Unabhängige Prüfung der Informatik im Kanton Bern (UPI) Kurzbericht. Gesamtprojektausschuss UPI, Kanton Bern

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1 Unabhängige Prüfung der Informatik im Kanton Bern (UPI) Kurzbericht Gesamtprojektausschuss UPI, Kanton Bern Finanzdirektion des Kantons Bern Münsterplatz Bern 12. März 2014, Projekt-Nr

2 Dokumentinformationen Titel: Unabhängige Prüfung der Informatik im Kanton Bern (UPI) Projektnummer: Veröffentlichungsdatum: 12. März 2014 Gespeichert: 13. März 2014 Anzahl Seiten: Dateiname: Dokumentverantwortlicher: 37 exkl. Beilagen Doc_140312_Kurzbericht_UPI_V1.0 Christian Mauz Geprüft durch: Korreferent/Projektbegleiter: Oliver Vaterlaus Datum: Versionen Version Datum Wichtigste Änderungen V Initialer Entwurf V Interner Review V Überarbeiteter Entwurf V Entwurf für Review durch GPA V Einarbeitung der eingegangenen Feedbacks, Entwurf für GPA vom V Finalisierung gemäss GPA vom Geschlechtsneutrale Formulierung Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale Differenzierung, z.b. Benutzer/-innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter. AWK Group AG AWK Group AG Leutschenbachstrasse Zürich Laupenstrasse Bern Centralbahnstrasse Basel Tel /37

3 Inhaltsverzeichnis 1. Management Summary Einleitung Ausgangslage und Zielsetzungen Umfang der Studie und Abgrenzung Untersuchungsvorgehen Über diesen Kurzbericht Ist-Situation der ICT im Kanton Bern Gliederung der ICT-Landschaft ICT-Führung und Organisation Fachapplikationen Konzernapplikationen Basisleistungen Empfehlungen für eine Verbesserung der ICT-Situation im Kanton Bern ICT-Führung und ICT-Organisation Fachapplikationen Konzernapplikationen ICT-Basisleistungen Zusammenfassung und Ausblick A. Anhang Übersicht Empfehlungen /37

4 1. Management Summary In der Novembersession 2012 hat der Grosse Rat des Kantons Bern einstimmig zwei Motionen überwiesen, welche zusammengefasst eine unabhängige, vertiefte und umfassende Prüfung der Informatik (UPI) der kantonalen Verwaltung verlangen. Der Perimeter der Prüfung umfasst die gesamte ICT der kantonalen Verwaltung, jedoch nicht diejenige der autonomen Behörden (Volksschulen, Schulen der Sekundarstufe II, Hochschulen, Gemeinden) und der kantonalen psychiatrischen Institutionen. Dieser Perimeter umfasst ICT-Sach- und Personalaufwände von knapp CHF 170 Mio. oder ca. 2.3% des massgeblichen Staatshaushalts des Kantons Bern (Basis: Jahr 2012). Im Fokus der Untersuchung stehen die Bereiche ICT-Führung und -Organisation, Fachapplikationen, Konzernapplikationen und ICT-Basisleistungen. Gesamthaft kann festgestellt werden, dass die für die Fachämter notwendigen ICT- Leistungen in ausreichender Qualität durch die ICT-Organisationen erbracht werden. Die Nutzer sind mit den ICT-Leistungen mehrheitlich zufrieden. Es kam zu keinen grösseren Ausfällen oder Systemstörungen, mit Ausnahme der JGK/JUS, bei denen im Jahr 2012 mit der Initialisierung eines Projekts reagiert wurde. Im Rahmen der Prüfung wurden keine grösseren Projektvorhaben bekannt, welche gescheitert sind. Direktionsübergreifend wird die ICT als essentielle Ressource für die effiziente und effektive Bewältigung des stetig wachsenden Aufgabenspektrums der Verwaltung betrachtet. Andererseits legt die unabhängige Prüfung substanzielle Defizite in der strategischen Führung der Informatik offen. Direktionsübergreifende Synergien werden dadurch zu wenig genutzt und trotz einzelner Standardisierungsbemühungen finden sich zahlreiche Ausnahmen, die in dezentrale Speziallösungen münden. Auch mangels Transparenz der ICT-Aufwände und fehlendem Controlling ist es sehr schwierig, Standardisierungen und Zentralisierungen von Basisleistungen durchzusetzen und diese Optimierungspotenziale auszuschöpfen. Bei durchgeführten Standardisierungsprojekten konnten jeweils grosse Potenziale erschlossen werden. Gesamthaft erachten wir das Optimierungspotenzial für die ICT des Kantons Bern als erheblich. Dieses wird in der vorliegenden Expertise in 46 Empfehlungen, gruppiert in neun Schwerpunkten, aufgezeigt und auf ca. CHF Mio. jährlich abgeschätzt. Allerdings bedingt die Erschliessung des Potenzials einmalige Investitionen von rund CHF Mio. in den nächsten Jahren. Ein Teil des identifizierten Potenzials wird derzeit schon in Harmonisierungs- und Optimierungsprojekten angegangen. Die Effizienzsteigerungen werden auch benötigt, um notwendige Leistungssteigerungen und neue Anforderungen abzufedern. Wir sehen als langfristig erreichbares Ziel eine Reduktion der jährlichen ICT-Aufwände um 14% bzw. CHF 24 Mio. gegenüber heute. Bevor aus diesen Empfehlungen konkrete Massnahmen abgeleitet werden können, sind nach unserer Auffassung jedoch als Grundlage auf der Strategieebene die grundlegenden Voraussetzungen für die Führung und Steuerung der ICT zu schaffen. 4/37

5 2. Einleitung 2.1. Ausgangslage und Zielsetzungen In der Novembersession 2012 hat der Grosse Rat einstimmig zwei Motionen überwiesen, welche zusammengefasst eine unabhängige, vertiefte und umfassende Prüfung der Informatik der Kantonsverwaltung verlangen: Motion SP-JUSO-PSA Effiziente Leistungserbringung in den Informatikdiensten Motion FIKO/OAK Unabhängige Prüfung der Informatik im Kanton Bern Diese Prüfung soll mittels einer Ist-Analyse (inkl. Benchmarking) Vorschläge für Optimierungsmassnahmen im gesamten Informatikbereich der Kantonsverwaltung aufzeigen, d.h. insbesondere Empfehlungen im Hinblick auf Effizienzsteigerungen, Kostenoptimierungen, Qualitätsstandards und Verbesserungen bei der Sicherheit liefern Umfang der Studie und Abgrenzung Im Rahmen des Mandats erfolgte eine unabhängige Prüfung der Informatik im Kanton Bern (UPI). Thematisch wurden vier grosse Bereiche untersucht: ICT-Führung und ICT-Organisation a) Organisationsmodell und Zuständigkeiten des ICT-Einsatzes auf gesamtstaatlicher Ebene, einschliesslich der strategischen Führung (Grosser Rat und Regierungsrat) b) Rolle der Bedag Informatik AG als formell privatisierter kantonseigener ICT- Leistungserbringer Fachapplikationen (Anwendungen, die von einzelnen Organisationseinheiten zur Aufgabenerfüllung eingesetzt werden) c) Organisationsmodell und Zuständigkeiten im Bereich Fachapplikationen Konzernapplikationen (Anwendungen, welche die ganze Verwaltung nutzt, wie z.b. das Finanzinformationssystem FIS und das Personalinformations- und Gehaltssystem PERSISKA) d) Organisationsmodell und Zuständigkeiten im Bereich Konzernapplikationen e) Bereich Enterprise Resource Planning (ERP): Weiterbetrieb der Eigenentwicklungen FIS und PERSISKA oder Wechsel zu einer Standardsoftware wie SAP? f) Digitale Geschäftsverwaltung und Archivierung (DGA) ICT-Basisleistungen (Restliche ICT: Beratung und Konzeption für alle Bereiche, Aufbau und Betrieb von ICT-Infrastrukturen sowie der Betrieb der Fachapplikationen und Konzernapplikationen) g) Organisationsmodell und Zuständigkeiten im Bereich Basisleistungen h) Arbeitsplatz: Client (Client-Hardware und -Software, Arbeitsplatzdrucker) i) Arbeitsplatz: Service-Desk j) Kommunikation: Telefonie, Collaboration k) Infrastruktur: Netzwerk (WAN, LAN) l) Infrastruktur: Server-Plattformen 5/37

6 In die Untersuchung eingeschlossen wurde die gesamte ICT der Verwaltung des Kantons Bern mit den sieben Direktionen (DIR) und der Staatskanzlei (STA), den Gerichtsbehörden und der Staatsanwaltschaft (JUS) sowie dem Grossen Rat. Weiter wurde der kantonseigene ICT-Leistungserbringer Bedag eingeschlossen. Nicht betrachtet wurde die ICT anderer autonomer Behörden wie z.b. der Volksschulen, Schulen der Sekundarstufe II, Hochschulen, Gemeinden oder anderer Staatsunternehmen. Aus diesem Grund wurden auch die kantonalen psychiatrischen Institutionen 1 nicht berücksichtigt, da diese mit dem neuen Spitalversorgungsgesetz voraussichtlich ab 2017 als selbstständige rechtliche Einheiten geführt werden. Die Schulen der Sekundarstufe II werden nicht berücksichtigt, da sie von der ICT-Strategie des Kantons ausgeschlossen sind und über eine eigene ICT-Strategie verfügen Untersuchungsvorgehen UPI wurde in vier Phasen gestaffelt abgewickelt: Initialisierung Die Projektorganisation und die Planung wurden festgelegt. Ist-Situation Die von den DIR/STA/JUS bereitgestellten Unterlagen wurden gesichtet und analysiert sowie mit 28 halbstrukturierten Interviews in ausgewählten Ämtern jeder DIR/STA/JUS sowie der Bedag ergänzt. Weiter wurden zentral vorhandene Daten und Informationen übernommen und aufbereitet. Auf Basis der vorliegenden Unterlagen und auch der Informationen aus den Interviews wurden für jede DIR/STA/JUS sowie für die Konzernapplikationen und die wichtigsten Fachapplikationen quantitative und qualitative Steckbriefe verfasst, welche anschliessend in Zusammenarbeit mit den DIR/STA/JUS verifiziert wurden. ICT-Führung und ICT-Organisation, Fach- und Konzernapplikationen Die Aspekte ICT-Führung und Organisation, Fachapplikationen 2 und Konzernapplikationen2 werden mit ähnlichen Organisationen und Best-Practice-Frameworks (COBIT, ITIL, TOGAF) verglichen. Die genannten Bereiche wurden kritisch gewürdigt und Empfehlungen dazu abgeleitet. ICT-Basisleistungen und Abschluss Die erhobenen Daten für die ICT-Basisleistungen2 wurden analysiert und mit ähnlichen Organisationen verglichen. Hierbei wurde die Vergleichbarkeit hergestellt, relevante Kenngrössen bestimmt und eine kritische Würdigung der Erkenntnisse durchgeführt. Für die Projektorganisation wurde ein Gesamtprojektausschuss (GPA) gebildet, welchem Vertreter aller DIR/STA/JUS sowie als Beisitzer die beiden Sekretäre der Finanzkommission (FIKO) und der Oberaufsichtskommission (OAK) angehörten. Die Hauptarbeiten erfolgten unabhängig durch die AWK Group AG. Der GPA begleitete das Mandat, stellte den Kontakt zu den DIR/STA/JUS her und agierte im Sinne eines Review- Gremiums. Die DIR/STA/JUS leisteten durch ihre Mitwirkung einen wesentlichen Beitrag zur erfolgreichen Durchführung des Mandats. Ein regelmässiges Reporting zum Projektfortschritt erfolgte zuhanden der FIKO/OAK und des GPA. 1 Hierzu gehören: Universitäre Psychiatrische Dienste Bern (UPD), Psychiatriezentrum Münsingen (PZM) und Services psychiatriques Jura bernois Bienne-Seeland (SPJBB) 2 siehe Abschnitt zu den verwendeten Begrifflichkeiten 6/37

7 In zeitlicher Hinsicht starteten die Projektarbeiten im August Am 11. März 2014 fand die letzte Sitzung des GPA statt. Danach wurde der Bericht finalisiert und der Finanzdirektion zu Handen des Regierungsrates abgeliefert Kostenmodell Die quantitative Basis dieses Berichts wurde im Rahmen der Expertise erhoben, da ein geeignetes Zahlenwerk (Controlling-Cockpit oder ähnliches) nicht zur Verfügung stand. Diese quantitative Basis im Folgenden mit Kostenmodell bezeichnet umfasst einerseits Kosten (Sachaufwand, Personalaufwand, Investitionen sowie Abschreibungen) und andererseits Mengen (Anzahl Geräte, Ports, Standorte etc.) sowie den massgeblichen 3 Staatshaushalt im Perimeter von UPI. Bezugsjahr für das Kostenmodell ist das Jahr 2012, da die Kosten aus dem Jahr 2013 noch nicht vorliegen. Die für das Kostenmodell benötigte Zuordnung von Einzelkosten und Mengen wurde grossteils rückblickend durchgeführt bzw. abgeschätzt. Somit ist das Kostenmodell mit Ungenauigkeiten behaftet, was bei der Interpretation der quantitativen Vergleiche und insbesondere der Grafiken zu berücksichtigen ist Über diesen Kurzbericht Der vorliegende Bericht stellt eine Kurzfassung des UPI-Schlussberichts dar. In dieser Kurzfassung wird vor allem auf die Ist-Situation der ICT im Kanton Bern eingegangen sowie auf die abgeleiteten Empfehlungen. Auf die zugrundeliegenden Analysen und vertiefende Erläuterungen zu den Empfehlungen wird in dieser Kurzfassung verzichtet. Teilweise wurden der besseren Lesbarkeit wegen die Empfehlungen leicht textlich gekürzt. Hinsichtlich dieser Details wird auf den umfassenden Schlussbericht verwiesen. Die einzelnen Empfehlungen, die durch eine Markierung X01 am Seitenrand erkenntlich sind, werden den folgenden neun Schwerpunkten zugeordnet: A Führung und Organisation B Finanzielle Führung C Umsetzungscontrolling D Weiterentwicklung ICT-Landschaft E KAIO F Eigentümerstrategie Bedag G Enterprise Resource Planning H Basisleistungen Arbeitsplatz I Basisleistungen Infrastruktur 3 Beim massgeblichen Staatshaushalt werden nur die Organisationen im Perimeter von UPI einbezogen. Der vorliegende Bericht stützt sich auf die diesbezügliche Erhebung für den Benchmark der Schweizerischen Informatikkonferenz /37

8 3. Ist-Situation der ICT im Kanton Bern In diesem Kapitel wird ein grober Überblick über die ICT-Landschaft des Kantons Bern und deren wichtigste Elemente gegeben Gliederung der ICT-Landschaft ICT-Dreischichtenmodell Die ICT-Leistungen werden kantonal gemäss dem ICT-Dreischichtenmodell strukturiert: Fachapplikationen sowie dazugehörige Dienstleistungen werden zur Unterstützung von spezialisierten Geschäftsprozessen oder Anforderungen eingesetzt. Sie liegen aufgrund der notwendigen Sachnähe in der Verantwortung des jeweiligen Fachamtes. (Off-the-shelf) Standard-Arbeitsplatzapplikationen werden den Basisleistungen zugeordnet und gelten nicht als Fachapplikationen. Konzernapplikationen 4 sowie zugehörige Dienstleistungen unterstützen wesentliche Geschäftsprozesse und breit abgestützte Anforderungen. Sie stehen prinzipiell allen DIR/STA/JUS zur Verfügung. Die in diesem Bericht als Konzernapplikationen betrachteten Applikationen sind FIS, PERSISKA, GERES und GIS. Die ICT-Basisleistungen 5 sind die Beratung, die Konzeption, der Aufbau und der Betrieb von ICT-Infrastrukturen, der Betrieb von Fachapplikationen sowie die Softwareangebote des KAIO. Im Bereich der Basisleistungen sind in der kantonalen Verwaltung verschiedene Begrifflichkeiten in Verwendung. Um Missverständnisse zu vermeiden, werden in diesem Bericht die zwei Begriffe Basisleistungen und Pflichtbezug verwendet: Der Begriff Basisleistungen umfasst die alltägliche Bereitstellung von IT- Infrastruktur, Anwendungen und Support. Der Begriff ist bewusst weit gefasst und umfasst Leistungen, die in diesem Bereich von den DIR/STA/JUS, dem KAIO oder Dritten erbracht werden oder zukünftig erbracht werden könnten. Der Begriff (Basisleistungen mit) Pflichtbezug umfasst jenen Teil der Basisleistungen, für welche gemäss Zonenplan ein Pflichtbezug besteht Koordinierte Dezentralisierung Die ICT-Organisation ist dezentral aufgebaut und wird je nach ICT-Leistung durch verschiedene Gremien koordiniert. Die Verantwortung für die Konzern- und Fachapplikationen wird durch die entsprechende DIR/STA/JUS bzw. Fachämter wahrgenommen. Hierdurch wird die notwendige Sachnähe sichergestellt. Des Weiteren haben diese die Ergebnisverantwortung für die ihnen übertragenen Bereiche und müssen so die Anforderungen an die unterstützenden Konzern- und Fachapplikationen definieren, diese beschaffen, einsetzen und überwachen. Basisleistungen mit Pflichtbezug werden über die Kantonale Informatikkonferenz (KIK) koordiniert, für die weiteren Basisleistungen sind die DIR/STA/JUS verantwortlich. 4 Der im ICT-Zonenplan verwendete Begriff Querschnittsapplikationen wird in diesem Bericht im Folgenden nicht weiter verwendet. 5 Der im Dreischichtenmodell verwendete Begriff Grundversorgung wird in diesem Bericht vermieden und stattdessen der weit gefasste Begriff Basisleistungen verwendet. 8/37

9 3.2. ICT-Führung und Organisation Der koordinierte dezentrale Einsatz der ICT in der Kantonsverwaltung wird in verschiedenen Grundlagendokumenten festgelegt: 1) RRB 2054 vom 5. Dezember 2007 «Strategie zur Führung der Informatik im Kanton Bern (Informatikeinsatzkonzept)» mit Strategie und Vortrag. 2) RRB 2127 vom 12. Dezember 2007 «Weisung des Regierungsrates über Informationssicherheit und Datenschutz (ISDS)» mit Vortrag. 3) RRB 969 vom 10. Mai 2006 «Reglement der Ressourcenkonferenz (RESKO- Reglement)». 4) Art. 1 und 11 der Verordnung vom 18. Oktober 1995 über die Organisation und die Aufgaben der Finanzdirektion (Organisationsverordnung FIN, OrV FIN, BSG ). 5) RRB 1636 vom Oktober 2008 «Projekt BE ICT: Aussprache zum weiteren Vorgehen; Ergebnissicherung betreffend Regierungssitzung vom 10. September 2008». 6) RRB 1406 vom 19. September 2012 «Überholte Regierungsratsbeschlüsse im Bereich der Informatik und Telekommunikation; Aufhebung und Herabstufung zur fachlichen Weisung». 7) Weisung des KAIO über die Standards der Informations- und Kommunikationstechnologie der Kantonsverwaltung (ICT-Zonenplan), IWS vom 16. Dezember ) Weisung des KAIO über die Standards der Informations- und Kommunikationstechnologie der Kantonsverwaltung (ICT-Zonenplan) Anhang 1: Kantonale ICT- Standards, IWS vom 5. Dezember Ergänzend haben sich in der Kantonsverwaltung Quasi-Standards und Begrifflichkeiten entwickelt, die den offiziellen Status der oben genannten Dokumente (noch) nicht erreicht haben. Das Informatikeinsatzkonzept definiert die Prinzipien des ICT-Einsatzes in der Kantonsverwaltung: ICT-Führung Strategische ICT-Führung durch den Regierungsrat, unterstützt durch die FIN mit Anträgen für ICT-Steuerungsentscheide und regelmässigem Reporting Hauptverantwortung der DIR/STA/JUS für den ICT-Einsatz in ihren Bereichen ICT-Koordination Fachtechnische Koordination durch das KAIO und die KIK ICT-Organisation Modell der koordinierten Dezentralisierung mit Vorgabe strategischer Rahmenbedingungen durch den Regierungsrat, fachtechnischer Koordination durch KAIO und KIK und Umsetzung in den DIR/STA/JUS Das Prinzip der koordinierten Dezentralisierung bedingt, dass die ICT über verschiedene Organe und Gremien innerhalb des Kantons koordiniert wird. Die folgende Abbildung 1 fasst die für den ICT-Einsatz relevanten Organe und Gremien zusammen. 9/37

10 Aufsicht Parlament Grosser Rat Kommissionen Regierung Regierungsrat Übergeordnete Gremien Mitberichtsverfahren / Ressourcen IT-Fachgruppen GSK RESKO KIK FG GV, KA, SM, IS PEKO Fachgremien Querschnittsservices FICON OAK FIKO FK Direktionen STA VOL GEF JGK POM FIN ERZ BVE JUS Kantonseigener Leistungserbringer Bedag Beteiligungsbetreuung Abbildung 1: Übersicht der Organe und Gremien KAIO Das KAIO ist als für die ICT-Belange zuständiges Fachamt in der FIN angesiedelt und erarbeitet zuhanden des Regierungsrates die Grundsätze für den ICT-Einsatz. Es ist als Koordinationsstelle für gesamtkantonale ICT-Belange sowie für die Führung und den Betrieb der meisten zentralen ICT-Systeme etabliert. Weiter koordiniert es die direktionsübergreifenden Informatikbelange mit der Bedag. Im Bereich der Basisleistungen bestellt das KAIO Dienstleistungen bei externen Lieferanten wie der Bedag, Connectis, Swisscom und Anderen, erbringt diese teilweise aber auch selber als Leistungserbringer. Die entsprechenden Kosten der Basisleistungen fallen direkt beim KAIO an und werden nur vereinzelt den Leistungsbezügern weiterverrechnet. Die DIR/STA/JUS und/oder Ämter bzw. Organisationseinheiten bestellen Basisleistungen beim KAIO, teils koordiniert durch ICT-Organisationen in den entsprechenden Generalsekretariaten bzw. durch zentrale Dienste. Bestellungen erfolgen aber auch direkt bei Dritten ohne Einbezug und Wissen des KAIO. Die FIN bezieht alle Basisleistungen ausschliesslich über das KAIO, ebenso ab 2014 die JGK sowie die JUS. Das KAIO bekleidet somit verschiedene Rollen: Fachtechnische Gesamtkoordination der ICT im Kanton zusammen mit der KIK. Dazu erlässt das KAIO gemeinsam mit der KIK den ICT-Zonenplan, der die kantonsweit verbindlichen Standards für den koordinierten ICT-Einsatz festlegt. Kantonaler Besteller für die DIR/STA/JUS und Provider-Management für Basisleistungen, welche extern beschafft werden. Die Position des kantonalen Bestellers im Bereich der Basisleistungen wird gemäss Strategie vom KAIO angestrebt, de facto ist dies aber noch nicht bzw. erst teilweise erreicht. Leistungserbringer Basisleistungen für die DIR/STA/JUS für nicht extern beschaffte Basisleistungen. 10/37

11 Führung der ICT bei den DIR/STA/JUS Die Leistungsbezüger der Kantonsverwaltung können auf Basis der Bedeutung der ICT für ihre wichtigsten Geschäftsprozesse in verschiedene Gruppen eingeteilt werden. Abbildung 2 zeigt eine grobe Einschätzung der Ämter in solche mit kritischem, wesentlichem und unkritischem ICT-Einsatz. STA VOL GEF JGK POM FIN ERZ BVE JUS Querschnittsfunktionen AZD GS GS GS ABA *) GS GS KAIO GS AZD GS JL ICT kritisch LANAT ASV KAPO SVSA SV PA FV TBA Wesentlicher ICT-Einsatz beco FB MBA AKVB AGI AGG ZSJ ICT unkritisch StAB KAWA RA/KAPA ALBA SOA SPA/KAZA KL Schulheime/ HSM RA AGR KJA Landeskirchen DSA MIP BSM AK AH AWA RA AUE AÖV STAW VG *) die Ämter RSTA, BAKA, HRA und GBA sind dem ABA zugeordnet Abbildung 2: Übersicht Leistungsbezüger Die folgende Abbildung 3 zeigt im Überblick die verschiedenen Leistungserbringer innerhalb der DIR/STA/JUS. STA VOL GEF JGK POM FIN ERZ BVE JUS Basisleistungen IT STA IT VOL ICT ZV ICT KL ABA-IT KAIO IT KZ POM IT KZ KAPO KAIO IT ERZ ICT BVE IT JUS KAIO Bedag Pflichtbezug KAIO Konzernapplikationen FV PA KAIO AGI Abbildung 3: Übersicht Leistungserbringer Für die Basisleistungen mit Pflichtbezug ist ausschliesslich das KAIO zuständig, für die weiteren Basisleistungen sind die DIR/STA/JUS verantwortlich. In den einzelnen DIR/STA/JUS werden diese Basisleistungen von einer IT-Abteilung erbracht, welche im Generalsekretariat oder einem Amt für zentrale Dienste angesiedelt ist. Für die Konzernapplikationen FIS, PERSISKA oder GIS ist das jeweilige Fachamt zuständig, die Ausnahme ist GERES, welche durch das KAIO betreut wird. 11/37

12 Bedag Informatik AG Die Bedag wurde 1990 als Ausgliederung der internen IT des Kantons gegründet. Sie erbringt heute Betriebs- und Entwicklungsdienstleistungen für den Kanton Bern, bietet aber ihre Leistungen auch auf dem freien Markt an. Der Kanton Bern ist Alleinaktionär. Mit der Auslagerung verfolgt der Kanton Bern folgende Ziele (Eigentümerstrategie): Die Bedag erbringt Informatikdienstleistungen für den Kanton Bern zu marktgerechten Preisen. Die Bedag erbringt Dienstleistungen für weitere Kunden zur Realisierung positiver Synergieeffekte (Kosten, Know-how, Referenzen). Bei der Vergabe wird die Bedag nicht bevorzugt. Bei öffentlichen Ausschreibungen muss sie wie alle anderen Marktteilnehmer offerieren. Allerdings wurde zusammen mit der FK ein spezielles Preismodell für Rechenzentrumsdienstleistungen für den Kanton Bern festgelegt. Freihändige Vergaben an die Bedag gibt es nur, falls eine entsprechende Rechtsgrundlage gegeben ist, zum Beispiel bei der Erweiterung bereits bestehender Dienstleistungen. Um vollständige Transparenz zu wahren, werden freihändige Vergaben an die Bedag im Amtsblatt und unter SIMAP öffentlich publiziert. Die Bedag erwirtschaftet mit ihren 470 Mitarbeitenden einen Dienstleistungsertrag von ca. CHF 110 Mio. jährlich, wovon ca. die Hälfte auf den Kanton Bern entfällt. Ca. 75% aller Leistungen der Bedag entfallen auf den Rechenzentrumsbetrieb und ca. 25% auf die Softwareentwicklung Fachapplikationen In den Fachämtern werden zahlreiche Kernprozesse und fachliche Aufgaben durch geeignete Fachapplikationen 6 unterstützt. Das Applikationsportfolio (Inventar) über die Fachapplikationen wird dezentral in den Ämtern bzw. Organisationseinheiten geführt, wobei keine kantonalen Vorgaben zum Inhalt oder zur Form des Applikationsportfolios existieren. Das Management der entsprechenden Verträge liegt ebenfalls in der Verantwortung der Direktionen. In der kantonalen Verwaltung sind mehrere hundert (Fach-)Applikationen im Einsatz, um die thematische Breite der Verwaltungstätigkeit abzudecken. Beim Grossteil dieser Applikationen handelt es sich um auf dem Markt verfügbare Standardprodukte, die jeweils von einem kleinen Benutzerkreis verwendet werden. 6 siehe Kapitel zur Verwendung des Begriffs Fachapplikation 12/37

13 In Tabelle 1 sind jene Fachapplikationen aufgelistet, die jährliche Betriebskosten (Betrieb, Wartung, Lizenzen) von mehr als TCHF 100 verursachen. DIR Fachapplikation Kurzbeschreibung STA CMI-Konsul Geschäftsverwaltung und Sitzungsmanagement (auch bei JGK, POM und GEF im Einsatz) VOL GELAN Gesamtlösung EDV Landwirtschaft und Natur GEF nur Fachapplikationen mit jährlichen Betriebskosten von weniger als TCHF 100 im Einsatz (z.b. KOLA, ZERO, Limsophy) JGK EVOK Gesamtlösung für das ASV für den elektronischen Vollzug der Krankenversicherung Prefecta POM ELAR DBMS Caché GINA SUSA AVANTI ELS Avanti Office ABI OBV Geschäftsverwaltung der Regierungsstatthalterämter Datenbankmanagementsystem (u.a. für Tribuna, Prefecta und BAExpert) Elektronisches Archiv der Migrationsdienste Gefängnis Insassen Administration Integrierte Lösung für das Strassenverkehrs- und Schifffahrtsamt Einsatzleitsysteme Polizeiliche Vorgangsbearbeitung Polizei-Informationssystem Verarbeitung von Ordnungsbussen FIN HelpLine IT Service Management System des KAIO für Support FIN & Kanton NESKO / TaxMe ZPV Steuerlösung Zentrales Personen- und Adressdatenverwaltungs-System ERZ Escada Software zur Administration von Lehrvertragsdaten Evento Schulverwaltung SekII BVE Capitastra Elektronische Führung des Grundbuches und der amtlichen Vermessung (gemeinsam mit JGK) SAP ERP-Lösung; Baukosten- und kaufmännisches Immobilienmanagement JUS Tribuna V3 Geschäftskontrolle der Gerichtsbehörde und Staatsanwaltschaft Tabelle 1: Fachapplikationen (Auszug) mit jährlichen Betriebskosten von mehr als CHF Gemäss Art. 15 des Informatikeinsatzkonzepts ist Standardlösungen der Vorrang zu geben: Die Neuentwicklung von ICT-Systemen, namentlich von Software, ist nur zulässig, wenn der Einsatz von Standardlösungen die Aufgabenerfüllung in wesentlichen Punkten verunmöglichen würde. Trotz dieses Grundsatzes sind diverse Eigenentwicklungen im Einsatz (z.b. EVOK, GELAN, NESKO) bzw. ist beim Einsatz von Standardlösungen ein gewisser Grad an Individualisierung notwendig. In solchen Fällen wird die Entwicklung bzw. Individualisierung jeweils bei Drittfirmen in Auftrag gegeben. Abgesehen von einzelnen kleinen Tools oder Datenbankapplikationen wird in der Kantonsverwaltung keine Software selbst entwickelt. 13/37

14 Die DIR/STA/JUS haben unterschiedliche Modelle für das Applikationsmanagement, den Betrieb sowie die Infrastruktur und Plattform von Fachapplikationen gewählt: Die FIN (ohne KAIO), JGK und JUS beschränken sich auf das Applikationsmanagement und den Betrieb der Fachapplikationen. Der Betrieb der Infrastruktur und Plattform ist für die FIN (und ab 2014 für die JGK und JUS) an die Bedag ausgelagert. Die Steuerung erfolgt durch das KAIO. Die BVE beschränkt sich auf das Applikationsmanagement und den Betrieb einzelner Fachapplikationen. Der Betrieb der Infrastruktur und Plattform ist seit 2014 an die Bedag ausgelagert. Die übrigen Direktionen nehmen alle Aufgaben im Zusammenhang mit den Fachapplikationen wahr (Applikationsmanagement bis Betrieb der Infrastruktur und Plattform) Konzernapplikationen In der Kantonsverwaltung sind aktuell vier Konzernapplikationen im Einsatz: FIS: Finanz- und Betriebsbuchhaltung (inkl. Zeit- und Leistungserfassung) PERSISKA: Personalinformations- und Gehaltssystem GERES: Einwohnerregister GIS: Geografische Informationssysteme Die Konzernapplikationen haben die folgenden Eigenschaften gemeinsam: Verwendung in allen Direktionen und eine dementsprechend grosse Anzahl von Benutzern Datendrehscheibe (Leitsystem) mit Schnittstellen zu Fachapplikationen (Vor- und Nachsysteme) Direktionsübergreifende Koordination beim Applikationsmanagement Hoher finanzieller und personeller Aufwand (die grossen Fachapplikationen wie NESKO, GELAN, EVOK etc. liegen jedoch durchaus in einer ähnlichen Grössenordnung) 3.5. Basisleistungen Die Sicherstellung der Basisleistungen liegt in der Verantwortung der DIR/STA/JUS. Insbesondere im Bereich der Basisleistungen unterliegen die Direktionen jedoch den Weisungen des KAIO über die Standards der ICT der Kantonsverwaltung (ICT- Zonenplan). Dieser Zonenplan legt für Teile der Basisleistungen verbindliche Standards fest wie normative Standards (Datenformate, Sicherheit etc.), technologische Standards (Standardprodukte, Protokolle, Dienste etc.) und Vorgaben zum Leistungsbezug/ Pflichtbezug von Diensten (KAIO, Bedag). Wenn der ICT-Zonenplan keine Vorgaben macht oder ein (schriftlich) begründeter Ausnahmefall zu einer Basisleistung vorliegt, liegt es in der Verantwortung der Direktionen, die Basisleistung selbst sicherzustellen. 14/37

15 4. Empfehlungen für eine Verbesserung der ICT-Situation im Kanton Bern In diesem Kapitel werden zu den einzelnen Fragestellungen (siehe Kapitel 2.2) die abgeleiteten Empfehlungen zusammengefasst. Für die Grundlagen und vertiefende Erläuterungen zu den einzelnen Empfehlungen wird auf den umfassenden Schlussbericht verwiesen ICT-Führung und ICT-Organisation Im Rahmen der Studie UPI wurden die DIR/STA/JUS mit der Aufschlüsselung der Laufenden Rechnung, der Investitionsrechnung und der Abschreibungen auf die einzelnen ICT-Leistungen beauftragt. Die Rückmeldungen sind konsolidiert in Abbildung 4 dargestellt. Das resultierende Kostenmodell ist Basis der Analysen und des Benchmarks (siehe auch Abschnitt 2.3.1) Aufwand [MCHF] % % % 38% 14% 33% 2% Nicht zuweisbare wiederkehrende Aufwände Sonstige wiederkehrende Aufwände Fachapplikationen Konzernapplikationen Basisleistungen 0 Quelle: Kostenmodell DIR / STA / JUS für 2012 Sach- und Abgrenzung Personalaufwand Umfang UPI Einmalige Effekte Wiederkehrende ICT-Aufwände Abbildung 4: Zusammensetzung der Kosten im Kostenmodell (Laufende Rechnung) Von den CHF 229 Mio. jährlicher ICT-Aufwände gemäss Datenerhebung aus FIS sind ca. 20% nicht im Untersuchungsumfang (Volksschulen, Schulen der Sekundarstufe II, Hochschulen, kantonale psychiatrische Institutionen) und werden deshalb abgegrenzt. Von den DIR/STA/JUS wurden einmalige, vorliegend nicht interessierende Effekte für das Untersuchungsjahr 2012 von CHF 10.9 Mio. bzw. 5% geltend gemacht. Der überwiegende Anteil entfällt hiervon auf das Projekt KWP2010 zur Einführung des neuen kantonalen Arbeitsplatzes. Für den Untersuchungsumfang von UPI repräsentativ sind somit CHF Mio. Hiervon entfallen 38% auf Fachapplikationen, 14% auf Konzernapplikationen und 33% auf Basisleistungen. Ca. 14% der Leistungen konnten nicht diesen Kategorien zugewiesen werden und entfallen somit auf sonstige bzw. nicht zuweisbare wiederkehrende Aufwände. Darüber hinaus werden im Mittel jährlich ca. CHF 19.9 Mio. investiert und CHF 21.5 Mio. abgeschrieben Organisationsmodell und Zuständigkeit des ICT-Einsatzes Die ICT-Unterstützung der Verwaltung sollte aus einer strategischen Sicht langfristig ausgelegt und geplant werden. Die gesamtstaatliche ICT-Strategie, das sogenannte Informatikeinsatzkonzept 2007, ist heute veraltet, weshalb die gesamtstaatliche ICT- Führung im Regierungsrat über Einzelentscheide bzw. Einzelprojekte ohne definierte A01 15/37

16 strategische Leitplanken erfolgt. Der Regierungsrat sollte daher eine übergreifende ICT- Strategie ausarbeiten lassen, inklusive einer zugehörigen Umsetzungsplanung. Die ICT-Strategie legt die strategischen Rahmenbedingungen und Leitplanken fest. Das Organisationsmodell (ICT-Führung, ICT-Koordination und ICT-Organisation) kann z.b. in einer Verordnung oder im bestehenden Informatikeinsatzkonzept geregelt werden. A02 Um die Umsetzung der strategischen Vorgaben sicher zu stellen, sollte eine strategischtaktische Ebene für die ICT-Belange geschaffen werden. Diese Ebene ist eine unabdingbare Voraussetzung, um die ICT im Kanton strategisch führen zu können. Sie ist für eine wirksame und verbindliche Gesamtsteuerung zwischen Angebot und Nachfrage verantwortlich und eine Voraussetzung für den Erfolg allfälliger zusätzlicher Standardisierungen und Zentralisierungen im Bereich der Basisleistungen sowie für System- und Architekturvorgaben. Gegenwärtig liegt diese Verantwortung beim Regierungsrat, dessen Aufgaben- und Verantwortungsspektrum es aber verunmöglicht, sich konsequent um die Umsetzung der strategischen Vorgaben zu kümmern. Entsprechend wird empfohlen, diese strategischtaktische Steuerung der ICT einem gesamtstaatlichen Gremium zuzuweisen. Die nachfolgende Tabelle gibt eine Übersicht über die vorgeschlagenen Möglichkeiten sowie die aufgeführten Argumente: Tabelle 2: Optionen zur Ausgestaltung des strategisch-taktischen Organs IT-Delegation Strategisch taktisches ICT- Gremium GSK RESKO Zusammensetzung Ausgewählte Mitglieder mit ICT-Affinität bestehend aus: Regierung Generalsekretäre Amtsvorsteher Generalsekretäre der DIR/STA/JUS Ausgewählte Mitglieder mit ICT-Affinität bestehend aus: Generalsekretäre Stv. Generalsekretäre Amtsvorsteher Ressourcenverantwortliche DIR/STA/JUS Stärken Hohe Entscheidungskompetenz Frühzeitige Einbindung Exekutive Insbesondere bei grösseren Veränderungen geeignet Fokus auf ICT gibt Thema Gewicht Besetzung gemäss Bedeutung ICT möglich Kein zusätzliches Gremium Alle DIR/STA/JUS vertreten Kein zusätzliches Gremium Alle DIR/STA/JUS vertreten Schwächen Zusätzliches Gremium Bindung von Ressourcen der Exekutive Zusätzliches Gremium Entscheidungen nur vorbereitend für Regierungsrat Geringe Affinität zu ICT-Themen Entscheidungen nur vorbereitend für Regierungsrat Geringe Affinität zu ICT-Themen Entscheidungen nur vorbereitend für Regierungsrat Im Folgenden werden die möglichen Ansätze diskutiert. Als pragmatisches Mittel hat sich in der Stadt Zürich die Schaffung einer IT-Delegation sehr bewährt. Es ist ein neu zu bildendes Gremium mit Vertretungen der DIR/STA/JUS auf Ebene Regierungsrat, Generalsekretär oder Amtsvorsteher, welches auf strategischtaktischer Ebene ICT-Geschäfte berät und ICT-Strategiefragen zuhanden des Regierungsrats vorbereitet. Der Vorsitz kann beispielsweise durch den Vorsteher bzw. die Vorsteherin der FIN wahrgenommen werden. Bei den Mitgliedern ist auf eine ICT- 16/37

17 Affinität zu achten, die Vertretung der DIR/STA/JUS sollte sich auch an der Bedeutung der ICT für die jeweilige DIR/STA/JUS orientieren, es müssen aber nicht zwingend alle DIR/STA/JUS vertreten sein. Die IT-Delegation ist v.a. geeignet wenn es um grössere Veränderungen geht und die entsprechende Aufmerksamkeit der Führung zentral ist. Durch die frühzeitige Einbindung der Exekutive wird weniger Management-Kapazität bei der späteren Behandlung im Regierungsrat gebunden. Die bestehende GSK könnte die Rolle eines sounding boards übernehmen, sie eignet sich hingegen (wie die RESKO) weniger, um sich auf operativer Ebene um sämtliche strategisch-taktischen ICT-Belange kümmern zu können. Es ist auch die Schaffung eines neuen strategisch taktischen ICT-Gremiums ohne Einbezug der Exekutive möglich. Hier kann z.b. der Amtsleiter des KAIO den Vorsitz haben, sofern ihm die Rolle des Chief Information Officer (CIO) im Kanton zugewiesen wird. Es setzt sich aus ICT-affinen Generalsekretären, stellvertretenden Generalsekretären und Amtsvorstehern zusammen. Es gelten die bei der IT-Delegation ausgeführten Punkte, allerdings ist die Entscheidungskompetenz und damit die Kraft, tiefgreifende Veränderungen voranzutreiben, geringer. Eine andere Möglichkeit ist wie in anderen Kantonen ebenfalls praktiziert die Delegation an bestehende Gremien wie die GSK (beispielsweise ähnlich zum Informatikboard im Kanton Aargau) oder die RESKO. Bei der Nutzung bestehender Gremien ist darauf zu achten, dass sich diese auch mit den ICT-Themen identifizieren und die notwendige Entscheidungskompetenz haben. Bisher behandelte beispielsweise die RESKO in erster Linie finanzpolitische Fragestellungen, Informatikfragen wurden selten bis nie thematisiert. Seit Mitte 2013 wird nun regelmässig auch über Themen der IT (KIK-Themen) und des Personals (PEKO-Themen) informiert und diskutiert. Die in diesem Bericht vorgeschlagene Umsetzungsplanung erstreckt sich über mehrere Jahre und umfasst verschiedene, teils komplexe und aufwändige Teilprojekte. Vor diesem Hintergrund könnte das strategisch-taktische ICT-Gremium bei der Umsetzung die Rolle des Gesamtprojektausschusses übernehmen. Eine jährliche Regierungsratsklausur dediziert zur ICT bündelt strategische Fragen im Regierungsrat und kann das Umsetzungscontrolling übernehmen. Angesichts der zunehmenden Bedeutung der ICT, des erforderlichen Know-hows und der erforderlichen ICT-Affinität wäre es nach unserer Einschätzung angebracht, ein neues Gremium mit diesen Aufgaben zu betrauen. Wir favorisieren für die derzeitige Situation des Kantons Berns, in der tiefgreifende Veränderungen anstehen, die Variante der IT-Delegation. Die strategisch-taktische Ebene ist mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten, insbesondere für: Die Ausarbeitung der ICT-Strategie in Zusammenarbeit mit dem KAIO und der KIK, die Festlegung, was zum Pflichtkonsum gehört und welches die Konzernapplikationen sind, das Projektportfolio-Management mit Konsolidierung und Priorisierung zuhanden des Regierungsrates, den Projektausschuss für gesamtstaatliche ICT-Projekte, die Genehmigung übergeordneter Weisungen und Richtlinien (z.b. in den Bereichen Unternehmensarchitektur und Sicherheit) und die konsequente Durchsetzung der ICT-Vorgaben. 17/37

18 Bei der Neuregelung der strategisch-taktischen Ebene ist auch die Schnittstelle in die DIR/STA/JUS zu regeln, z.b. mit einem Informatikverantwortlichen mit definierten Kompetenzen und Verantwortungen pro relevante Organisationseinheit. A03 A04 B01 B02 C01 D01 E01 Die Hauptschwerpunkte für die Informatikabteilungen in den DIR/STA/JUS sollten in Zukunft primär auf der Business Analyse und dem Applikationsmanagement für Fachanwendungen liegen. Allenfalls sind Support-Aufgaben denkbar, um die Nähe zu den Anwendern sicherzustellen. Bei der Neugestaltung der Organisation, insbesondere auch bei Aufgabenverschiebungen innerhalb der Kantonsverwaltung, muss dem Veränderungsmanagement besondere Beachtung geschenkt werden (z.b. für Empfehlung A03). Eine Veränderung muss sauber geplant und gut begleitet werden. Den Mitarbeitenden muss eine Perspektive geboten werden und die Betriebssicherheit muss jederzeit gewährleistet sein. Um die effektive, gesamtstaatliche Steuerung sicherzustellen, sollten entsprechende ICT- Steuerungsinstrumente bereitgestellt werden. Hierzu gehört insbesondere die Schaffung von Transparenz betreffend den ICT-Aufwänden und Leistungen durch geeignete Mittel (z.b. Leistungsvereinbarungen, SLA, Konzept für die ICT- Leistungsverrechnung, gesamtstaatliches Controlling etc.). Dies gilt insbesondere auch für die Zusammenarbeit zwischen den DIR/STA/JUS und dem KAIO. Die Weisungen der Finanzdirektion und der Finanzverwaltung über die Steuerung von Finanzen und Leistungen (FLW) sind gegebenenfalls anzupassen. Die Schnittstelle zwischen KAIO und Bedag muss professionalisiert werden. Heute ist zu den erbrachten Leistungen und den damit verbundenen Kosten noch zu wenig Transparenz vorhanden. Echte Kostentransparenz ist heute nur in den Bereichen gegeben, wo eine öffentliche Ausschreibung erfolgte. Somit ist es für das KAIO schwierig, die Bedag-Leistungen adäquat zu steuern. Der Erfolg und die Nachhaltigkeit der Weiterentwicklung der ICT des Kantons gemäss den Empfehlungen kann nur durch die Etablierung eines unabhängigen Umsetzungscontrollings gewährleistet werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass nur ein Bruchteil des ausgewiesenen Potenzials realisiert wird. Das strategische Umsetzungscontrolling soll den Erfolg der Initiativen verifizieren und diese steuern. Im Rahmen der Studie hat sich die Abgrenzung des Perimeters insbesondere bei den Schulen als hinderlich erwiesen. Wir empfehlen daher, bei der Weiterentwicklung der ICT auch die Schulen mit einzubeziehen. Weiter sollte die ICT-Koordination durch ein übergeordnetes Projekt-, Service- und Infrastruktur-Portfoliomanagement und ein übergeordnetes Architekturmanagement als Basis einer effektiven langfristigen Lebenszyklusplanung erfolgen. Es sollte auch mit Inkrafttreten des neuen Gesetzes über die Steuerung von Finanzen und Leistungen 2014 sichergestellt werden, dass eine effektive und effiziente Steuerung des Portfolios möglich ist. Das KAIO soll klar ausgerichtet werden und sich künftig primär auf die Rollen Besteller und Fachführung konzentrieren: Aufbau einer gesamtstaatlichen Beschaffungs-Organisation für IT-Dienstleistungen 7 (z.b. für die zentrale Festlegung von Rahmenverträgen) 7 Im Rahmen von OB BE vorgesehen, greift ab Mitte /37

19 Lieferantenmanagement für die Bereiche Konzernapplikationen und Basisleistungen, insbesondere für betriebliche und kommerzielle Aspekte Führung gesamtstaatlicher ICT-Projekte Bereitstellung von Ressourcen für Projektleitung und Business Analyse für DIR/STA/JUS bzw. Ämter mit unterkritischen Grössen Ausarbeitung (in Zusammenarbeit mit der KIK) von Vorgaben im Bereich Architekturmanagement zuhanden der strategisch-taktischen Ebene sowie Überprüfung der Umsetzung in den DIR/STA/JUS Die Rolle des KAIO als Leistungserbringer sollte kritisch hinterfragt werden. Aus Gründen der Governance bietet sich eine Trennung der Leistungserbringung von den Rollen des Bestellers und der Fachführung an. Im Rahmen einer Sourcing-Strategie sind die Bereiche festzulegen, in denen das KAIO die Rolle des Leistungserbringers selbst übernehmen soll Bedag Informatik AG Bei Commodity Leistungen wie RZ-Betrieb profitiert man stark von Skaleneffekten. Die Bedag ist für den Kanton prädestiniert, Rechenzentrumsleistungen zu erbringen. Für Bedag ist es wichtig, die kritische Grösse für einen effizienten Betrieb zu halten bzw. auszubauen. Aufgrund der Marktentwicklung wird dies im Bereich des RZ-Betriebs zunehmend wichtiger und schwieriger. Dem Unternehmen ist daher die notwendige Freiheit einzuräumen, neben dem Kanton Bern weitere Kunden anzugehen. Hier ist stets das Spannungsfeld zu beachten, dass der Kanton Bern für die Bedag der wichtigste Kunde ist und die Bedag gleichzeitig für andere Kunden attraktiv sein muss. Der Schwerpunkt der Leistungen der Bedag muss auf dem Betrieb liegen. Die Applikationsentwicklung ist zwar ein stabiles Standbein, die besonderen Anforderungen der öffentlichen Verwaltung werden aber auch auf dem freien Markt gut abgedeckt, Grössenvorteile spielen weniger eine Rolle und Synergien zwischen Betrieb und Entwicklung sind heute nur wenig ausgeprägt. Die eingeführten Fachapplikationen der Bedag sind jedoch zu einem grossen Teil gut auf dem Schweizer Markt verankert. I01 F01 F Fachapplikationen Der Bereich Fachapplikationen ist durch eine grosse Heterogenität der fachlichen Anforderungen gekennzeichnet. Daher werden die Governance und das Applikationsmanagement im Bereich der Fachapplikationen von den Direktionen bzw. ihren Fachämtern wahrgenommen. Dies ist auch in Zukunft beizubehalten. So wird der regelmässige Austausch zwischen Fach und ICT innerhalb der Direktionen sichergestellt. Auf kantonaler Ebene soll die Koordination im Bereich der Fachapplikationen verbessert werden. Empfohlene Massnahmen sind: Stärkere Standardisierung der Unternehmensarchitekturen der Direktionen und Ämter durch weitere Komponenten (z.b. Digitale Geschäftsverwaltung und Archivierung, Enterprise Service Bus, Data Warehouse, egovernment-komponenten etc.) als Konzernapplikationen oder als Bestandteil der Basisleistungen. Falls ein neues ERP-System eingeführt wird: Nutzung dieses ERP-Systems auch für Fachapplikationen, wie dies z.b. beim Amt für Grundstücke und Gebäude in der BVE schon geschieht. Dadurch kann die Anzahl Fachapplikationen und die damit verbundene Komplexität reduziert werden. A05 D02 19/37

20 Übergeordnetes Management der grossen Fachapplikationen in einem Applikationsportfolio. Durch Unterteilung der grossen Fachapplikationen in Schichten oder Module ergeben sich Möglichkeiten, insbesondere langfristige Vorhaben bei verschiedenen Fachapplikationen trotz wechselnder Rahmenbedingungen zu koordinieren (z.b. Mainframe-Ablösung oder Standardisierung von Backend-Komponenten) Konzernapplikationen Organisationsmodell und Zuständigkeiten D03 D04 Wir empfehlen, eine gesamtstaatliche Unternehmensarchitektur zu entwickeln und diese im Rahmen eines Architekturmanagements regelmässig weiterzuentwickeln. Sie bildet die Grundlage, um zukünftige Querschnittsfunktionen zu identifizieren und entsprechende Konzernapplikationen anzubieten. Hieraus sollte ein strategisches Projektportfolio abgeleitet werden, welches die Weiterentwicklung der Konzernapplikationen und der grossen Fachapplikationen übergeordnet managed (siehe Empfehlung D02). Neue Querschnittsfunktionen könnten für den Kanton nutzbringend eingeführt werden. Hier sind insbesondere die Bereiche des Datenaustausches mittels eines Enterprise Service Buses (ESB) und das e-government zu erwähnen, bei welchen heute die entsprechenden Arbeiten grösstenteils dezentral erfolgen Enterprise Resource Planning (ERP) Die heutige Lösung mit FIS und PERSISKA für die Bereiche Finanz- und Betriebsbuchhaltung sowie Personalinformations- und Gehaltssystem ist von den Betriebskosten teuer im Vergleich zu einer ERP-Lösung wie sie in anderen Kantonen im Einsatz ist. Ein jährlich wiederkehrendes Einsparpotenzial von CHF Mio. mit einem ERP-System wird als realistisch eingeschätzt. Trotz hoher Investitions- und Projektkosten für die Einführung ergibt sich ein unmittelbarer Handlungsbedarf im ERP- Bereich. Neben den Kosteneinsparungen gegenüber FIS/PERSISKA können darüber hinaus mit einer integrierten ERP-Lösung weitere Potenziale z.b. bei der Beschaffung, dem übergreifenden Portfoliomanagement oder allgemein der direktionsübergreifenden Zusammenarbeit und Prozess-Standardisierung der Verwaltung erschlossen werden. Aus diesem Grund war trotz der grossen Investitionen die Einführung einer ERP- Lösung für verschiedene Kantone eine wichtige Voraussetzung zur Umsetzung von Entlastungspaketen des Haushaltes. G01 G02 Eine vertiefte Analyse ist zwingend, in der eine ERP-Strategie für den Kanton entwickelt wird und die Entscheidungsgrundlagen zuhanden des Regierungsrates für eine allfällige Ablösung der Konzernapplikationen FIS und PERSISKA sowie verschiedener Fachanwendungen aufbereitet werden. Hierbei ist insbesondere die Beibehaltung des Status Quo (Weiterentwicklung FIS/PERSISKA) einer Ablösung durch ein ERP-System gegenüberzustellen und zu bewerten. Die FIN hat im Herbst 2013 bereits entsprechende Vorabklärungen eingeleitet, welche auch einen Vergleich mit Kantonen zum Gegenstand haben, die eine SAP-Lösung einsetzen. Bei einem Entscheid für die Einführung eines ERP-Systems ist im Rahmen der Projektierung ein betriebswirtschaftliches Konzept zu erstellen, d.h. neben der technischen Lösung und der Ressourcenabschätzung insbesondere eine Konzeption des 20/37

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