Agile Methoden und Projektverträge. Berlin DoSE

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1 Agile Methoden und Projektverträge Berlin DoSE

2 Ausgangssituation

3 Sichtweisen auf Projekte Vertrag Scrum

4 Vertragsrecht Scrum Dienstleister o Möchte für seine Leistung angemessen bezahlt werden o Möchte nicht das Risiko für sich ändernde Projektziele übernehmen o Braucht planbaren Projektabschluss, um neue Projekte durchführen zu können

5 Vertragsrecht Scrum Auftraggeber o Möchte Budgetsicherheit und planbare Projektergebnisse o Möchte die sich ändernden Bedürfnisse im Projekt abgebildet wissen o Erfahrung bei der Anwendung von agilen Methoden gering o Softwareentwicklungskompetenz schwach ausgeprägt

6 Vertragsrecht Scrum Vertrag o Bindende Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer o Katalog von Vertragstypen der BGB: - Werkvertrag - Dienstvertrag - Kaufvertrag o Einschränkung der Vertragsgestaltungsfreiheit durch das AGB- Recht o Spagat zwischen Rechtssicherheit, Bürokratie und Flexibilität ist Frage kluger Vertragsgestaltung Vertrag versus Projektleben

7 Vertragsrecht Scrum Scrum Agile Manifesto: Individuals and interactions over process and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more

8 Konfliktbereiche

9 ? Werkverträge mit Festpreis o Dienstleister begibt sich in die Gefahr ein Gewerk abliefern zu müssen, das er bei Vertragsabschluss noch nicht im Detail kennt. o Auftraggeber muss sich auf umfangreiche Change-Request- Schlacht am Ende des Projekts oder nach jeder Inkrement- Lieferung einstellen

10 ? Dienstvertrag mit aufwandsabhängiger Vergütung o Ein Projekt, das erst zu Ende ist, wenn das Budget des Auftraggebers erschöpft ist. o Lieferungen werden verzögert oder die Inbetriebnahme immer wieder verschoben. o Planungsunsicherheit auf beiden Seiten

11 ? Unzureichende Mitwirkung des ProductOwners o Mitwirkung des Kunden ist schon bei klassischen Projekten ein häufiges Konfliktfeld o Klassische Entscheidungshierarchien sind häufig nicht so aufgebaut, dass der ProductOwner die durch Scrum geforderte Entscheidungskompetenz besitzt o Mehrere ProductOwner, die strategisch priorisieren statt nach BV

12 ? Preisverhandlungen in jedem Termin o Ist ein Preis pro KP vereinbart, findet in jedem Estimation- Meeting oder Planning eine Nachverhandlung des Preises statt. o Reestimations werden unmöglich o Effizienzgewinne weiterzugeben führt zu Umsatzverlust beim Dienstleister

13 ? Kleine Wasserfälle o Werden Werkverträge für jeden Sprint geschlossen, so wird das Projektergebnis häufig überspezifiziert und o im Review gibt es Change-Request-Diskussionen o Gewährleistung führt zu Schattensprints Kleinteilige Vervielfältigung der klassischen Werkvertrags- Probleme

14 ? Änderungswünsche und Mängelbeseitigung o Das klassische Werkvertragskonzept mit Sachmängelgewährleistung stört das kooperative Konzept agiler Methoden. o Beim Dienstvertag mit aufwandsabhängiger Vergütung zahlt der Auftragsgeber für die Beseitigung der Fehler des Auftragnehmers?

15 Unser Lösungsansatz

16 Wie kann man einen Projektvertrag erfolgreich gestalten? Nur mit Vertrauen & Kooperation und passenden Konzepten für den Projektvertrag

17 ! Vertragskonzept o Kooperationsvertrag auf dienstvertraglicher Grundlage o Korporative Elemente der Zusammenarbeit ohne gesellschaftsvertraglichen Zusammenschluss. o Klare Festlegung des Weges zu einer noch zu bestimmenden Zeit.

18 ! Termine & Anwesenheiten festlegen o Die Scrum-Regeltermine sind so wichtig, dass ihre Frequenz und die Teilnehmer im Vertrag vereinbart werden. o Sanktionen bei Nichteinhaltung

19 ! Definition of Done o Wird die Definition of Done schon vor dem Vertragsschluss gemeinsam vereinbart, bekommen alle Beteiligten einen Eindruck, welche nicht funktionalen Anforderungen und welches Qualitätsverständnis im Projekt gelebt werden. o Eine kraftvolle Definition of Done dient als Meßlatte für jedes Backlog Item

20 ! Einigungsverfahren o Im Vertrag kann die Verbindlichkeit der Absprachen so geregelt werden, dass mit Ende des Termins eine verbindliche Lösung gefunden ist o Zuständigkeit und Protokollführung o Zugang von Mitteilungen über Projekttools o Stellungnahme und Widerspruchsfristen mit Zustimmungsfiktion

21 ! Zuordnung von Mitarbeitern o Die aus klassischen Projektverträgen bekannten Listen von Mitarbeitern mit ihrer Qualifikation lassen sich ebenso nutzen, um Scrum-Rollen zuzuordnen. o Die beiderseitige Zuordnung von Mitarbeitern sorgt für Transparenz vor Vertragsschluss. Diese Transparenz ist durch die daily Standups über die gesamte Projektlaufzeit kontinuierlich gegeben.

22 ! Eskalationsmechanismen o Scrum sieht keine Eskalationsmechanismen vor. o Um den ScrumMaster bei seiner Arbeit zu unterstützen, kann ein regelmäßig tagender Lenkungsausschuss mit Entscheidern von Auftraggeber und Auftragnehmer definiert werden. o Schlichtungsverfahren als ultima ratio in Projektkrisen (Bsp: Schlichtungsverfahren der DGRI) o Gerichtsverfahren sind bei gescheiterten Softwareprojekten meist die schlechteste Lösung.

23 ! Vertragsbeendigung o Ein Vorteil der agilen Methoden ist die Möglichkeit der vorzeitigen Erreichung von Projektzielen und nutzbaren Teilergebnissen. o Dies kann man im Vertrag durch entsprechende Beendigungsmöglichkeiten abbilden.

24 ! Die Vergütung kann sehr flexibel geregelt werden. Beispiele: o Klassische Tagessätze & nach Aufwand o Unterschiedliche Preise für unterschiedliche Stories o Stories aus Epics des initialen Backlogs vs. Andere o Abschläge für Änderungen bestehender Features und Bugfixing o Bonus/Malus-Regelungen o nach Zeit Vergütung o Produktivität (nicht mit Storypoints gemessen) o Qualität (z.b. nach der Inbetriebnahme des Inkrements gefundene Bugs)

25 Fragen? Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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