Business Case. Aufbau Sales & Operations Planning Sika Supply Center

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1 Aufbau Sales & Operations Planning Sika Supply Center Eigenständige Länderorganisationen. Wenig internationale Zusammenarbeit im Management der Supply Chain. Keine Integration der Verkaufsorganisationen in die operativen Planungsprozesse. Hohe Lager. Hohe Kosten in Produktion und Logistik. Projekt Sales & Operations Planning beim Aufbau des neuen Sika Supply Centers. Design und Einführung des Prozesses. Rekrutierung und Etablieren eines erfolgreichen Linien Teams für den operativen Betrieb. Einbindung der europäischen Fabriken und aller Sales Organisationen in den Prozess. Informatik basierend auf SAP-R3 und APO. Internationales Umfeld, schwierige Rahmenbedingungen. Danach operative Führung der S&OP Organisation und des Prozesses. Pilotprojekt Sika Frankreich zum besseren Integration des lokalen Verkaufs in den Forecasting- und Demand Planning Prozess. Bessere Lieferbereitschaft bei optimierten Lagerbeständen. Höhere Stabilität in der Fabrikplanung und damit tiefere Kosten in Produktion und Logistik. Stark verbesserte internationale Zusammenarbeit mit Fabriken und Sales Organisationen. Stark verbesserte Transparenz in den Systemen mit Alertmonitoring bei sich abzeichnenden Abweichungen bei der Materialverfügbarkeit, den Lagerreichweiten sowie bei Demand Schwankungen. Der Prozess ist nun als Benchmark innerhalb der Sika Gruppe anerkannt. Schlagkräftiges operatives Team mit erfolgreichen Opinion Leaders und key Usern der Systeme. Mitarbeiterstamm mit Potenzial für weitere Aufgaben und Projekte. 1 / 8 Jan-11

2 Implementierung Sales & Demand Planning in der Tochtergesellschaft Frankreich der Sika AG basierend auf APO Die Sales Organisationen der Sika hatten weder Tools, noch einen formellen Prozess für Sales & Demand Planning implementiert. Die Bestellungen durch diese Gesellschaften waren oft stochastisch und begünstigten den sogenannten Peitschen Effekt massiv. Die Folge davon waren hohe Lagerbestände und unzureichende Lieferbereitschaft. Projekt zur Definition eines formellen Prozesses zur Absatzplanung inkl. Promotionsplanung unter Einbezug der Business Unit Verkaufsorganisationen. Einführung von SAP APO Demand Planner inkl. Forecasting Tool. Regelung der Zusammenarbeit sowie Anbindung direkt ans zentrale Demand Planning der europäischen Fabriken. Weniger Aufwand, bessere Lieferbereitschaft, tiefere Bestände, tiefere Kosten. Der Planungsprozess wurde entwickelt, eingeführt und findet breite Akzeptanz bei Verkauf, Logistik und Produktion. Das Forecasting wurde weitgehend automatisiert und liefert in der überwiegenden Mehrheit sehr gute Resultate als Basis für die Nachschubplanung. Die Qualität, Stabilität und Transparenz über die Versorgungskette hat sich enorm verbessert. Der Prozess und das Tool werden als Best Practice in weitere grosse Tochtergesellschaften ausgerollt. z.b. Deutschland, Italien etc. Der volle Effekt für die Sika wird sich durch den Roll-out einstellen. 2 / 8 Jan-11

3 Bestandesoptimierung unter Sicherstellung der Lieferbereitschaft ALIVA Maschinenfabrik Die Maschinenfabrik hatte hohe und teilweise osolete Lagerbestände sowie ein zu breites Sortiment an Ersatz- und Verschleissteilen. Infolge Rezession stand die Fabrik unter hohem Kostendruck. Projekt zur Ermittlung des Potenzials um bei optimierten Beständen und klarer Segmentierung von lagerhaltigen und nicht lagerhaltigen Artikeln die Lieferbereitschaft sicherzustellen. Lagerhüter eliminieren und die Basis für die Sortimentsstraffung erarbeiten. Senkung des Lagerwertes um grösser 20% ohne Einbusse beim Lieferbereitschaftsgrad. Weiteres Potenzial bei den Lagerbeständen ermittelt, die bei voller Auschöpfung gegen 40% Lagersenkung bedeuten würden. Beratungsaufwand: 7 Projekt Tage 3 / 8 Jan-11

4 Aufbau Materials Management Sika Schweiz AG Tiefe Materialverfügbarkeit und Lieferbereitschaft trotz hohem Lager. Völlig unzureichende Bestandesführung. Wenig Zusammenarbeit bei den operativen Planungsprozessen. Stark fluktuierende Bedarfe vom Markt mit zusätzlicher Verstärkung der Schwankungen durch interne Prozesse mit ungenügender Transparenz. Breites Produktesortiment mit hohem Anteil an Artikeln mit sporadischem Absatz. Ungenügendes Performance Management in der Supply Chain. Veraltetes Informatiksystem und ungenügende Datenqualität. Einführung SAP-R3 Modul PP-PI und MM inkl. Chargen Management. Implementierung einer adäquaten Bestandesführung und Messung der Qualität. (Inventurdifferenzen) Aufbau einer neuen Fabrikplanung in allen Schweizer Standorten nach MRP II Grundsätzen. Umstellung von Verbrauchssteuerung auf Bedarfssteuerung in der Produktionsplanung. Implementierung der Informatik gestützten Kapazitätsplanung. Einführung des S&OP Prozesses mit Integration des Verkaufs beim Forecasting und Demand Planning. Uebernahme und Einbindung des Einkaufs Schweiz ins Materials Management. Einführung von Supply Chain Performance Measures. Implementierung rollierender Verbesserungsprozesse z.b. für Planungsparameter und Stammdaten. Massive Einsparungen an Lagerkosten bei verbesserter Lieferbereitschaft. Sehr gute Zusammenarbeit und Integration des Verkaufs in die Planungsprozesse. Erreichen des Status Best in Class bei Planung & Steuerung sowie Sales & Operations Planning Erfolgreiche SAP-R3 Einführung (PP/MM)Supply Management. Rekrutierung und Etablieren von schlagkräftigen operativen Teams mit erfolgreichen Opinion Leaders und key User der Systeme. Hohe Datenqualität und einfache Informationsaufbereitung sowie aussagekräftige Performance Measures. 4 / 8 Jan-11

5 Neue Klebstoff Fabrik Sika Schweiz AG Projekt ausarbeiten zur hochautomatisierten und kostengünstigen Herstellung von Klebstoffen an einem neuen Standort. Keine Fertigproduktelager in der Fabrik. Kurze Reichweite an Rohstoffen und direkte Anlieferung von A-Packmitteln an die Abfüll Linien. Roboterisierte Fabriklogistik. Sofortige Uebergabe der Fertigprodukte ans Supply Chain Management zur Bedienung der Sales Organisationen und der Kunden. Teilprojekt Entwicklung und Implementierung der Logistik, Informatik und Automation. Bestandteil dieses Projektes waren folgende Komponenten: Ein automatisiertes Hochregallager. Verwaltete Rohstofflager mit Barcode gestützten ein- und Auslagerprozessen. Führerlose Transportsysteme für internen Warentransport. Anbindung von Abfüll- und Verpackungslinien. Roboterisierte Palettierung Labelling und Bereitstellung für den Transport. Uebergreifende Visualisierung der Prozesse in einem einheitlichen Informatiksystem. Implementierung von Funktionalitäten eines Manufacturing Execution Systems MES wie Elektronische Herstellvorschrift, Electronic Batch Recording, Alert Monitoring, statistische Prozesskontrolle, Berichtswesen Informatik basierend auf SAP-R3(ERP System); SAP-LES (Warehouse Management System), SAP-x Mii (Manufacturing Execution System) und Brisoft Visualisierungs System. Aufbau der Linien Organisation Logistik, Materialwirtschaft und Planung Projektziele voll erreicht. Termingerechte Fertigstellung und Inbetriebnahme unter Einhaltung des Kostenrahmens. Linienorganisation rekrutiert und eingearbeitet für die Inbetriebnahme und den Betrieb der Anlagen. 5 / 8 Jan-11

6 Integration zweier Organisationen und Informatik Systemwelten nach Grossfusion Nach der Novartis Fusion galt es im Bereich Pharmazeutische Produktion und Logistik der Schweizer Werke, die Prozesse und Systeme abzulösen und durch Jahr 2000 kompatible Lösungen zu ersetzen. Die Produktionssteuerung und Logistik der beiden Unternehmen mit unterschiedlichen Firmenkulturen mussten organisatorisch zusammengeführt werden. Die Prozesse wurden in einen europäischen Supply Chain Management Verbund eingebunden. Projekt zur Implementierung der neuen gemeinsamen Prozessen und der Ablösung von über 20 Altsystemen. Einführung einer neuen Informatiklösung basierend auf ERP Software BPCS, einem Manufacturing Execution System und einer Engineering Data Base zur Bewältigung des Data Management nach dem Prinzip one set of data Erfolgreiche Fusion auf der Prozess- und Systemebene. Organisatorische Integration der Teams aus den unterschiedlichen Firmenkulturen in eine Abteilung. Die Jahr 200 Problematik wurde umfassend antizipiert. Die Einbindung der Prozesse in einen europäischen Supply Chain Management Verbund Europool erfolgreich. 6 / 8 Jan-11

7 Projekt und Führung hoch automatisierte Chemie Grossanlage Ciba Agrarchemie Division Das zu seiner Zeit wichtigste Produkt der Ciba Division Agrarchemie musste in einer hochspezialisierten und hochautomatisierten Chemieanlage mit hohem Gefahrenpotenzial produziert werden. Der Bedarf des Produktes stieg derart stark an, dass die Produktions-Anlage unter grossem Zeitdruck geplant, gebaut und in Betrieb genommen werden musste. Das Investitions-Projekt wurde unter Beizug der besten verfügbaren Experten und Spezialisten und hoher Management Attention in Gang gesetzt. Der Zeitplan war ausserordentlich knapp bemessen und der Kostenrahmen trotz der Wichtigkeit des Projektes eng. Die Rolle des Benutzers und des späteren Betreibers der Anlage wurde mir übertragen. Die Rekrutierung und Einarbeitung der Produktionsmitarbeiter hatte parallel zum Projekt zu erfolgen. Erfolgreiche Inbetriebnahme der Anlage vor dem geplanten Zeitpunkt. Die Kosten konnten dank der kurzen Projektdauer, dem Geschick des Projektteams und günstigen wirtschaftlichen Bedingungen unterschritten werden. Die Anlage hatte damit eine Pay-back time von wenigen Monaten! Das hochspezialisierte Leitungsteam wurde in Teamentwicklungsprozessen zusammen geführt und erwarb sich später den Ruf als Talentschmiede des Werkes. Punkto Teamarbeit, Verfahrenstechnik, Automatisierung, Sicherheit und Oekologie wurden in der Firma neue Massstäbe gesetzt. Im nachfolgenden Optimierungsprozess konnten erhebliche Einsparungen bezüglich Energien, Einsatz an teuren Edelmetall Katalysatoren und bei den Abfällen erzielt werden. 7 / 8 Jan-11

8 Supply Chain Performance Management in Top 10 Countries der Ciba Pharma Division Supply Chain Performance Measures im Bereich Pharma waren uneinheitlich, wenig aussagekräftig und teilweise gar nicht vorhanden. Eine erfolgreiche Führung und Ausrichtung mit diesen Kennzahlen war nur beschränkt möglich. Projekt zur Definition von aussagekräftigen Performance Measures. Definition des Management Reportings. Breite Abstimmung und und implementierung in den Top 10 Countries. Das definierte Performance Management fand breite Akzeptanz und wurde erfolgreich implementiert. Kurz nach der Implementierung kam es zur Novartis Fusion. Die Lösung wurde von der Novartis Fusions Task Force zum neuen Standard ernannt und ausgerollt. 8 / 8 Jan-11

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