Coaching und Kollegiale Beratung

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1 Coaching und Kollegiale Beratung Kompetenzentwicklung und Voneinander-Lernen Ausgewählte Tools Zusammengestellt von Anne Katrin Kurz im Rahmen des EU geförderten INTERREG-Projektes PFLEGE: Ein Arbeitsmarkt der ZUKUNFT ( ) Teilprojekt Coaching Katholische Stiftungsfachhochschule München 2013

2 2 Impressum: Medieninhaberin und Herausgeberin: Katholische Bildungsstätten für Sozialberufe in Bayern Katholische Stiftungsfachhochschule München als operative Projektpartnerin des INTERREG-Projektes PFLEGE: Ein Arbeitsmarkt der ZUKUNFT Grenzüberschreitende Kompetenzentwicklung in der Pflege Preysingstraße 83,D München Stand: Oktober 2013

3 Inhaltsverzeichnis Einleitung 4 Modell Mein Fall Runde 5 Modell Kollegiale Beratung nach Fallner & Gräßlin 6 Modell Kollegiale Beratung nach Tietze 7 Beratungshaltung 8 Methoden für die Beratungsphase 9 Literatur 10 3

4 Einleitung Coaching und Kollegiale Beratung gelten als erfolgreiche Instrumente der Kompetenzentwicklung, des Voneinander-Lernens und der Netzwerkbildung. Sie sind Methoden der Personalentwicklung, deren Einführung sich in jedem Unternehmen bzw. jeder Einrichtung lohnen. Kollegiale Beratung ist eine nachhaltige, kostengünstige, arbeitsplatznahe und e Methode, die sich durch eine hohe Strukturierung auszeichnet. Ein/e Teilnehmer/in wird nach einem vorher festgelegten Ablauf von den anderen Teilnehmenden mit dem Ziel beraten, neue Lösungen für eine konkrete berufliche Schlüsselfrage zu finden. Neue Sichtweisen entstehen und neue Lösungsmöglichkeiten können gefunden werden. Und ganz nebenbei entwickelt sich so auch eine neue Kultur des Voneinander- und Miteinander - Lernens. Im Rahmen des INTERREG-Projektes: PFLEGE: Ein Arbeitsmarkt der ZUKUNFT ( ) Teilprojekt Coaching ging es darum, ein Konzept zur Einführung von Coaching in Pflegeeinrichtungen zu entwickeln. In diesem Kontext ist ein Modell zum Prozess einer nachhaltigen Einführung von kollegialer Beratung, der mit Einzelcoachings beginnt, entstanden. In der vorliegenden Broschüre wird der Prozess der Einführung kurz dargestellt, um dann einige Instrumente der Kollegialen Beratung vorzustellen. Diese wurden im Rahmen des Projektes erfolgreich genutzt. Sie können nach einer kurzen Weiterbildung der Moderatoren/innen leicht eingeführt und schnell umgesetzt werden. Wer nach dem Lesen Interesse verspürt, sich näher mit Kollegialer Beratung zu beschäftigen und Kollegiale Beratung in seinem Arbeitsumfeld einzuführen oder weiterzuentwickeln, dem seien die weiterführenden Literaturhinweise am Ende dieses kleinen Heftes empfohlen. 4 Prozessmodell zur Einführung von kollegialer Beratung im Rahmen des INTERREG-Projektes: PFLEGE: Ein Arbeitsmarkt der ZUKUNFT Infoveranstaltung für die Zielgruppe Einzelcoachings für Praxisanleiter/innen bzw. Leitungen (4-5 Termine) Weiterbildung Moderation kollegialer Beratungsrunden für Praxisanleiter/innen und Leitungen (1-2 Tage) Implementierung der Methode Kollegiale Beratung als Instrument nachhaltiger Personalentwicklung in den Einrichtungen

5 Mein Fall Runde Als Einstiegsmodell der Kollegialen Beratung eignet sich wegen der einfachen Durchführung die folgende Methode: 1. Rollenfestlegung Wer hat einen Fall/eine Situation, den er/sie vorstellen möchte (= Klient/in)? Wer möchte den Prozess moderieren? 2. Fallbericht Was stellt sich die Situation für den/die Klienten/in dar? Was wünscht er/sie sich von den Beratern/innen? 3. Analysephase Welche Fragen können das Problemverständnis für die Berater/innen noch vertiefen? Was müssen sie noch wissen? 4. Lösungssuche Wie wirkt der Fall auf die Berater/innen? Welche Erfahrungen haben die Berater/innen mit ähnlich gelagerten Problemen gemacht? Welche Tipps haben Sie für die Klientin/den Klienten (die/der in dieser vierten Phase schweigend zuhört)? >>> Tipps notieren und nicht diskutieren! 5. Vorsatzbildung Was möchte die Klientin/der Klient ausprobieren? Was war neu für sie/ihn? 6. Abschlussphase: Was nehmen die einzelnen Teilnehmer/innen mit? Was hat ihnen diese Runde gebracht? 5 Weiterführende Fragen in der Analysephase 3 Nicht alle Fragen passen zu jeder Situation! Auswählen! Woran würde der/die Klient/in merken, dass ihm/ihr die Beratung genützt hat bzw. nicht genützt hat? Was passiert, wenn der/die Klient/in sich weiterhin so verhält wie bisher? Was kann der/die Klient/in tun, damit das Problem noch ewig andauert? Welche Gefühle/Gedanken kommen dem/der Klienten/in spontan, beim Gedanken an das Problem? Was würden andere Leute ( weise Alte ) über das Problem denken? Was hat in der Vergangenheit geholfen? Wie würden Naturtalente das Problem angehen? Wenn das Problem weggezaubert würde: woran könnte der/die Klient/in das erkennen?

6 Kollegiale Beratung nach Fallner & Gräßlin, Phasen 1. Eröffnen und Beginnen ca. 5 Minuten 2. Darstellen und Orientieren ca. 15 Minuten 3. Betrachten und Erweitern ca. 20 Minuten 4. Differenzieren und Beurteilen ca. 30 Minuten 5. Entscheiden und Übersetzen ca. 15 Minuten 6. Abschließen und Beenden ca. 5 Minuten Die Reflexionsleitung achtet auf die Zeit! Zu Phase 1: Rollenfestlegung ( Reflexionsleitung, Fallgeber/in) Zu Phase 2: Vorstellung der Situation, von den Reflexionspartnern/innen sind nur Verständnisfragen, keine Deutungen erlaubt Zu Phase 3:Assoziationen der Reflexionspartner/innen zur eingebrachten Situation ohne Tabus und Bewertungen (Beiträge sollen zu einer Weitung in der Betrachtung der Situation führen); Wo springt der/die Fallgeber/in an? 6 Zu Phase 4: Was will der/die Fallgeber/in von den Anderen wissen? Welche Unterstützung hätte er/sie gerne? Reflexionspartner/innen: Was würde ich an Deiner Stelle anpacken, unterlassen oder tun? Zu Phase 5: Der/die Fallgeber/in teilt mit, was er sich vornimmt, die Reflexionspartner/innen bringen zum Ausdruck, was sie für die eigene Alltagspraxis reflektiert und gelernt haben. Zu Phase 6: Abschluss Wort des/der Fallgebers/in, organisatorische Absprachen

7 Kollegiale Beratung nach Kim Oliver Tietze, Phasen 1. Casting 2. Spontanerzählung 3. Schlüsselfrage 4. Methodenwahl 5. Beratung 6. Abschluss Zu Phase 1 Casting: Welche Fälle sind da? Wer übernimmt welche Rolle? Zu Phase 2 Spontanerzählung: Worum geht es? Wie stellt sich die Situation für den/die Fallgeber/in dar? Zu Phase 3 Schlüsselfrage: Welchen Klärungswunsch hat der/die Fallerzähler/in in Bezug auf seine Situation? Zu Phase 4 Methodenwahl: Welche Beratungsmethode wählen wir aus? Zu Phase 5 Beratung: Was geben wir dem/der Fallerzähler/in in Bezug auf seine/ihre Schlüsselfrage mit? 7 Zu Phase 6 Abschluss: Was nimmt der/die Fallgeber/in aus der Kollegialen Beratung mit? Haltung der Berater/innen Die fallgebende Person ist Auftraggeber/in und Kunde/in. Es findet Dialog auf gleicher Augenhöhe statt. Die Beraterinnen und Berater gehen respektvoll mit der Perspektive des Fallgebers/der Fallgeberin um Das Ziel ist, die Vielfalt der Lösungsmöglichkeiten zu erhöhen Alle Fragen und Hinweise orientieren sich am Anliegen des/der Fallerzählers/in Die Berater/innen verfügen nicht über bessere Zugänge zur Wirklichkeit

8 Ausgewählte Methoden für die 5. Phase: Methode Ziel Beratungsfokus Leitfrage Brainstorming Lösungsideen für den Fallerzähler sammeln Was könnte man in einer solchen Situation alles tun? Kopfstand- Brainstorming Ideen in die Gegenrichtung der Schlüsselfrage produzieren Wie könnte der/die Fallerzähler/in die Situation verschlimmern? Ein erster kleiner Schritt Den Anfang für einen Lösungsweg finden und strukturiert Was könnte der nächste Schritt für den/die Fallerzähler/in sein? Gute Ratschläge Empfehlungen für den weiteren Lösungsweg zusammentragen Welche Ratschläge habe ich für den/die Fallerzähler/in? Resonanzrunde Feedback in Bezug auf die Spontanerzählung Anteil nehmend Was löst die Fallerzählung bei mir an inneren Reaktionen aus? 8 Sharing Bezug zu eigenen ähnlichen Erlebnissen herstellen Anteil nehmend An welche eigenen Erfahrungen erinnert mich die Falldarstellung? Schlüsselfrage (er-) finden Schlüsselfrage für den/die Fallerzähler/in finden strukturierend und verändernd Was könnte die Schlüsselfrage des Fallerzählung sein? Zwei wichtige Informationen Die Informationen der Fallschilderung neu gewichten strukturierend Was sind für mich die beiden wichtigsten Informationen? Kurze Kommentare Stellungnahmen zum Geschehen abgeben Anteil nehmend und Was ist mir an dem Inhalt oder der Art der Fallerzählung aufgefallen?

9 Methode Ziel Beratungsfokus Leitfrage Erfolgsmeldung Faktoren beschreiben, die zum Erfolg geführt haben Wie hat der/die Fallerzähler/in seinen/ihren Erfolg wohl erreicht? Actstorming Wörtliche Aussagen für ein bevorstehendes Gespräch sammeln Wie könnte der/die Fallerzähler/in sein/ihr Anliegen konkret formulieren? Offene Fragen Bisher unbeantwortete und ungestellte Fragen sammeln verändernd und strukturierend Welche Fragen könnte sich der/die Fallerzähler/in noch stellen? Hypothesen entwickeln Zusammenhänge aus der Fallschilderung neu bewerten verändernd und strukturierend Welche Hypothesen habe ich über das Geschehen? Umdeuten Die zweite Seite der Medaille Das Verhalten der am Problem Beteiligten positiv deuten Stärken und Erfolge des/der Fallerzählers/in verändernd verändernd Wie könnte man die Ereignisse positiv verstehen? Welche Fähigkeiten des/der Fallerzählers/in werden deutlich? 9 Kreuzverhör Schwachstellen im Konzept des/der Fallerzählers/in finden verändernd und Was hat der/die Fallerzähler/in bislang nicht beachtet oder berücksichtigt?

10 Quellen und weiterführende Literatur: Beckmann, Ursua (2013): Kollegiale Beratung für Pflegeberufe, Hannover: Vincentz Network Fallner, Heinrich/Gräßlin, Hans-Martin (1990): Kollegiale Beratung Eine Systematik zur Reflexion des beruflichen Alltags, Hille: Ursel Busch Lippmann, Eric (2005): Intervision Kollegiales Coaching professionell gestalten, Heidelberg: Springer Tietze, Kim Oliver (2012): Kollegiale Beratung Problemlösungen gemeinsam entwickeln, 5.Aufl., Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 10

11 EU gefördertes INTERREG-Projekt PFLEGE: Ein Arbeitsmarkt der ZUKUNFT

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