Die Mitarbeiter sind die Erfolgsgaranten

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1 18 EXBA UNTERSUCHT BEDEUTUNG DER MITARBEITERZUFRIEDENHEIT Gefühlte Bindung geht über Zufriedenheit Roman Becker, Mainz, und Wolfgang Kaerkes, Frankfurt/M. Die Mitarbeiter sind die Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Die Ergebnisse der ExBa-Studien belegen immer wieder, dass in erfolgreichen Unternehmen die Mitarbeiterorientierung einen viel größeren Stellenwert hat als bei den weniger erfolgreichen. Unter Bild 1. Kausalmodell zur Entstehung von emotionaler Mitarbeiterbindung (ermittelt durch multiple lineare Regression) Globalzufriedenheit (68,9%) Einbindung der Mitarbeiter (15,7%) Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten (13,9%) Die Zufriedenheit der Mitarbeiter gilt weithin als zentraler unternehmerischer Erfolgstreiber. Das Excellence Barometer (ExBa) untersuchte nun diesen Zusammenhang mit einer repräsentativen Befragung von Arbeitnehmern. Ergebnis: Mitarbeiterzufriedenheit reicht allein nicht aus, um erfolgreich zu sein, es kommt vielmehr auf die emotionale Bindung und die Motivation der Mitarbeiter an. anderem sehen es Führungskräfte in erfolgreichen Unternehmen viel stärker als ihre Aufgabe an, Mitarbeiter zu unterstützen und zu motivieren, als ihre Kollegen in den weniger erfolgreichen Unternehmen. Außerdem haben annähernd sämtliche Instrumente zur Bindung und Emotionale Mitarbeiterbindung Globalimage (31,1%) Seriosität (24,5%) Sympathie (22,6%) Arbeitsplatz (13,8%) Erfolg (18,5%) Arbeitszeiten (13,8%) Fairness (16,2%) Inhalt der Tätigkeiten (12,9%) Innovation (11,0%) Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten (12,3%) Flexibilität (4,0%) Bezahlung (7,5%) Zuverlässigkeit (3,2%) Zusammenarbeit mit Kollegen (4,3%) Weiterbildungsmöglichkeiten / Personalentwicklung (3,0%) Innerbetrieblicher Informationsfluss (2,8%) Motivation der Mitarbeiter bei erfolgreichen Firmen einen deutlich höheren Stellenwert. Mitarbeiter immer wichtiger für den Erfolg Vier Entwicklungen machen das Humankapital zu einem derart zentralen Erfolgsfaktor: Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter wird (trotz Massenarbeitslosigkeit) immer härter.vor dem Hintergrund explodierender Kosten für Personalmarketing und -akquise werden Erfolg versprechende Strategien zur Steigerung der Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter immer wichtiger. Durch die wachsende Bedeutung des tertiären Sektors in unserem Wirtschaftssystem werden die Mitarbeiter in immer mehr Unternehmen zum eigentlichen Produkt. Die fortschreitende Homogenisierung der Kernprodukte und -dienstleistungen macht die Mitarbeiter zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Bei der immer schwieriger werdenden Bindung der Kunden und damit der Sicherung des Unternehmenserfolgs spielt der Faktor Mensch eine große Rolle [1]. Empirische Untersuchungen bestätigen immer wieder, dass die emotionale Bindung der Kunden an ein

2 19 Unternehmen von der Serviceorientierung und Freundlichkeit der Mitarbeiter abhängt. Der Weg zum zufriedenen und gebundenen Kunden führt demnach über eine motivierte Belegschaft den Mittlern und Repräsentanten des Unternehmens. Nicht von ungefähr spielen daher die Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit sowohl in den norm- als auch in den TQM-basierten QM-Systemen eine besondere Rolle. In zahlreichen Unternehmen fällt die Sammlung und Erhebung mitarbeiterbezogener Daten in den Aufgabenbereich der Qualitätsmanager. Für ein zielführendes Kennzahlen- und Steuerungsinstrument sollten daher die entscheidenden Stellgrößen bekannt sein. Was macht Mitarbeiter zufrieden? Welche Strategien zur Mitarbeiterbindung sind besonders Erfolg versprechend? Um diese Frage beantworten zu können, ermittelte ExBa Mitarbeiter die Ursachen für Mitarbeiterbindung. Mit Hilfe eines mehrdimensionalen Modells wurden zwei zentrale Einflussgrößen identifiziert: Im Durchschnitt wird die Mitarbeiterbindung zu mehr als zwei Drittel (69 %) durch die Globalzufriedenheit der Arbeitnehmer mit ihrem Arbeitsverhältnis erklärt, die restlichen 31 % steuert das von den Arbeitnehmern bewertete Image ihres Arbeitgebers bei (Bild 1). Folglich kann man eher von einer emotionalen Mitarbeiterbindung sprechen, da das von den Arbeitnehmern gefühlte Image des Unternehmens einen wichtigen Teil dazu beiträgt. Dennoch ist die entscheidende Triebfeder zur Steigerung der emotionalen Mitarbeiterbindung an das Unternehmen die Mitarbeiterzufriedenheit. Die meisten Arbeitnehmer in Deutschland sind zufrieden mit ihrem Arbeitsverhältnis. Sie vergeben für ihre Zufriedenheit mit dem aktuellen Arbeitsverhältnis auf einer Skala von 0 sehr unzufrieden bis 100 sehr zufrieden im Durchschnitt 75 Punkte. Mehr als ein Viertel (28 %) der Arbeitnehmer sind dabei sehr zufrieden, weitere 50 % eher zufrieden. Nur rund 6 % sind eher unzufrieden bis sehr unzufrieden mit ihrem Arbeitsverhältnis. Die globale Mitarbeiterzufriedenheit ist wiederum abhängig von der Zufriedenheit mit bestimmten Bereichen des Arbeitsverhältnisses. Über alle Arbeitnehmer in Deutschland hinweg zeigen sich in Bezug auf die Zusammenarbeit mit Kollegen, den Inhalt der Tätigkeit und die Arbeitsplatzausstattung die höchsten Zufriedenheitswerte. Deutlich weniger zufrieden sind die Arbeitnehmer mit den persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten und den beruflichen Weiterbildungsmöglichkeiten (Bild 2). Aus diesen Befunden allein können Unternehmen jedoch noch keine Strategien zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung durch zufriedenheitssteigernde Maßnahmen ableiten. Denn es kommt nicht nur darauf an, wie zufrieden die Arbeitnehmer mit bestimmten Bereichen des Arbeitsverhältnisses sind, sondern auch, wie stark sich die einzelnen Bereiche auf die Globalzufriedenheit und damit auch auf die Bindung auswirken. Die oftmals knapp verfügbaren Mittel für Mitarbeiterbindungsprogramme können so gezielt dort eingesetzt werden, wo sie einen maximalen Effekt erzielen. Als die entscheidenden Zufriedenheitstreiber identifiziert die Studie die Einbindung der Mitarbeiter, das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten, den Arbeitsplatz und die Arbeitszeiten (Bild 1). Gleichzeitig jedoch erzielen die genannten Bereiche nur durchschnittliche bis unterdurchschnittliche Zufriedenheitswerte (Bild 2). Sie sind somit zentrale Ansatzpunkte, um die Globalzufriedenheit der Arbeitnehmer in Deutschland effektiv zu steigern. Da die Bedeutung der genannten Bereiche nicht nur zielgruppenspezifischen, sondern auch branchenspezifischen Schwankungen unterliegt, sollte jedes Unternehmen für sich die Bedeutung der einzelnen Zufriedenheitstreiber kennen. Das Image eines Unternehmens spielt eine wichtige Rolle bei der Entstehung von emotionaler Mitarbeiterbindung. Über alle Unternehmensgrößen hinweg ist das Image eines Arbeitgebers bei seinen Angestellten dann besonders positiv, wenn er als seriös, sympathisch, erfolgreich und fair wahrgenommen wird (Bild 1). Im Durchschnitt haben die befragten Arbeitnehmer eine gutes Bild von ihrem Arbeitgeber. Sie vergeben im Schnitt 79 Punkte (von 100 möglichen) für die Globalaussage Mein Arbeitgeber hat insgesamt ein sehr gutes Image bzw. einen sehr guten Ruf. QZ Jahrgang 51 (2006) 3

3 20 Zusätzlich wurde untersucht, wie es um die Motivation der Arbeitnehmer in Deutschland bestellt ist und wie Motivation entsteht. Was motiviert Mitarbeiter? Sowohl für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens als auch für die emotionale Bindung der Kunden erweist sich die Motivation als entscheidende Triebfeder. Im Rahmen von ExBa Mitarbeiter wurde der Motivationsgrad der Arbeitnehmer anhand von 15 Aussagen zum Arbeitsplatz bzw. -umfeld ermittelt. Dabei KOMMENTAR Ingenieure und die Psychologie Haben Sie schon einmal erlebt, dass eine alte erfahrene Universalfräsmaschine eine Gruppe neuer Drehmaschinen freundlich willkommen heißt und zu Höchstleistungen animiert? Derartiges untereinander zu tun bleibt den in der Fertigung verbliebenen Menschen vorbehalten damit man sich an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt. Denn das ist eine Voraussetzung dafür, dass Ideen sprudeln und Verbesserungen voranschreiten. Unkonventionell handelte ein mittelständisches Unternehmen, um das Vorschlagwesen anzukurbeln. Die Reaktionszeiten wurden erheblich verkürzt und gleichzeitig die Prämien abgeschafft. Funktioniert nicht, weil der finanzielle Anreiz fehlt? Falsch gedacht, die Anzahl an Vorschlägen explodierte! Vorher funktionierte es nicht, weil alles zu lange dauerte, weil die Mitarbeiter mit Verbesserungsvorschlägen taktierten, weil Vorgesetzte akribisch verifizieren mussten, ob die wenigen Vorschläge den Regeln entsprechend eingebracht wurden und ob sie anerkennungswürdig waren. Weil auf beiden Seiten nicht die Freude an der zügigen Verbesserung herrschte, sondern eine Kultur des Misstrauens. Hier ist offensichtlich eine schnelle Reaktionszeit zielführender als finanzielle Belohnung. Bewegen sich wirklich nur Ingenieure mit ihrem Fachgebiet auf sicherem Terrain, wie immer wieder zu hören ist? Psychologen und Soziologen haben inzwischen eine höchst fundierte Vorgehensweise zur Beschreibung des Verhaltens von Gesellschaften, Belegschaften kristallisierten sich vier Motivationsebenen heraus, die unterschiedlich stark die Motivation der Arbeitnehmer beeinflussen: Die erste und grundlegende Motivationsebene umfasst die Identifikation mit der Tätigkeit und die gebotenen Perspektiven. Identifiziert sich der Arbeitnehmer mit den Zielen und Werten des Arbeitgebers? Bestehen Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten? Identifikation und Perspektive sind also die Basis, auf der die höheren Ebenen der Motivation aufbauen. Wenn sich der Mitarbeiter mit seiner oder Gruppen. Doch die Aussagekraft in beiden Disziplinen hängt von der Genauigkeit und Eignung von Mess- und Analysemethoden und von der Schlüssigkeit ihrer Denkmodelle ab. Der wesentliche Unterschied in der Expertise liegt u. a. in der Kenntnis der betrachteten Objekte (Werkstoffe, Technologien) oder Subjekte (der Menschen, ihrer Beziehungsgeflechte). Nun ist es selten der Fall, dass Psychologen sich mit der Konstruktion von Gussteilen befassen, viel häufiger befassen sich Ingenieure mit Mitarbeitermotivation, Kundenbindung, Effizienz von Teams usw. Sie gestalten Kunden- und Mitarbeiterbefragungen. Und entwerfen Anreizsysteme. Doch für diese Aufgabenstellungen werden Wissen und Kompetenzen benötigt, die nicht allein der Ingenieurausbildung entspringen. Wer vor diesen Aufgaben steht, ist gut beraten, auf den Stand des entsprechenden Fachwissens zurückzugreifen und das stammt originär nicht aus den Ingenieurwissenschaften. Das ExBa hilft, die Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge der vermeintlich weichen Faktoren in einem Unternehmen verstehen zu lernen. Eine wichtige zusätzliche Botschaft ist: Instrumente zur Analyse des Mitarbeiterengagements müssen hochprofessionell gestaltet und eingesetzt werden, damit sie zu einem wirklichen Verständnis der Ursachen für Leistungsdefizite und der Wirkmechanismen für Leistungs- und Qualitätssteigerungen führen. Dipl.-Ing. Benedikt Sommerhoff Deutsches EFQM-Center, Frankfurt/M. Studie Das Excellence Barometer (ExBa) ist die Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Geleitet von der Frage, was Unternehmen erfolgreich macht, ermittelt das ExBa empirisch gesicherte Erkenntnisse über die Erfolgsfaktoren unternehmerischen Handelns. Dazu werden jährlich in verschiedenen Teilstudien Topentscheider, Konsumenten, Arbeitnehmer und die Bevölkerung befragt. Initiatoren sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v., Frankfurt/M., und die forum! Marktforschung GmbH, Mainz. Die vorliegenden Resultate basieren auf Daten der Teilstudie ExBa Mitarbeiter 2005, zu der 500 sozialversicherungspflichtig beschäftigte Arbeitnehmer in Deutschland telefonisch befragt wurden. Berichtsband Der 64-seitige Berichtsband zum ExBa 2005 ist zum Preis von 99 Euro zu beziehen unter Literatur 1 Becker, R.; Sommerhoff, B.: Bund fürs Leben. QZ 51 (2006) 1, S forum! (Hrsg.): Excellence Erfolg hat eigene Gesetze, Berichtsband ExBa forum! Marktforschung GmbH, Mainz 2005 Autoren Roman Becker, geb. 1968, ist Geschäftsführer der forum! Marktforschung GmbH, Mainz. Als wissenschaftlicher Leiter und Initiator ist er für Konzeption, Durchführung und Kommunikation der Ex- Ba-Studien verantwortlich. Dr. Wolfgang Kaerkes, geb. 1954, ist geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.v. (DGQ) und der Initiative Ludwig-Erhard-Preis e.v., Frankfurt/M., sowie Präsident der European Organization for Quality, Brüssel. Kontakt Roman Becker T / QZ102261

4 Zusammenarbeit mit Kollegen Inhalt der Tätikgkeit 76 Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten Weiterbildungsmöglichkeiten/ Personalentwicklung Arbeitsplatz 74 Arbeitszeiten 70 Führungsverhalten des direkten Vortgesetzten Einbindung der Mitarbeiter Innerbetrieblicher Informationsfluss Bezahlung 63 Bild 2. Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit zentralen Bereichen des Arbeitsverhältnisses (Mittelwerte auf einer Skala von 0 sehr unzufrieden bis 100 sehr zufrieden ) Tätigkeit nicht identifiziert und er keine Perspektiven bei seinem Arbeitgeber sieht, ist die zentrale Voraussetzung für Mitarbeitermotivation nicht gegeben Darauf folgt die Ebene Führung und Teamwork: Ist der Vorgesetzte sympathisch und lobt er regelmäßig? Versteht man sich mit den Kollegen und leisten diese qualitativ hochwertige Arbeit? Die nächsthöhere Motivationsebene umfasst die Informationspolitik und Infrastruktur des Arbeitgebers: Stehen alle notwendigen Arbeitsmittel zur Verfügung und wird der Mitarbeiter über alle wichtigen Änderungen ausreichend informiert? Bei der letzten Motivationsebene handelt es sich um das Involvement. Ein involvierter Mitarbeiter trägt durch seine Tätigkeit zum Erfolg des Unternehmens bei und zeichnet sich durch selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten aus. Wirklich involvierte Mitarbeiter sind zwar relativ selten, allerdings sind sie gleichzeitig der Inbegriff der Mitarbeitermotivation. Der Grad der Mitarbeitermotivation wurde über einen Index bestimmt, der sich als gewichtete Summe aus den 15 Aussagen errechnet. Mittels dieses Indexes wurden die Befragten in drei Gruppen unterteilt: hohe Motivation: Top-Quartil der 25 % motiviertesten Mitarbeiter, durchschnittliche Motivation: 50 % durchschnittlich motivierte Mitarbeiter, 21

5 22 Hohe Motivation 50% 48% 2% Durchschnittliche Motivation Niedrige Motivation 0% 13% 25% 100 (= sehr zufrieden) niedrige Motivation: Bottom-Quartil der 25 % am wenigsten motivierten Mitarbeiter. überdurchschnittlich unterdurchschnittlich Motivationsindex 30% 25% 50% 75% 100% % 36% 14% 25 Die Ergebnisse zeigen einen engen Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit auf: Hoch motivierte Mitarbeiter sind überdurchschnittlich zufrieden, während wenig motivierte Mitarbeiter nur unterdurchschnittlich zufrieden sind (Bild 3). Das mag nicht überraschen, allerdings zeigen die Ergebnisse auch, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit keineswegs als gegeben angesehen werden darf: Zwar sind rund die Hälfte (50 %) aller Arbeitnehmer zufrieden und hoch motiviert, während 21 % unzufrieden und wenig motiviert sind. Dazwischen hat sich aber eine Gruppe von durchschnittlich 29 % an Arbeitnehmern formiert, die trotz hoher Zufriedenheit mit dem Arbeitsverhältnis unmotiviert sind (Bild 4) ,6% 25,8% ,9% 55 16,4% ,3% unterdurchschnittlich Globalzufriedenheit überdurchschnittlich Sehr zufrieden und hoch motiviert Überdurchschnittlich zufrieden aber unmotiviert Sehr unzufrieden und demotiviert Überdurchschnittlich zufrieden und hoch motiviert Unzufrieden und unmotiviert Bild 4. Portfolioanalyse zu Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation 13% 1% 7% 0 (= sehr unzufrieden) Mittelwert Bild 3. Zusammenhang zwischen Globalzufriedenheit und Motivation der Arbeitnehmer Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation für den Unternehmenserfolg lässt sich an einem Einzelresultat besonders gut darstellen: Nur 8 % der Mitarbeiter, die gleichzeitig sehr unzufrieden und demotiviert sind, sind gewillt, die Produkte und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers weiterzuempfehlen, verglichen mit 76 % der Mitarbeiter, die sehr zufrieden und hoch motiviert sind. Ähnliches gilt für die Weiterempfehlung des Arbeitsplatzes, die erneute Wahl des Arbeitgebers und den Wunsch, noch lange beim derzeitigen Arbeitgeber beschäftigt zu sein. Was bindet Mitarbeiter? Um fähige und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden, müssen Unternehmen eine hohe Zufriedenheit ihrer Arbeitnehmer zum strategischen Ziel erklären. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen ermöglichen es den verantwortlichen Qualitätsmanagern, systematisch Kennziffern zum Grad der Zufriedenheit und der Bindung der Mitarbeiter zu sammeln und Verbesserungen einzuleiten und zu kontrollieren. Dabei muss jedes Unternehmen seine individuellen Zufriedenheitstreiber kennen. Unternehmen, die die emotionale Kundenbindung im Auge haben, müssen neben der Zufriedenheit vor allem die Motivation ihrer Belegschaft erhöhen. Dabei gilt es insbesondere, die Identifikation mit der Tätigkeit zu steigern und den Mitarbeitern eine Perspektive aufzuzeigen. Dies ist zwar ein beschwerlicher und scheinbar kostspieliger Weg aber ein lohnender. Erfolgreiche Unternehmen machen vor, wie das geht: Persönliche Zielvereinbarungen, fortlaufende Planungen, Budget- und Maßnahmenpläne werden in erfolgreichen Unternehmen viel häufiger als Motivationsmaßnahmen eingesetzt [2].

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