Gemeinsam stark Wissen nutzen in Clustern und Netzwerken

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1 Dokumentation Roadshow Wissensmanagement Gemeinsam stark Wissen nutzen in Clustern und Netzwerken Frankfurt am Main 11. Mai 2009

2 Projektpartner: Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL) Universitätsallee GW1 Block A Bremen Tel.:04 21/ Fax: 04 21/ Internet: Core Business Development GmbH Institut für Produkt- und Prozessinnovation Mahlsdorfer Straße 39/ Berlin Tel.: Fax: Internet: VOLLMAR Wissen+Kommunikation Kanzleistraße Reutlingen Tel.: 7121/ Fax: 7121/ Internet: Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.v. Düsseldorfer Straße 40, Eschborn Tel.: / Fax: / Internet: Impressum Redaktion: Gabriele Vollmar (VOLLMAR Wissen+Kommunikation) Titelfoto: c PIA Stadt Frankfurt am Main, Foto: Rainer Rüffer Fotos: Jürgen Klocke (AWV) Realisierung und Gestaltung: Jürgen Klocke, Karin Scheu (DTP/AWV)

3 Gemeinsam stark Wissen nutzen in Clustern und Netzwerken IHK Frankfurt am Main, 11. Mai 2009 Die KMU-Roadshow Wissensmanagement Die Initiative "KMU-Roadshow Wissensmanagement 1 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie 2 (BMWi) greift den großen Bedarf nach Impulsen und Handlungsanleitungen für die praktische Umsetzung von Konzepten, Methoden und Vorgehensweisen zum Umgang mit Wissen in kleine und mittleren Unternehmen (KMU) auf. Im Rahmen dieser Initiative werden 2006 bis 2010 an verschiedenen Orten Deutschlands insgesamt 28 Veranstaltungen zu unterschiedlichen Schwerpunktthemen angeboten. Praktiker aus KMU stellen dabei ausgewählte Beispiele erfolgreicher Anwendungen eines Wert schöpfenden Umgangs mit Wissen für Praktiker aus Unternehmen vor. In den interaktiven Veranstaltungen erarbeiten die TeilnehmerInnen in einem moderierten Dialog, Möglichkeiten der Transformation dieser Beispiele für eine Implementierung ähnlicher Vorgehensweisen in ihren eigenen Unternehmen und leiten konkrete Handlungs-konsequenzen für die Umsetzung ab. Mehr Informationen auch zu den weiteren Stationen der Roadshow erhalten sie unter im Bereich "Wissenswettbewerb". Agenda Gemeinsam stark am 11. Mai 2009 Begrüßung durch die IHK (Dr. Hubertus Hille) und VOLLMAR Wissen+Kommunikation für das Roadshow-Team (Gabriele Vollmar) Kurze Einführung in das Thema Wissen und Wissensvernetzung (Gabriele Vollmar) Impulsreferate aus der Praxis Dr. Jan Schwaab, Wissensmanager, GTZ GmbH, Eschborn Experten weltweit vernetztes Wissen Georg Vogel, Projektmanager Innovation, SportKreativWerkstatt, München Expertenwissen für den sportlichen Erfolg das SkiBaserl Michael Schneider, Geschäftsführer, beo GmbH, Stuttgart Software mit externen Partnern entwickeln Freier Stuhl -Dialog (Dialogbegleitung: Klemens Keindl) Mittags- und Kommunikationspause Wissensmanagement einmal anders mit dem Duo Percuplex, Simon Bernstein und Michael Feil von der Musikhochschule Frankfurt Work Cafés Erfahrungsaustausch in Kleingruppen Zusammenfassung der Erkenntnisse und Arbeitsergebnisse Verabschiedung 1 Die Initiative KMU-Roadshow Wissensmanagement wird vom Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL) in Bremen, der Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung (AWV) in Eschborn, Core Business Development GmbH, Institut für Produkt- und Prozessinnovation, Berlin, und VOLLMAR Wissen+Kommunikation, Reutlingen, im Auftrag des BMWi durchgeführt. 2 Förderkennzeichen VIB /24 1

4 Begrüßung und Einführung in die Methodik Mit der Frage, ob denn Wissensmanagement und Wissensnutzung in Netzwerken überhaupt ein Thema in der derzeitigen Krise sei, begrüßte Dr. Hubertus Hille im Namen der IHK Frankfurt am Main die Teilnehmer der 17. Roadshow Wissensmanagement, um dann die Frage gleich positiv zu beantworten: Gerade in der momentanen Situation sei in Unternehmen der Freiraum und die Notwendigkeit für strategische Überlegungen zum wesentlichen Wettbewerbsfaktor in der Wissensgesellschaft, der Ressource Wissen, gegeben. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) seien darüber hinaus auf eine intelligente Nutzung externen Wissens, z. B. in Netzwerken, angewiesen, da die eigenen Ressourcen, sowohl finanziell als auch personell, begrenzt seien. Die IHK sieht sich dabei selbst als Plattform zur Bildung von Netzwerken, auf denen Wissen ausgetauscht werden, aber auch entstehen kann. So agiert die IHK Frankfurt am Main unter anderem in der Innovationsberatung als Netzwerkinitiator und Netzwerkmanager. Anschließend erläuterte Gabriele Vollmar die Agenda des Tages sowie den Ansatz der KMU-Roadshow Wissensmanagement : Diese möchte Unternehmen, in erster Linie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) anregen, sich mit dem Thema Umgang mit Wissen auseinanderzusetzen. Außerdem sollen in den Veranstaltungen erprobte Ansätze und Praxislösungen vermittelt werden, sodass die Teilnehmer mit ersten konkreten Ideen für das eigene Unternehmen die Veranstaltung verlassen. 2

5 ] [Fotos DSCF8656, 8657, 8676?, Die Roadshow selbst folgt in ihrer Methodik dabei den Erkenntnissen aus den Gebieten Wissensweitergabe, Wissenskommunikation und Lernen. Die Methodik der KMU- Roadshow Wissensmanagement besteht im Wesentlichen aus drei Elementen: 1. kurzen Impulsreferaten von Praktikern aus Unternehmen, die Einblick in Maßnahmen zum Umgang mit Wissen bzw. Innovation im eigenen Unternehmen geben 2. einem ungewohnten Blick auf das Thema durch einen kulturellen Beitrag, der zur assoziativen Reflexion anregen soll; in Frankfurt am Main war dies Musik vom Duo Percuplex 3 intensiver Erfahrungsaustausch mit den Referenten und zwischen den Teilnehmern in Kleingruppen (Work Café) Wissen und Wissensvernetzung eine kurze Einführung Gabriele Vollmar zeigte in einer knappen Einführung die verschiedenen Aspekte des Begriffes Wissen auf: So kann zunächst unterschieden werden zwischen öffentlichem Wissen und persönlichem Wissen. Ersteres kann relativ leicht weitergegeben werden, ist es doch objektiv und gerade nicht an Personen, also die konkreten Wissensträger gebunden. In Dokumenten, Datenbanken usw. finden wir in der Regel Faktenwissen. Schwieriger weiterzugeben ist das gleichsam unter der Wasseroberfläche liegende persönliche Erfahrungswissen, das sich z. B. manifestiert in Intuition, Bauchgefühl usw. Dies stellt die eigentliche Herausforderung für den Wissenstransfer dar. Hier kann für den Transfer zum Teil mit Geschichten (story telling) gearbeitet werden, teilweise ist hier jedoch auch ein Voneinander-Lernen im direkten persönlichen Austausch der einzig mögliche Transferweg. Doch auch persönliches Wissen ist nicht gleich persönliches Wissen. Hierzu eine kurze Handy-Geschichte : Beim Kauf eines neuen Handys erhalten wir die Pin auf Papier, als öffentliches Wissen leicht weiterzugeben. Lernen wir dann diese Pin auswendig, wird daraus persönliches Wissen, d. h. nicht mehr unabhängig vom Menschen, damit öffentlich, vorhandenes Wissen. Eine ganze Zeitlang liegt dieses stille Wissen jedoch sehr dicht unter der Wasseroberfläche, können wir auf die Frage nach der Pin sofort antworten die Wissensweitergabe ist immer noch recht einfach, ein Experteninterview z. B. kann in relativ kurzer Zeit dieses Wissen zutage fördern. Doch je mehr Zeit vergeht, desto tiefer sackt das Wissen ab, schreibt sich gleichermaßen in unseren Körper ein (Routinisierung); im Falle der Handy-Pin wandert das Wissen z. B. vom Kopf in den Daumen. Fragt uns nun jemand nach unserer Pin, müssen wir unseren eigenen Daumen dabei beobachten, wie er die Pin tippt, um dieses 3

6 Abbildung 1: Aggregatzustände von Wissen Wissen selbst wieder präsent zu haben. Bei solch tief verankertem, oft dem Wissensträger gar nicht bewusstem Wissen, sprechen wir auch von implizitem Wissen. Gerade das persönliche Wissen stellt beim Wissenstransfer, z. B. in einem Netzwerk, eine Herausforderung dar: Wie transparent ist, wer was weiß? Wie gut artikulierbar und damit transferierbar ist das Wissen? Wie gut kann es in der Folge von anderen genutzt werden? Welches Wissen soll im Netzwerk öffentlich gemacht werden? 4

7 Praxisberichte Impulsreferat Dr. Jan Schwaab, GTZ GmbH, Eschborn: Experten weltweit vernetztes Wissen bei der GTZ Jan Schwaab leitet als Chief Knowledge Officer seit 2004 das unternehmensweite Wissensmanagement der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Zuvor war er für die GTZ in den Themen Transportpolitikberatung, Management der städtischen Luftreinhaltung und Förderung erneuerbarer Energien tätig. An seine akademische Ausbildung in der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an der Universität Mainz schlossen sich mehrjährige Forschungs- und Lehraufträge zur ökologischen Ökonomie und internationalen Wirtschaftsbeziehungen an wurde die GTZ mit dem deutschen Preis Wissensmanager des Jahres ausgezeichnet. Ausgangslage/ Schmerz Im Auftrag des BMZ und anderer Geber führt die GTZ Entwicklungsmaßnahmen in über 130 Ländern durch, oft an entlegenen Standorten. Die Themenvielfalt ist immens und die Projektpraktiker sind ständig auf hochwertiges Wissen angewiesen, das zu einem großen Teil auf praktischer Erfahrung ähnlicher Vorhaben und internationaler Expertise beruht. Blaupausen für gute Projekte gibt es nicht. Vielmehr ist beständiges Lernen miteinander und voneinander einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Projektumsetzung. Erschwert wird dies durch eine Mitarbeiterfluktuation von ca. 30%.Seit Anfang der 90er Jahre ist der Bedarf an Austausch unter Praktikern der Entwicklungszusammenarbeit sprunghaft gestiegen. Mehr und mehr kommt es darauf an, schnellen Zugang zu informellem Wissen bzw. Erfahrungswissen zu erlangen (was hat in Land x funktioniert? Warum nicht in Land y?). Klassische Dokumentationsformen und Einzelexpertisen genügen immer weniger den Ansprüchen an ad hoc verfügbare, hochwertige und bewertete Information. Maßnahme(n) in Kürze Gründung und kontinuierliche Weiterentwicklung der GTZ Fachverbunde: Die GTZ betreibt heute 17 Fachverbunde. Jeder Fachverbund steht für ein Bündel von verwandten Fachthemen, die in einem Erdteil wichtig sind. Beispielsweise sind im Fachverbund Gesundheit Afrika alle Fachexperten und Projekte zusammengeschlossen, die in Afrika und in der Zentrale zu diesem Thema arbeiten. Analog gibt es einen Fachverbund Gesundheit Asien, usw. Die regionale Aufstellung der Fachverbunde ist wichtig, um Transportkosten zu minimieren und die kulturellen Spezifika in den Erdteilen besser berücksichtigen zu können. Nur zwei der Fachverbunde haben einen weltweiten Zuschnitt. Von Anfang an war es der GTZ wichtig, im Wissensmanagement Formate zu entwickeln, welche die Köpfe zusammenbringen. Persönliche Vernetzung, sowohl intern als auch extern, wird in den regelmäßigen Personalgesprächen thematisiert und hat Einfluss auf die Karriereentwicklung in der GTZ.(s. auch Broschüre GTZ Wissen in der Anlage) 5

8 Nutzen Was als informeller Austausch von Projektpraktikern begann, hat sich innerhalb der letzten 15 Jahre zum unternehmenspolitischen und unverzichtbaren Instrument des Wissensmanagements gemausert. Ziel der Fachverbunde ist es, die Effektivität und Wirkung von GTZ-Projekten in den Partnerländern der deutschen Entwicklungszusammenarbeit durch ein systematisches Lernen unter Praktikern zu verbessern. Schwierigkeiten/Probleme Dieses Ziel erfordert ein kompetentes Management der Fachverbundsarbeit. Das kann allerdings nicht auf die herkömmlichen Instrumente einer Führungshierarchie zurückgreifen. Im Fachverbund kommen nicht nur Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Unternehmensteilen zusammen, sondern oft wirken auch Unterauftragnehmer, externe Kooperationspartner und Experten anderer Entwicklungsorganisationen am Fachverbund mit. Etwa die Hälfte der rund GTZ-Mitarbeiter arbeitet dezentral in über Projekten vor Ort sowie in den Fachstrukturen der Zentrale in Eschborn bei Frankfurt am Main. Hinzu kommt eine branchentypisch hohe Personalfluktuation, infolge derer oft neues Personal in Themengebiete, Landeswissen und Kulturspezifika eingearbeitet werden muss.um dennoch eine systematische, zielgerichtete und unternehmenspolitisch relevante Arbeit der Fachverbunde zu gewährleisten, wendet die GTZ eine Reihe von Prinzipien für die Fachverbundsarbeit an, die sich kurz mit den nachfolgenden 3S zusammen fassen lassen. Diese kennzeichnen das Fachverbunds-Management als eine Mischung aus flexibler Gestaltung und fester Einbindung in die Unternehmensabläufe. Erfolgsfaktoren Selbstorganisation: Ohne die Lebendigkeit und das freiwillige Engagement der Mitglieder, könnten die Fachverbunde nicht über längere Zeit bestehen. Die Teilnahme der Projekte ist in der GTZ zwar erwünscht, aber letztlich freiwillig. Steuerungsgruppe: Damit der freie Fachaustausch nicht zur Selbstbeschäftigung verkommt oder dem Fachverbund mangels Themen die Luft ausgeht, gibt es die Steuerungsgruppe. Diese setzt sich aus je einem Vertreter der Projekte (Außenstruktur), der Fachstruktur (Zentrale) und des verantwortlichen Regionalbereichs zusammen. Dieses Triumvirat bereitet die Fachverbundstreffen vor, entwickelt Perspektiven für den Fachverbund, sorgt für einen reibungslosen Informationsfluss und stellt die Anbindung an die Unternehmensprozesse her. Strategieanbindung: Fachverbunde sind keine ruhigen, beständigen Inseln der Glückseligkeit. Vielmehr müssen sich Ihre Themen ständig den schnell wechselnden Fragestellungen aus der Projekt- und Unternehmenspraxis anpassen. Für die längerfristige Sicherung der Erfahrungen sind die Fachverbunde deshalb darauf angewiesen, mit der GTZ-Zentrale zusammen zu arbeiten. Dies ist eine der Aufgaben des zentralen Unternehmensbereichs Planung und Entwicklung (PuE). Im Gegensatz zu den mit 3-5 Jahren eher kurzlebigen Projekten, ist es Aufgabe von PuE, die Fach- und Methodenkompetenz des Unternehmens für die lange Frist zu bewahren und immer wieder in die Praxis der Fachverbunde und Projekte einzubringen. 6

9 Impulsvortrag Georg Vogel, SportKreativWerkstatt: Expertenwissen für den sportlichen Erfolg das SkiBaserl Georg Vogel ist Projektmanager für Innovationsentwicklung bei der SportKreativWerkstatt GmbH. Ursprünglich aus Franken ging er zum Studieren nach Magdeburg. Mit den Qualifikationen eines Sportingenieurs arbeitet er seit Anfang 2006 an Innovationsvorhaben im Spannungsfeld zwischen Sport und Technik. Dabei fallen insbesondere die Themenbereiche Entertainment Fitness und Innovation für den Spitzensport in seinen Verantwortungsbereich. Seit 2008 leitet er im Rahmen des Entwicklungsprojekts SkiBaserl, den Aufbau einer Plattform zur Unterstützung von Wissens- und Ideenmanagement für Innovation im Spitzensport. Ausgangslage/ Schmerz Das Innovationsnetzwerk Ski Alpin arbeitet mit zahlreichen Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen zusammen.die Wissensträger verfügen über interessante Informationen und Erfahrungen, die anderen Akteuren in der Regel nicht frei zugänglich sind. Dieses Wissen wurde bisher nur dezentral auf den Rechnern oder in den Köpfen der Akteure verwaltet und in persönlichen Gesprächen oder per ausgetauscht. Dies war zeitaufwändig und wenig systematisch. Doch brach liegendes Wissen kann über Sieg oder Niederlage entscheiden. Maßnahme(n) in Kürze In einem vom Bundesinstitut für Sportwissenschaft geförderten Projekt wurde in den letzten zwei Jahren eine sozio-technische Lösung zur Unterstützung der Kommunikation und der Zusammenarbeit im Innovationsnetzwerk, das SkiBaserl entwickelt. Dies ist eine Internetplattform auf Wiki-Basis, die das Wissens- und Ideenmanagement für Innovationsvorhaben im alpinen Skispitzensport unterstützen soll.projektpartner sind neben der SportKreativwerkstatt der Deutsche Skiverband und die Forschungsgruppe Kooperationssysteme der Universität der Bundeswehr München. Die Rolle der SportKreativWerkstatt in diesem Verbund ist die eines Netzwerkmanagers und Moderators sowie Projektmanagers. Außerdem unterstützt die SportKreativWerkstatt hinsichtlich der Methodik der holistischen Innovation.Derzeit befindet sich das SkiBaserl in einem ausführlichen Prototypentest mit ca. 30 Nutzen; ein breiterer Roll-out steht bevor. In einer geplanten zweiten Projektphase soll der Transfer in andere Spitzensportdisziplinen geprüft werden.(s. auch Artikel SkiBaserl in der Anlage) Nutzen Nachhaltige Nutzung des Potenzials wissenschaftlicher Netzwerke im SpitzensportZentrale Anlaufstelle zum Ablegen und Suchen innovationsrelevanter Informationen Unterstützung effektiver Kooperation und Kommunikation im Innovationsnetzwerk 7

10 Schwierigkeiten/Probleme Ein Teil des Nutzerkreises ist nicht ausgesprochen IT-affinFehlfunktionen/Bugs/ intransparente Features im PrototypenstatusGeheimhaltung/ Zugangsberechtigung vs. innovationsförderliches Klima Erfolgsfaktoren Einbeziehen der Nutzer in den gesamten Entwicklungsprozess( Effective management of knowledge requires hybrid solutions of people and technology Thomas H. Davenport)Früher Prototyp(( A common mistake people make when trying to design something completely foolproof is to underestimate the ingenuity of complete fools. Douglas Adams) Berücksichtigung der unterschiedlichen NutzungsszenarienOffenheit für Änderungswünsche der Nutzer, Schnelle Reaktion der Administratoren ( Every tool carries with it the spirit by which it has been created. Werner Karl Heisenberg) Persönliche Treffen des Entwicklerteams auf Augenhöhe Maßnahmen zur Motivationssteigerung, z. B. gemeinsame SporterlebnisseEmotionale Ansprache, z. B. durch die Namensgebung SkiBaserl oder einen integrierten Music Player mit persönlichen Playlists. Impulsvortrag Michael Schneider, beo GmbH: Software-Entwicklung mit externen Partnern Michael Schneider ist geschäftsführender Gesellschafter der beo GmbH, einem mittelgroßen Übersetzungsdienstleister. Er hat selbst keinen linguistischen Hintergrund, sondern ist Physiker. michael.schneider@beo-doc.de Ausgangslage/ Schmerz In der Übersetzung werden so genannte Translation Memory-Systeme (TMS)eingesetzt. Dies sind IT-Systeme, welche die Wiederverwendung einmal gemachter Übersetzungen ermöglichen (s. auch einigen Jahren wurde das in der Branche am weitesten verbreitete TMS von einem der größten Übersetzungsdienstleister aufgekauft. Damit befindet sich eines der wichtigsten Produktionsmittel nun in der Kontrolle eines Mitbewerbers. Maßnahme(n) in Kürze konsortionale Softwareentwicklung, Open-Source- Projekt:Mehrere Unternehmen aus der Übersetzungsbranche haben sich zusammengeschlossen, um gemeinsam mit verschiedenen Software-Entwicklern ein opentms zu entwickeln (s. auch Die erste testfähige Beta-Version von opentms wird zurzeit bei den Partnern intensiv getestet.ein Steuerungskreis mit vier Vertretern aus drei Unternehmen gewährleistet eine zielgerichtete Entwicklung, organisiert regelmäßige Treffen, stellt die angemessene Verwendung der verschiedenen Kommunikationswerkzeuge sicher sowie dass die Software-Entwicklung tatsächlich so ausführlich dokumentiert wird, dass die spätere Lösung open source ist. Werkzeuge, welche die Zusammenarbeit unterstützen sind neben den persönlichen Treffen: WikiWebsit inglisteForum/ChatSkype/TwitterNewsletter 8

11 Nutzen Verteilen von Risiken und Kostenwirklich(!) angepasste Lösungen Schwierigkeiten/Probleme schwierige Steuerung der verteilten Software-Entwicklergruppe (vier Unternehmen in drei Ländern)hoher Kommunikationsaufwandschwierige Planung Erfolgsfaktoren klare Ziele für die EntwicklerKommunikation unter den Experten ermöglichen, wenn notwendigregelmäßiges Feedback sowohl wertschätzend als auch kritischtransparente Statistiken über erarbeiteten Code, entdeckte Fehler usw. entfacht einen offenen sportlichen Wettbewerb unter den Entwicklern und unterstützt deren AustauschVertrauen zwischen den Menschen (nicht Unternehmen interagieren, sondern Menschen)Begeisterung 9

12 Freier Stuhl -Dialog Die drei Erfahrungsträger und Klemens Keindl als Moderator aus dem Roadshow- Team nahmen vor den Teilnehmern Platz. Ein Stuhl blieb frei und wurde abwechselnd von neuen Teilnehmern besetzt, die sowohl Fragen stellten als auch darüber berichteten, welche Schlussfolgerung oder Erkenntnisse sie aus dem Dialog mitnahmen. Die erste Frage an alle drei Referenten zielte auf den kleinsten gemeinsamen Nenner der drei inhaltlich unterschiedlichen Praxisbeispiele. Dieser lag für die Referenten in der Bedeutung des Zwischenmenschlichen. Alle drei waren sich einig, dass Wissensvernetzung nicht gesteuert, lediglich unterstützt werden kann. Sie ist dann erfolgreich, wenn die Chemie stimmt und alle Beteiligten ein gemeinsames (Erkenntnis-)Ziel verfolgen. Die nächste Frage, vornehmlich an Jan Schwaab von der GTZ, widmete sich der problematischen Wissensbewahrung bei der geschilderten hohen Personalfluktuation in der GTZ. Jan Schwaab betonte, dass hierbei Briefings und Übergabegespräche eine wichtige Rolle spielten. Außerdem werde viel Erfahrungswissen im Rahmen der externen Projektevaluation kurz vor Projektende kommuniziert. Daneben böten unterschiedliche Formate, wie Treffen der Fachverbunde oder Lerntage, die Möglichkeit zu Vorträgen und damit zu einer kontinuierlichen Wissensweitergabe. Ein permanenter Dialog und Wissensaustausch sei dem Versuch der punktuellen Dokumentation vorzuziehen, darin waren sich alle Referenten einig. Denn Dokumentation werde eh nicht gelesen und für den Autor sei es schwer zu entscheiden, was denn für potenzielle Leser relevante Informationen sein könnten. Trotzdem spielen natürlich auch Dokumente eine wichtige Rolle. Die GTZ nutzt ein zentrales Dokumentenmanagementsystem und die Mitarbeiter sind verpflichtet, Dokumente hier abzulegen. Michael Schneider merkte an, dass der Weggang von Mitarbeitern zwar das Risiko berge, Wissen zu verlieren, dass neue Mitarbeiter doch aber auch neues Wissen in die Organisation brächten und dies als Chance zu sehen sei. Georg Vogel beleuchtete abschließend den Aspekt der Motivation zu Wissensweitergabe und betonte, dass Feedback aus der Community, so genannte social awareness, ein großer Motivationsfaktor sein könne. Ein Tipp des Fragestellers schloss dann diese Themenrunde ab: An die Stelle von linearer Kommunikation zwischen wenigen Partnern, z. B. über , solle Kommunikation im Raum treten, z. B. über Blogs. Wichtig sei es weniger ausführlich zu dokumentieren als Anlass für Nachfragen zu geben. (Lesetipp: Wenn der Schichtleiter bloggt community.faz.net/blogs/netzkonom/archive/2008/10/13/web- 2-0-in-unternehmen-schichtleiter-blog-statt-twitter.aspx) 10

13 Die Frage nach der Motivation zur Wissensweitergabe beherrschte die dritte Runde. Erfolgsfaktoren aus Sicht der Referenten hierbei sind: Die Unternehmenskultur folgt der Führungskultur. Die Führung muss ein Verständnis dafür entwickeln, dass Wissen bewirtschaftet werden muss, inkl. notwendiger personeller und finanzieller Investitionen. Bei der GTZ ist Wissensmanagement in die Unternehmensstrategie eingebunden, der Wissensmanager ist ergebnisverantwortlich für das Lernen des Unternehmens. Die Wissensteilung muss auch kollegiale Wertschätzung erfahren: Ich gebe dann, wenn ich weiß, dass ich auch etwas zurückbekomme. Ein gemeinsames (Erkenntnis-)Ziel ist wichtig. Unterschiedliche (Lern-)Formate und professionelle Moderation können unterstützen. Wie denn die Zusammenarbeit unter Mitbewerbern funktionieren könne, war eine Frage an Michael Schneider. Seine Antwort: Streit ist normal, wichtig ist, dass professionell damit umgegangen werden kann. Im Falle der opentms-entwicklung wurde klar, dass das Thema Vermarktung von Service- und Support-Leistungen ein strittiges da konkurrierendes Thema ist. Da es aber mit der eigentlichen Software-Entwicklung, um die es zunächst geht, nicht unmittelbar zu tun hat, wurde es aus dem Steuerkreis ausgeschlossen. Zur Methodik Freier Stuhl und Wissenskommunikation Prinzipien: Augenhöhe statt Fallhöhe: Wissensgeber und Wissensnehmer treten in einen Dialog auf Augenhöhe, d.h. auch der Fragesteller bringt eigenes Wissen und einen eigenen Erfahrungskontext ein Kundenorientierung statt Expertenorientierung: Im Vordergrund steht das Erkenntnisinteresse des Fragestellers, nicht das Mitteilungsbedürfnis des Experten Reflektierte Rekapitulation statt Abnicken: Eine kurze Rekapitulation der Antwort(en) seitens des Fragestellers macht für den Experten deutlich, was wie verstanden wurde und unterstützt das Lernen beim Fragesteller Einige Regeln der WissensKommunikation Wir kommunizieren miteinander wertschätzend, d. h., wir stellen keine bewertenden Fragen und geben keine bewertenden Antworten. Wir versuchen bewusst zu verstehen, warum der andere diese Auffassung oder das Denkmuster hat. Wir erkunden die Hintergrundannahmen. Wir legen Wert darauf, verstanden zu werden. Wir wissen, dass unsere Worte bei den Gesprächspartnern auf unterschiedliche Wissensbestände und Erfahrungen treffen. Deshalb holen wir uns von unseren Gesprächspartnern Feedback darüber, wie sie uns verstanden haben und suchen den Konsens zum neuen Wissen. Quelle: Prof. Stieler-Lorenz, 11

14 Wissensmanagement einmal anders: Musik vom Duo Percuplex Simon Berstein und Michael Feil vom Duo Percuplex Was hat nun diese Musikeinlage mit Wissensweitergabe und Wissensvernetzung zu tun? Im Folgenden einige der Assoziationen und Erkenntnisse der Teilnehmer in Frankfurt: Netzwerkarbeit braucht Rhythmuswechsel Man kann verschiedenste Instrumente (Werkzeuge) einsetzen Jeder bringt seine Kompetenz ein Man muss aufeinander hören, damit ein Ganzes entsteht Dramaturgie ist wichtig eine gemeinsame Partitur ist notwendig" Erfahrungsaustausch in den Work Cafés Café Schwaab (Dialogbegleitung Klemens Keindl, Core Business Development GmbH) Hr. Dr. Schwaab hatte bereits vor dem World Cafe eine Reihe von Erfolgsfaktor für Netzwerke bei der GTZ vorgestellt: Netzwerk dürfen nicht nur initialen Zielen dienen, sondern längerfristigen. Die Ziele der Netzwerke müssen für die Ziele der gesamten Organisation relevant sein, d.h. es muss ein fachliches und unternehmensnahes Interesse vorhanden sein. Policy für die Netzwerk-Arbeit entwickelt Führungskräften müssen Commitment, Zeit und Ressourcen investieren. Netzwerk finanzieren sich über Mitgliedsbeiträge (Marktmechanismen) Formatvielfalt für den Wissensaustausch (siehe unten) Governance (siehe unten) 12

15 ad Formatvielfalt: a) Mehrtägige Netzwerk-Treffen: 1. Tag: Projekt- und Personalplanung 2. Tag: Arbeitsgruppen berichten und diskutieren 3. Tag: Kleinstgruppenarbeit 4. Tag: neu: Austausch mit externen Die Netzwerk-Treffen können auch kürzer sein, sollen aber zu 50% Zeit für informellen Austausch und/ oder innovative Formate des Wissensaustauschs wie open space lassen. b) Kleine Weblösungen für Recherche etc. im Netzwerk ad Governance: Es ist eine weit verbreitete, aber falsche Einschätzung, dass Communities of Practice (regelmäßige Expertenkreise zum Erfahrungsaustausch) alleine selbstgesteuert funktionieren. Die Erfahrungen bei der GTZ zeigt viel mehr, dass es Kümmerer/Netzwerk- Manager/Steuerungsgruppen geben muss, die den Nutzen der Netzwerk im Unternehmen an die Geschäftsführung kommunizieren, Themen einbringen und das Netzwerk am Laufen halten. Im Cafe Schwaab wurden mit allen drei Gruppen je drei Schritte vollzogen: von allgemeinen Fragen und Herausforderungen des Wissensmanagements (gelbe Karten), über Schlussfolgerungen (blaue Karten) zu konkreten Handlungsempfehlungen (rosa Karten) 13

16 Deutlich wurde daran, dass Wissensmanagement sowohl grundsätzliche Fragen nach der Lernkultur oder der Möglichkeit, Wissen überhaupt zu managen, stellt (siehe den ersten Diskussionsstrang in Abb.2.) als auch versucht, sehr konkrete Lösungen für den Umgang mit Wissen in Organisation und Netzwerk zur Verfügung zu stellen (siehe bspw. rosa Karten zur Führungsarbeit, Web-2.0 oder gelben Seiten in Abb. 2). Herr Dr. Schwaab, aber auch die Teilnehmer berichteten dazu von ihren Erfahrungen. Die Vorgehensweisen knüpfen dabei weit stärker als in frühen Phasen des Wissensmanagements bei den unmittelbaren Problemen / Herausforderungen der Führungskräften und Mitarbeiter an. Verantwortliche für Wissensmanagement müssen ihre Themen konkret an diesen Bedarf anpassen und den Nutzen von Wissensmanagement-Lösungen so erlebbar machen. Führungskräften und Geschäftsführung müssen Vorleben und das Wissen der Mitarbeiter bzw. Engagement zum Wissensaustausch wertschätzen. Auch erfolgversprechende Wissensmanagement- Lösungen, wie die Gelben Seiten, können in der Praxis leicht scheitern bzw. nicht den erhofften Nutzen bringen. So fällt es in vielen Organisationen schwer die Informationen über Mitarbeiter in gelben Seiten aktuell zu halten und durch diese Vernetzung tatsächlich neue Potenziale zu erschließen, die nicht schon durch den informellen Austausch entstehen. Der modische Begriff Web 2.0 zeigt einmal mehr, dass Wikis, Blogs etc. einer passenden Kultur des Wissensaustauschs bedürfen. Die Erfahrungen in Organisation und Netzwerken sind dementsprechend unterschiedlich von großen Erfolgen bis Misserfolgen. Abb. 2: Dokumentation der Diskussion von allg. Fragen (gelbe Karten) zu konkreten Vorgehensweisen (rosa Karten) Für erfolgreiches Wissensmanagement braucht an nicht zuletzt einen langen Atem. Neben dem Commitment der Geschäftsführung werden dafür alle Kommunikationskanäle genutzt. Erfolgsgeschichten in organisationsinternen Veröffentlichungen helfen dabei genauso wie unzähliger Gespräche. Café Vogel (Dialogbegleitung Gabriele Vollmar, VOLLMAR Wissen+Kommunikation) Die Gespräche in allen drei Kleingruppen lassen sich unter den folgenden Überschriften resümieren: Technik Das SkiBaserl wurde auf Basis eines T-Wikis erstellt; Anpassungen an spezifische Nutzeranforderungen wurden durch die Forschungsgruppe Kooperationssysteme der Universität der Bundeswehr München, einen der Projektpartner, vorgenommen. Ergänzt wird das Wiki durch die Werkzeuge Blog und Chat. 14

17 Eine Herausforderung stellt die Integration der Altbestände, also einer Vielzahl bereits vorhandener, klassisch auf Laufwerken abgelegter Dokumente in das SkiBaserl dar. Mitgliedschaft/Nutzerkreis Derzeit wird der Prototyp des SkiBaserl von ca. 30 Nutzern getestet. Ein weiterer Transfer ist geplant. Die Nutzer des SkiBaserl werden von den Mitgliedern des Kernteams im Innovationsnetzwerk je nach aktuell benötigtem Know-how - zur Mitarbeit eingeladen. Der Wissenschaftskooridnator des DSV kennt alle Nutzer persönlich. Persönliche Treffen unterstützen die Vertrauensbildung und Wissensvernetzung. Das SkiBaserl ist nur ein Element in der Zusammenarbeit des Innovationsnetzwerkes. 15

18 Die Nutzung der Plattform, auch hinsichtlich der investierten Zeit, liegt in der Verantwortung der Nutzer selbst (Prinzip der Freiwilligkeit und Selbstorganisation). Nach der Erfahrung des Projektteams wird aus Interesse am jeweils eigenen Fachthema auch viel Freizeit in die Kollaboration investiert. Motivation/Nachhaltigkeit Das Gemeinschaftsgefühl sowie das Vertrauen im Netzwerk unterstützen auch die Partizipation auf der Plattform. Dieses Gemeinschaftsgefühl wird gefördert durch die so genannte Kommunikation auf Augenhöhe unter den Partnern, dazu gehört, dass alle sich duzen, gemeinsame sportliche Aktivitäten und die Grundhaltung, dass jede Meinung gleich viel zählt. So befruchten sich persönliche und virtuelle Kommunikation gegenseitig. Daraus ergab sich für die Gruppe der Teilnehmer die Frage, ob eine überschaubare Größe der Nutzergruppe, welche überhaupt persönliches Vertrauen anstelle von Verunsicherung durch Anonymität erst ermöglicht, ein Erfolgsfaktor sein könne. Grundsätzlich besteht für die Akteure ein sehr geringer monetärer Anreiz, jedoch ein hoher inhaltlicher: Als Experten haben sie ein inhärentes Interesse daran, Ihr Thema im Austausch mit anderen Experten - weiter voran zu treiben. Die Plattform unterstützt verschiedene Nutzerszenarien. So gibt es zur Navigation sowohl eine Tag Cloud als auch eine klassisch hierarchische Baumstruktur. Letztere wurde gemeinsam mit den Nutzern erarbeitet. Außerdem werden in der Navigation möglichst einfache umgangssprachliche Begrifflichkeiten verwendet, z. B. ich weiß was, was ist das? usw. Durch eine möglichst gute Integration eines Wissensmanagement-Instrumentes in die Tagesarbeit und die alltäglichen Prozesse, kann Mehraufwand weitgehend vermieden werden, was dann wiederum die Akzeptanz befördert. Ein Music Player, Videos und regelmäßige Neuigkeiten sollen außerdem eine freudvolle Nutzung (Vogel) unterstützen; dazu trägt auch der Name, SkiBaserl, bei, der eine emotionale Identifikation befördert. Und schließlich haben die Wiki-Gärtner neben administrativen Tätigkeiten die Aufgabe kontinuierlich zur Teilnahme am SkiBaserl zu motivieren. Qualitätssicherung Alle Nutzer können alle Inhalte bearbeiten sowie neue Inhalte erstellen. Außerdem können sie Beiträge kommentieren und dadurch bewerten. Zwei so genannte Wiki-Gärtner haben die Aufgabe Inhalte zu ordnen und zu pflegen sowie Vorschläge für neue Inhalte, die via an den so genannten Ideeneingang gehen, zu bewerten. Informationssicherheit/Wissensabfluss Die Nutzer unterschreiben eine Geheimhaltungsvereinbarung, danach sind alle Inhalte frei zugänglich. Das Netzwerk ist sich des damit verbundenen Risikos bewusst, nimmt dieses jedoch in Kauf, da zu allen Mitgliedern Vertrauen besteht. Mehrwert/Nutzen Der Hauptnutzen liegt in einem effizienten Austausch der Projektpartner und einem vereinfachten Wissenszugang. Die Zielerreichung wird lediglich quantitativ gemessen, d.h. mittels Anzahl Inhalten und Zugriffen auf die Plattform. Das Netzwerk ist sich bewusst, dass eine echte quantitative Nutzenmessung nicht möglich ist, da keine eindeutigen linear-kausalen Beziehungen zwischen einem möglichen sportlichen Erfolg und dem Wissensaustausch im Netzwerk herzustellen sind. Wiki oder kein Wiki? Eine der Teilnehmerinnen steht derzeit im Unternehmen vor der Entscheidung ein bestehendes Intranet zu aktualisieren, um ein Wiki zu ergänzen oder durch ein Wiki zu ersetzen. Der Rat aus der Kleingruppe war, zunächst, unabhängig vom späteren Werkzeug, die Nutzeranforderungen klar zu definieren und zu 16

19 bewerten und dann das am besten geeignete Werkzeug auszuwählen. Da Mitarbeiter auf jeden Fall in der Lage sein sollen, eigene Inhalte einzustellen und zu verwalten, ging das Votum in Richtung Wiki als alleinige Lösung, ohne konkurrierendes Intranet, um unnötige Redundanzen und Unsicherheiten in der Nutzung (was ist wo) zu vermeiden. Unabhängig von der Themenstellung SkiBaserl formulierte ein Teilnehmer die Frage: Warum haben wir anscheinend einen Argumentationsnotstand hinsichtlich Wissensmanagement, wenn wir doch in einer Wissensgesellschaft leben? Café Schneider (Dialogbegleitung Henrik Wildebrand, ISL) Die Diskussionen und Fragen der TeilnehmerInnen in den drei Kleingruppen lassen sich insgesamt in drei Kategorien einordnen: Strategien für eine Akquise externen Wissens: Den TeilnehmerInnen war sehr wohl bewusst, dass die Nutzung von Wissen in Netzwerken, also das Geben an und das Nehmen von Wissen externer Unternehmen, eine Chance zur Erarbeitung gemeinsamer Wettbewerbsvorteile darstellen kann. Vor diesem Hintergrund stellte sich seitens der Kleingruppen immer wieder die Frage, wie man vertrauensvolle Partner für derartige Kooperationen finden könne. Herr Schneider betonte in diesem Zusammenhang, dass doch eigentlich jeder wisse, welche Unternehmen als potenzielle Partner geeignet wären. Man müsse nur den Mut aufbringen, eben diese Akteure direkt zu fragen und gleichermaßen interessante Vorschläge für derartige Vorhaben bieten können. Es würde sich sehr schnell herausstellen, dass die Wissensnutzung in Netzwerken und Clustern auch einen heilsamen Effekt hätte, da letztlich viele Akteure einer Branche zumindest in Nischenmärkten die gleichen Probleme beschäftigen würden. Herr Schneider wies auch noch insbesondere darauf hin, dass viele externe Partner auch viele Ideen mit einbringen könnten. Deshalb soll der Kooperationskreis nicht zu eng konfiguriert werden. Zudem sei zu beachten, dass sich die spezifischen Kernkompetenzen auch sehr gut ergänzen lassen. Gerade das Softwareentwicklungsprojekt der beo GmbH zeige doch, dass von den 20 Beteiligten 10 für das Marketing, 5 ausschließlich finanziell und lediglich 5 Unternehmen neben einer finanziellen Beteiligung insbesondere für die eigentlichen Entwicklungs- und Projektsteuerungsaufgaben zuständig waren. Herr Schneider wies auch noch darauf hin, dass enge vertragliche Bindungen während der Kooperationen potenzielle Interessenten abschrecken würden. Zu treffende, relativ unbürokratische, Vereinbarungen seinen hier ein besseres Mittel für einen kurzfristigen Projektstart. Wissenstransfer gestalten/dokumentation, Speicherung und Aktualisierung von Wissensbeständen: Von vielen TeilnehmerInnen wurde betont, dass sie während ihrer täglichen Arbeit vor dem Problem stünden, wie Wissen im Unternehmen verteilt und zudem wichtiges Wissen richtig dokumentiert, reflektiert, gespeichert und aktualisiert werden könne. Hierzu existieren zahlreiche Werkzeuge des Wissensmanagements, die intensiv diskutiert wurden. Herr Schneider teilte in diesem Zusammenhang vor allem seine Erfahren im Übersetzungsbereich mit. Gerade die Verwaltung und die gemeinsame Nutzung von Wissensbeständen bringen hier einen wesentlichen Effizienzvorteil mit sich. Wikis seien hierfür ein geeignetes Mittel, wobei sich dieses System schon seit einigen Jahren bei der beo GmbH im Einsatz befinde. Wikis organisieren sich aber nicht selbst 17

20 und bedürfen deshalb einer kontinuierlichen Überarbeitung! Zudem ist darauf zu achten, dass bei einer Integration dieses Werkzeugs kein digitaler Bruch entsteht, wenn plötzlich zwei oder mehr Systeme mit demselben Zweck genutzt werden. Wissensmanagement-Kultur einführen: Wissensentwicklung in Netzwerken und Clustern stellt letztlich eine weitere Stufe des Wissensmanagements im Unternehmen dar. Jedoch fällt es vielen TeilnehmerInnen schwer, Wissensmanagement überhaupt im Unternehmen zu verankern. Es fehle oft an der Bereitschaft der Geschäftsführung, Ressourcen für dieses Managementsystem zur Verfügung zu stellen. Hierzu wurden folgende Lösungsansätze in den Kleingruppen entworfen: Wissensbilanz: Die Durchführung einer vollständigen oder einer gekürzten Wissensbilanz zeigt die Defizite beim Umgang mit Wissen im Unternehmen auf und bildet damit eine begründete Entscheidung für die Implementierung von Wissensmanagement-Anwendungen im Unternehmen. Die Geschäftsführung kann sich den Ergebnissen einer Wissensbilanz nicht ohne Weiteres entziehen. 18

21 Verbündete finden: Die Einführung von Wissensmanagement benötigt ein gemeinsames Vorgehen! Deshalb ist es notwendig, Verbündete, die den gleichen Weg gehen möchten, zu finden. Management in Meetings einbinden: Das Management kann sich oft die vor Ort- Probleme nicht vorstellen, die durch einen mangelnden Umgang mit Wissen verursacht werden. Das Management sollte zu diesem Zweck zu Meetings eingeladen werden, in denen die Probleme besprochen werden. Mittel, direkt finanzieller oder personeller Art, würden laut Aussage einiger TeilnehmerInnen für Wissensmanagement-Anwendungen dann sofort zur Verfügung gestellt werden. Zusammenfassung Abschließend fassten die Moderatoren der Kleingruppen die Ergebnisse und Diskussionen knapp zusammen und beendeten damit einen interaktiven und für alle Beteiligten arbeitsintensiven und erkenntnisreichen Tag in der IHK Frankfurt am Main. Weitere Buch- und Linktipps Das Tier, das Wir sagt Youtube Video zum Thema social networking watch?v=6a_kf7tykvc Moritz, E.: Holistische Innovation, Berlin 2009, Hintergrundinformationen zur Methodik der SportKreativWerktstatt Eine ausführliche Literatur- und Linkliste liegt Ihren Teilnehmerunterlagen (Starter Kit) bei. Anlage Broschüre GTZ Wissen Broschüre Work the net GTZ Artikel SkiBaserl aus wissensmanagement 2/09 19

22 Feedback der Teilnehmer Einzelauswertung Wissensmanagement Frankfurt am Main (45 Teilnehmer/innen, 15 abgegebene Beurteilungsbögen) Auswertung: AWV e. V., Jürgen Klocke 20