erschienen in: managerseminare, Heft 80, Oktober 2004

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1 erschienen in: managerseminare, Heft 80, Oktober 2004

2 erschienen in: VDI nachrichten, 08. April 2004, Nr. 15

3 Pressemeldung der Ruhr-Universität Bochum vom 05. April 2004 Wie Belegschaften ihre Arbeitsbedingungen wirklich einschätzen Bochumer Arbeitswissenschaftler entwickeln neues Instrument Wie Belegschaften ihre Arbeitsbedingungen wirklich einschätzen Mitarbeiter-Befragungen professionell gestalten RUB-Arbeitswissenschaftler entwickeln neues Instrument Wie es den Beschäftigten eines Unternehmens geht und was sie bedrückt, hat großen Einfluss auf die Qualität der (Zusammen-)Arbeit. Seit einigen Jahren nutzen Personalabteilungen daher Befragungen, um die Befindlichkeiten der Belegschaft auszuloten. Doch die Sache war bisher einseitig, die Rücklaufquoten waren schlecht, alle Fragen schienen gleich wichtig welche Aussage nun ein Einschreiten erforderte, war unklar. RUB- Arbeitswissenschaftler um Prof. Dr. Heiner Minssen und Dr. Rüdiger Piorr haben eine neue Fragemethode entwickelt, bei der die Mitarbeiter in mehreren Schritten selbst bestimmen, welche Themen ihnen besonders am Herzen liegen. So kann die Unternehmensleistung gezielt Missstände beseitigen und das Arbeitsklima verbessern. Frustrierende Ausgangslage Zu Anfang sahen sich die Arbeitswissenschaftler mit einem frustrierenden Stand der Dinge konfrontiert: Die klassische Mitarbeiterbefragung wurde top down, also z. B von der Geschäftsleitung konzipiert und durchgeführt. Die Beteiligung der MitarbeiterInnen bestand lediglich im Ankreuzen der Antwortalternativen. Kommunikation konnte so als wechselseitiger Prozess nicht entstehen. Daraus resultierte eine Rücklaufquote der Fragebögen von meist unter 40 Prozent. Hinzu kam, dass die Fragesteller nun zwar Antworten hatten, aber nicht wussten, was zu unternehmen war: Welche Frage war so wichtig, dass eine unzufriedene Antwort schnelles Handeln erforderte? Mit welchen Missständen dagegen konnten die Mitarbeiter ganz gut leben? Mitarbeiter bestimmen selbst, wozu sie etwas sagen wollen Im Rahmen des tranet-ruhr-projekts (gefördert aus Mitteln der EU und des Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit des Landes NRW) entwickelten Wissenschaftler des Lehrstuhls für Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung am Institut für Arbeitswissenschaft ein neues Befragungsinstrument, das diese Nachteile weitgehend überwindet. Ganz zu Anfang legen Geschäftsleitung und Betriebsrat gemeinsam die Schwerpunkte des späteren Fragebogens fest. Dann schon sind die Mitarbeiter an der Reihe: In Gruppen von sechs bis acht Personen bestimmen sie die Themen näher. So ergibt sich, welche Konflikte existieren und zu welcher Frage sie gern etwas sagen möchten. Unter dem Punkt «Kommunikation» könnte so z. B. stehen: «Aktuelle Informationen von der Geschäftsführung» oder auch: Information über Projekte aus anderen Abteilungen: So kommt die Struktur von «oben», die genauere inhaltliche Bestimmung aber von «unten». Welche Fragen sind wirklich wichtig? Im nächsten Schritt bestimmen die Mitarbeiter selbst die Wichtigkeit der einzelnen Fragen. So können sie auf einer fünfstufigen Skala ankreuzen, wie wichtig ihnen aktuelle Informationen der Geschäftsführung über Projekte tatsächlich sind. Erst im folgenden Schritt wird dann die Zufriedenheit mit den einzelnen Punkten abgefragt. «Durch diese Trennung wird die Bedeutsamkeit und damit die Handlungsrelevanz der Merkmale herausgearbeitet», erläutert Dr. Piorr. «Erst, wenn ein Merkmal über die Maßen bedeutsam ist, und die MitarbeiterInnen bzgl. dieses Merkmals große Unzufriedenheiten äußern, besteht ein Handlungsbedarf. Es ist ein Trugschluss anzunehmen, dass eine hohe Unzufriedenheit bereits ausreicht, um umfangreiche Handlungen zu rechtfertigen!» Lösungsvorschläge für die wichtigsten Probleme Im Tranet-Ruhr-Projekt arbeiteten die Forscher mit dem Lünener Bergbauzulieferunternehmen DBT Automation zusammen. «Die hohe Rücklaufquote von über 60 Prozent zeigte uns, dass wir ein erfolgreiches, dialogorientiertes Instrument entwickelt haben», so Piorr. Die Ergebnisse konnten die Forscher den MitarbeiterInnen bei einer Betriebsversammlung präsentieren und dazu auch gleich anstehende oder schon gestartete Maßnahmen, mit denen das Unternehmen auf die Befragungsergebnisse reagiert hat. So sollen z. B. klarere Zuständigkeiten in Projekten und die Vereinbarung von Zielen und Meilensteinen helfen, Projekte erfolgreicher zu handhaben. Eine systematischere Personalentwicklung soll die Weiterbildung langfristig planbarer machen und stärker an strategischen Erfordernissen ausrichten, ein Wissensmanagementsystem wird die Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens verbessern.

4 erschienen in: PC-Personalpraxis Online, Beitrag Nr vom Mitarbeiterbefragung: Ja, aber mit Beteiligung der Betroffenen!" # $%& '()!*!+!! "!# $ %# & '!("!)*(!+! ( (!( ' # +!!$,-.!, (&/!!01)! #%#,+"!!$!,2! $! +3%3# / 023!4%&3! &%5 67# %#, '!,

5 erschienen in: QM-Infocenter, 01. Juli 2004 Neues Befragungsinstrument Wie es den Beschäftigten eines Unternehmens geht und was sie bedrückt, hat großen Einfluss auf die Qualität der (Zusammen-)Arbeit. Seit einigen Jahren nutzen Personalabteilungen daher Befragungen, um die Befindlichkeiten der Belegschaft auszuloten. Die klassische Mitarbeiterbefragung wurde bislang top down, also z. B von der Geschäftsleitung konzipiert und durchgeführt. Die Beteiligung der MitarbeiterInnen bestand lediglich im Ankreuzen der Antwortalternativen. Kommunikation konnte so als wechselseitiger Prozess nicht entstehen. Daraus resultierte eine Rücklaufquote der Fragebögen von meist unter 40 Prozent. Hinzu kam, dass die Fragesteller nun zwar Antworten hatten, aber nicht wussten, was zu unternehmen war: Welche Frage war so wichtig, dass eine unzufriedene Antwort schnelles Handeln erforderte? Mit welchen Missständen dagegen konnten die Mitarbeiter ganz gut leben? Arbeitswissenschaftler der Ruhr-Universitaet Bochum haben deshalb eine neue Fragemethode entwickelt, bei der die Mitarbeiter in mehreren Schritten selbst bestimmen, welche Themen ihnen besonders am Herzen liegen. Ganz zu Anfang legen Geschäftsleitung und Betriebsrat gemeinsam die Schwerpunkte des späteren Fragebogens fest. Dann bestimmen die Mitarbeiter in Gruppen von sechs bis acht Personen die Themen näher. So ergibt sich, welche Konflikte existieren und zu welcher Frage sie gern etwas sagen möchten: Die Struktur kommt von "oben", die genauere inhaltliche Bestimmung aber von "unten".

6 erschienen in: QZ, 49. Jg. (2004), Heft Nr. 7

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