehen ihre Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sie ist, und auf der nach oben gerichteten Hierarchieseite nannte sie den Einrichtungsleiter. Bei der Beschreibung des äußeren Kontexts kann es durchaus hilfreich sein, wenn mit Symbolen gearbeitet wird. Bei der Beschreibung des Einrichtungsleiters fiel die Bemerkung, dass er sich aufführe wie ein kleiner König. Aus diesem Grund bekam er, wie in der nebenstehenden Grafik (Abb. 4) zu sehen ist, eine Krone. Weiterhin wurde er als jemand beschrieben, der immer alles besser weiß, Frau A. noch in ihrer Zeit als Pflegefachkraft kennt, und sie nicht in der jetzigen Rolle als PDL zu akzeptieren scheint. Dieses spannungsgeladene Abb. 4: Schulz von Thun, 2013, S. 7.5 Verhältnis wird von dem Pfeil zwischen den beiden symbolisiert. Ihr Team liegt ihr sehr am Herzen und aus ihrer Sicht gab es eigentlich bislang keine Unstimmigkeiten. Soweit zum äußeren Kontext. Nun können wir daran gehen und ergründen, welche Stimmen sich bei ihr im inneren zu ihrer Rolle als Führungskraft melden. Seit gut einem Jahr hat sie diese Position schon inne. Damals wie auch heute noch gibt es da eine Stimme, die sich sofort recht spontan und laut zu Wort meldet. Es handelt sich dabei um die Wahrgenommene, mit der dahinter steckenden Botschaft Endlich kann ich zeigen was ich kann. Lange hatte sie als Pflegefachkraft gearbeitet und nun endlich die Chance bekommen, die Leitung einer Abteilung zu übernehmen, um dort zeigen zu können, 12

13 dass mehr in ihr steckt als das bisher Gezeigte. Dann gab es da noch eine Stimme, die sich damals sehr laut meldete, heute eher im Verborgenen liegt. Dabei handelt es sich um die Visionärin. Was hatte sie für Ideen im Kopf, als sie diese neue Position antrat. Schließlich wusste sie aus ihrer langjährigen Arbeit in der Abteilung, wie der Hase läuft, wo die Schwachstellen sind und was sich ändern müsste. Ich habe so viele Ideen sagt die Visionärin und scheitert mit der Umsetzung an dem Einrichtungsleiter, der keine Notwendigkeit für Veränderungen sieht. Mit Hinblick auf das reale Team meldet sich Die Relaxte, die die Botschaft mitbringt Es läuft doch von alleine. Schließlich kennen sich alle gut aus und wissen, was zu tun ist. Bislang wurde deshalb keine Notwendigkeit gesehen, da großartig einzugreifen. Es läuft ja alles und man kann sich um wichtigeres kümmern. So zumindest war die Meinung vor unserem Gespräch. Selbstzweifel hatte sie ohnehin schon wie es nun mal so ist, wenn man eine neue Aufgabe annimmt, so ihre Worte. Am Anfang war es aber nur ein leises Stimmchen, mit dem die Skeptikerin sich meldete, das aber durch ständige Sticheleien seitens des Einrichtungsleiters genährt wurde und sie immer unsicherer werden ließ, so dass diese Stimme sich mittlerweile recht laut mit den Worten Ich werde der Aufgabe nicht gerecht zu Wort Abb. 5: Schulz von Thun, 2013, S. 9 meldete. Sie sah sich mit Vorwürfen konfrontiert, dass sie zu weich sei, sich nicht als PDL gebe, sondern immer noch als die Pflegefachkraft, die sie die Jahre zuvor lange Zeit war. Daraus resultierten nun 2 weitere Stimmen. Auf der einen Seite war da Die Führungskraft, die sich noch vor einem Jahr mit freundlicher Stimme gemeldet hätte Ich bin für euch da. Kommt zu mir sich jetzt aber, wie wir aus den Vorgesprächen mit den Mitarbeitern wissen, recht aggressiv zu Wort meldet mit der Botschaft Ich muss mich durchsetzen. Zusätzlich gab es da noch die ehemalige Kollegin, die als Gleiche unter Gleichen jahrelang gearbeitet hat, während dieser Zeit für viele zur Freundin geworden ist und dies eigentlich als Führungskraft auch bleiben wollte. Dennoch meldet sich diese Ehemalige Kollegin jetzt mit den Worten Ich kann nicht mehr eure Freundin sein. Hier scheint es wichtig, dass das Oberhaupt die kooperative Führung über das Team übernimmt. Wie kann das geschehen? Die entscheidende Voraussetzung für eine wirksame Selbstführung ist die Wahrung bzw. Erlangung einer souveränen Metaposition: dass das Oberhaupt wirklich «über dem Ganzen» steht und sich nicht im Getümmel der 13

14 Gegensätze parteiisch verstrickt (Schulz von Thun, 2013, S. 123). Das scheint dann umso wichtiger zu sein, wenn das Oberhaupt sich bereits sehr stark mit einer oder auch mehreren Stimmen identifiziert, wie es im vorliegenden Fall mit der Stimme der Führungskraft sein könnte, die sich aggressiv Gehör verschafft. Vielleicht gibt es auch bereits ein Bündnis mit Der Wahrgenommenen, die nur dann zeigen kann was sie drauf hat, wenn sie sich mit Hilfe der aggressiven Führungskraft durchsetzt. 7. Die innere Ratsversammlung Um zu erfahren was wirklich dahinter steckt und zur Erreichung der souveränen Metaposition, scheint hier die Einberufung einer inneren Ratsversammlung unumgänglich, die Schulz von Thun folgendermaßen definiert: Die bewusste Zusammenkunft und Aussprache aller Mitglieder, die sich zu der aufgeworfenen Frage melden, unter der Leitung des Oberhaupts mit dem Ziel, eine Antwort zu (er-) finden, die auf einer inneren Vereinbarung basiert und die adäquater und authentischer ist, als wenn nur ein Mitglied oder eine Clique von Mitgliedern vorhanden gewesen wäre oder allein das Sagen gehabt hätte. (Schulz von Thun, 1998, 22. Auflage 2013, S.105) Zunächst ist es hierbei erforderlich alle, Stimmen die an der Versammlung teilhaben sollen, zu identifizieren und die Botschaften zu erfahren, die sie mitbringen. Diesen Schritt haben wir bereits kurz zuvor durchgeführt, so dass wir nun zur Anhörung der Einzelstimmen kommen können. Im Ansatz haben sie uns ja bereits mitgeteilt, was sie zu sagen haben. Nun ist es an der Zeit, sie in der Anhörung der Einzelstimmen um ein ausführlicheres Statement zu bitten. Die Wahrgenommene teilt uns dabei z.b. mit dass sie sich sehr freut, endlich an dieser Position zu sein. Lange wurde darauf hingearbeitet und nun, da sie hier sitzt, möchte sie es auch allen recht machen, es besser machen, als sie es vorher erlebt hat. Lob und Anerkennung wäre ihr schon wichtig. Speziell von oben, aber da wird gar nicht das Gute wahrgenommen was sie leiste, sondern nur auf den vermeintlichen kleinen Schwächen herumgeritten. So melden sich der Reihe nach alle Stimmen nacheinander zu Wort, die Visionärin die Ideen hat, aber sich gar nicht traut, diese bei der Einrichtungsleitung anzusprechen. Die Führungskraft, die einen situativ, persönlichen Führungsstil leben wollte und sich dann doch eher mit der Relaxten verbündete, um einen gleichgültigen Stil an den Tag zu legen, oder auch ein Bündnis mit der Skeptikerin einging, um einen autokratischen Führungsstil zu zeigen. Da gesellte sich dann auch noch die ehemalige Kollegin hinzu, die mit einem leicht zerknirschten Gesichtsausdruck mitteilt, dass sie die Freundschaft nicht mehr aufrecht erhalten kann, denn sie wird ausgebremst und muss sich distanzieren. Soweit zur Anhörung der einzelnen Stimmen. 14

15 Als nächster Schritt in der Ratsversammlung folgt nun das Zulassen und Anregen zu einer freien Diskussion. Wenn im vorherigen Schritt noch jedes Mitglied einzeln vortragen sollte was ihn bewegt, so gehen wir hier jetzt in die Diskussionen über. Hier meldet sich gleich wieder die ehemalige Kollegin zu Wort und tut kund, dass sie sehr gerne die Freundschaften weiter gepflegt hätte, nur wurde sie in letzter Zeit jedes Mal von der Führungskraft wieder zurückgepfiffen, was die Führungskraft sofort dementierte. Woraufhin die ehemalige Kollegin sofort konterte, dass die Führungskraft nur noch ausschließlich im Auge hat, wie sie nach oben ein gutes Licht abgibt und die persönliche Bindung zu ihren Teamkollegen dabei vergisst. Auch die Skeptikerin stieg in die Diskussion mit ein und unterstützte die letzte Aussage: Habe ich doch gleich gewusst. Von Führung hast du keinen Schimmer! Oh doch, meldete sich die Wahrgenommene zu Wort, das kannst du ihr nicht absprechen. Das hat sie in Ihren Schulungen alles intensiv gelernt. Dann lebt sie aber nicht, was sie gelernt hat, entgegnete die Skeptikerin. Auch die Relaxte wollte ihren Beitrag loswerden und meinte, dass sie die ganze Aufregung nicht verstehen kann, die Heimbewohner sind versorgt und das Personal macht einen zufriedenen Eindruck. Dann hast du die Augen aber nicht sehr offen, entgegnete Die ehemalige Kollegin. Der Relaxten fiel allerdings auch noch auf, dass Die Führungskraft total rumstresst, wo es eigentlich gar nicht notwendig ist. Auch kam der Vorwurf von Der ehemaligen Kollegin, dass Der Wahrgenommenen jedes Mittel recht sei, um von oben her wahrgenommen zu werden. Die Diskussion ging noch eine Weile weiter und primär, wenn nicht sogar ausschließlich, meldeten sich die vier erwähnten Stimmen stets zu Wort. Bis am Ende die Wahrgenommene mitteilte, dass sie ihren Namen eigentlich gar nicht mehr verdient hat, sondern eigentlich nur am Anfang durch ihre Beförderung wahrgenommen wurde, von da an aber eigentlich immer weniger. Soweit der kleine Ausschnitt aus der regen Diskussion innerhalb der Ratsversammlung. Jetzt erfolgt eine Moderation und Strukturierung durch das Oberhaupt. Wie auch in wirklichen, realen Arbeitsteams, so ist es auch hier notwendig, dass das Gesagte noch einmal strukturiert zusammengefasst wird. So fasst das Oberhaupt also auch hier die Ergebnisse der Diskussion noch einmal zusammen und erkannte dabei zwei wichtige Punkte: - Zur Hausleitung besteht eine gestörte Beziehung - Die Führungsaufgaben gegenüber dem realen Team werden unzureichend oder in falscher Form wahrgenommen Um der Lösung nun noch näher zu kommen, werden im nächsten Schritt noch einmal die Mitglieder in Form eines Brainstormings befragt. So könnte die Frage an Die Führungskraft lauten, warum sie sich durchsetzen muss und wie es sich anfühlt, wenn sie das Wort muss durch das Wort will ersetzen würde. 15

16 Die Frage an Die ehemalige Kollegin wäre dann, welche Botschaft sie hätte, wenn es keine der anderen Mitglieder geben würde. Da sich vorher die Visionärin gar nicht zu Wort gemeldet hat, lautet die Frage an dieser Stelle durch Die Wahrgenommene : Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit die Visionärin dich unterstützen kann, um wahrgenommen zu werden? Was würde Die Relaxte in diesem Fall Der Führungskraft empfehlen? Auf diese Art und Weise werden Gedanken, Ideen, Botschaften sinnig oder vermeintlich unsinnig gesammelt, um aus ihnen Ideen für eine stimmige Lösung zu erhalten. So erfuhr en wir hier, dass sich die PDL, nachdem sie die neue Position übernommen hatte, sehr schnell Die Visionärin von der inneren Bühne verbannte, damit Platz für die grösser und lauter werdenden Stimmen der Führungskraft und der Skeptikerin da waren. Zusätzlich war es auch die Visionärin, die ihr ein strukturiertes Arbeiten ermöglichte, was ihr momentan nicht mehr gelang. So gab es nun im letzten Schritt der inneren Ratsversammlung den Entwurf einer integrierten Stellungnahme. Zu vollständiger Einigkeit gelangt die innere Ratsversammlung fast nie. Das Oberhaupt muss gleichwohl entscheiden und damit die Rolle des bloßen Moderators wieder verlassen (Schulz von Thun, 2013, S. 116). Hier wurde jetzt als wichtigste Stimme Die Visionärin genannt, die sich bei der vorherigen Diskussion gar nicht zu Wort gemeldet hatte. Als Antipode der ersten Stufe, führte sie mittlerweile ein Leben in der Verbannung, hinter dem Vorhang, abseits der öffentlichen Bühne. Im Innendienst sorgte sie für Unbehagen, da war sie spürbar. Hier wurde der wichtige Schritt erkannt, dieser Stimme wieder einen Platz vorne auf der Bühne einzuräumen. In Verbindung mit der Führungskraft und der Wahrgenommenen kann hier ein Bündnis eingegangen werden, um die gestörte Beziehung zur Hausleitung zu klären und die Führungsaufgaben gegenüber dem realen Team in einer wertschätzenden, professionellen Art und Weise nachzukommen. 8. Entwickeln einer Lösungsmöglichkeit Abb. 6: Schulz von Thun, 2011, S. 8.5 In der Vergangenheit hatte sich offensichtlich nebenstehender Teufelskreis (Abb. 6) entwickelt, aus dem es nur schwer ein Entrinnen gibt. Gegenseitige Schuldzuweisungen und das Verantwortlich machen des jeweils Anderen kennzeichnen diesen Kreislauf, obwohl es hier typischerweise kein Anfang und kein Ende gibt. Zusätzlich erschien dieser Teufelskreis externen Antrieb dadurch zu erhalten, indem die PDL immer wieder versuchte es dem Ein- 16

17 richtungsleiter recht zu machen, was aber misslang und dadurch die ohnehin gefühlte Unterlegenheit stärkte. Der Teufelskreis scheint hier in einem unmittelbaren Zusammenhang mit dem Inneren Team zu stehen. Er sorgt dafür, dass Die Visionärin momentan keinen Platz auf der Bühne bekommt und auch die Wahrgenommene sich nicht traut zu zeigen, was in ihr steckt. Es schien so, dass vorrangig die Beziehung zu ihrem Vorgesetzten zu klären war. Da Frau A. nach eigenen Worten an dieser Stelle bereits optimistischer nach vorne blickte, konnte sie sich zeitgleich daran machen mit ihrer Visionärin und mit der Wahrgenommenen ins Gespräch zu gehen, um zu planen wie die Teamzusammenarbeit zukünftig wieder konstruktiv werden kann und zu zeigen was in ihr steckt. Dazu wollte sie nun gerne aus eigenem Antrieb heraus an den weiteren Meetings der Teamentwicklung teilnehmen. Das möchte sie zukünftig aber im Vorwege mit ihren Mitarbeitern absprechen, was bereits ein Schritt in Richtung Wertschätzung ist. Nachdem ein klärendes Gespräch mit der Einrichtungsleitung stattgefunden hat, sollte aber zunächst ein Meeting außerhalb der eigentlichen Teamentwicklung stattfinden, um die genannten Unstimmigkeiten - von mir unterstützt - zu besprechen. Auch wenn es sich in so einem Gespräch zunächst Abb. 7: Schulz von Thun, 2013, S. 35 ungewohnt anfühlt wird, so ist es durchaus von Vorteil, wenn nicht sogar unabdingbar, im Teufelskreis von der senkrechten Kommunikation auf der Verhaltensebene in eine waagerechte Kommunikation auf der Gefühlsebene zu kommen(abb. 7), um sich nicht in gegenseitige Schuldzuweisungen zu verstricken. 9. Vorbereitung auf schwierige Gespräche Abschließend wurde die Frage gestellt, ob die Kommunikationspsychologie auch etwas parat habe, für das ihr zunächst unangenehm erscheinende Gespräch mit der Einrichtungsleitung, also für das klärende Gespräch mit ihrem Vorgesetzen. An dieser Stelle kann man erneut auf das Kommunikationsquadrat verweisen. Gespräche, die nicht spontan entstehen, sondern geplant, haben den Vorteil, dass man sich auf sie vorbereiten kann und dadurch ein wenig von ihrem Schrecken verlieren. Abbildung 8 Ich habe hier die Bezeichnung Vorbereitung auf 17

18 schwierige Gespräche gewählt. Was allerdings ein schwieriges Gespräch ist, kann nur jeder für sich selbst entscheiden. Wie in Abbildung 8 ersichtlich, wurden auf allen 4 Seiten der Nachricht damit verbundene Fragen erarbeitet. Zunächst kann Frau A. sich mit Hilfe dieses Modells auf das Gespräch mit ihrem Vorgesetzten vorbereiten. Ebenso hilfreich kann dieses Modell aber auch z.b. für die Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen werden. Da Frau A. sich nun schon sehr intensiv mit dem Kommunikationsquadrat auseinander gesetzt hatte, fiel es ihr recht leicht, sich abschließende Punkte zur Vorbereitung auf schwierige Gespräche zu erarbeiten. Die Ergebnisse im Einzelnen können der Grafik Abb. 8 entnommen werden. Die soeben genannte Variante des Kommunikationsquadrat zeigt sehr starke Parallelen zum Situationsmodell (Schulz von Thun, 2013, S. 323). Wenn ich das Quadrat - wie beschrieben - zur Vorbereitung schwieriger Einzelgespräche nutze, so kann das Situationsmodell in der Regel zur Vorbereitung auf Gruppengespräche genutzt werden, geht es hierbei doch um die Wahrheit und Logik menschlicher Situationen. Auch hier haben wir 4 verschiedene Seiten, die gehört und berücksichtigt sein wollen. Zum Einen geht es um die Vorgeschichte, das Geflecht der Anlässe. Hier schauen wir darauf, was jeden einzelnen bewegt in dem Gespräch. Was ist der persönliche Hintergrund eines jeden. Vergleichbar ist diese Seite deshalb mit der Selbstkundgabe des Quadrats. Auf der zweiten Seite betrachten wir die thematische Struktur. Welches Thema steht auf der Tagesordnung? Kennen alle ihre Aufgaben und Kompetenzen? Im Kommunikationsquadrat würden wir uns hier auf der Sachebene befinden. Weiterhin haben nach diesem Modell die Zwischenmenschliche Seite und die Rollenstruktur zu berücksichtigen. In welcher Rolle wird teilgenommen, welche Interessen werden vertreten und wie stehen die Teilnehmer zueinander. Deshalb vergleiche ich diese Seite gerne mit der Beziehungsebene, wo ausgelotet wird was der jeweils andere will und was er von seinen Partnern hält. Auf der vierten und letzten Seite geht es um das Geflecht der Ziele, also das was jeder in diesem Gespräch erreichen möchte. Wozu möchte er seine Gesprächspartner veranlassen. Damit ist diese Modellseite der Appellebene sehr ähnlich. 10. Abschließende Betrachtung In den beiden vereinbarten Einzelgesprächen mit der Pflegedienstleiterin ging es einerseits darum, die Akzeptanz für die vereinbarte Teamentwicklung zu erhöhen und auf der anderen Seite, mit Unterstützung verschiedener Modelle von Prof. Schulz von Thun an folgenden Punkten zu arbeiten - Erkennen von Führungsaufgaben - Etablierung eines wertschätzenden Umgangs mit den Mitarbeitern - Führen von schwierigen Gesprächen Durch die Analyse der eingefangenen Mitarbeiterstimmen, die im Rahmen dieser Hausarbeit nicht vollständig abgebildet werden konnten, wurden Bedürfnisse, Wünsche, Appelle und 18

19 Sichtweisen mit dem Kommunikationsquadrat ermittelt. Als Ergebnis entstand eine Sicht der Dinge, wie sie vorher nicht bekannt war oder zumindest nicht in dem Maße gesehen wurde. Das schaffte die Grundlage, um mit der Quadratur der Führung die einzelnen Führungsaufgaben noch einmal näher betrachten zu können. Dabei wurden wertvolle Hinweise erkannt, die für einen wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern so wichtig sind. Die Führungskraft, die sich bis dato nach außen stark gab, kam hier auf der Selbstoffenbarungsseite in unserer Zusammenarbeit erstmalig in eine nach außen erkennbare Selbstreflexion. Die Erkennbarkeit der eigenen Authentizität wurde durch sie hinterfragt. Hatte ich ursprünglich geplant, ihren vermeintlich aggressiv-entwertenden Kommunikationsstil zum Thema der weiteren Zusammenarbeit zu machen, so erschien es mir nun für den Moment stimmiger mit Hilfe des Inneren Team, näher auf ihre eigene Authentizität einzugehen. Auch wenn hier nicht alle Schritte des Inneren Team dargestellt werden konnten, so ist doch erkennbar, dass durch dieses Tool bewusst wurde, dass offensichtlich ein Rollenkonflikt vorliegt, der hier aufgedeckt und in das Bewusstsein gebracht werden konnte. Dies scheint eine wichtige Voraussetzung zu sein, um zu einem vollständigen, wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern zurückkehren zu können. Ein klärendes Gespräch mit dem Vorgesetzten wurde ebenso geplant, wie eine Aussprache mit den Mitarbeitern, die von mir moderiert werden sollte. Eine abschließende Hilfe für schwierige Gespräche gab das Kommunikationsquadrat, um sich umfassend auf allen 4 Seiten einer Nachricht auf ein solches Gespräch vorbereiten zu können. Die Teamentwicklungsmaßnahme wurde durch die PDL jetzt nicht mehr in Frage gestellt. Wenn sie zuvor die Schuld an Konflikten primär bei ihren Mitarbeitern suchte, so hat sie im Rahmen unserer beiden Einzelgespräche ihren Eigenanteil erkannt, an dem sie arbeiten wollte. Dadurch wurde ein Fundament geschaffen, um während der weiteren Teamentwicklungsmaßnahme weitere offene Punkte, wie z.b. regelmäßige Meetings, klären zu können. Da die Teamentwicklung noch über mehrere Wochen ging, stand ich ihr für Fragen, die die Umsetzung betrafen, zur Verfügung. Sollte das Gespräch mit der Einrichtungsleitung kein zufriedenstellendes Ergebnis bringen, habe ich mich auch an der Stelle als Moderator bzw. Klärungshelfer angeboten. 19

20 11. Literaturverzeichnis Gallup, (2014). Gallup Engagement Index Abgerufen von strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx Kernis, M. H./Goldman, B. M. (2006): A multicomponent conceptualization of authenticity. Theory and research. In: Zanna, Mar P. (Hrsg.) (2006): Advances in Experimental Social Psychology. New York: Academic Press, S. 283 Langmaack, B. (5. Auflage 2011), Einführung in die Themenzentrierte Interaktion, Weinheim: Verlagsgruppe Beltz Reiss, S., (2009), Wer bin ich und was will ich wirklich, München: Redline Verlag Schulz von Thun, F., (50. Auflage 2013), Miteinander reden: 1 Störungen und Klärungen, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag Schulz von Thun, F., (33. Auflage 2013), Miteinander reden: 2 Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag Schulz von Thun, F., (22. Auflage 2013), Miteinander reden: 3 Das «Innere Team» und situationsgerechte Kommunikation, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag Schulz von Thun, Friedemann: Erst quadratisch wird die Sache rund. In Schulz von Thun, F.: Kommunikation und Führung, Hamburg, 19. Sept. 5. Dez.2011, S. 15 Schulz von Thun, Friedemann: Das Oberhaupt und seine Pappenheimer. In Schulz von Thun, F.: Das Innere Team zur Chefsache machen, Hamburg, 26. Aug. 14. Okt.2013, S. 9 20

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