Digitale Transformation der Buchhaltung

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1 Digitale Transformation der Buchhaltung Sieben Fehler vermeiden! Christian Weinzierl Dezember 2014 DIGITALE TRANSFORMATION 1

2 Digitale Transformation Sieben Fehler vermeiden. Einleitende Gedanken Einleitend darf ich einen persönlichen Gedanken voranstellen. Früh schon erkannte ich, dass es am bequemsten für mich ist, wenn "andere" die Fehler machen und ich daraus lernen kann. Die Fehler anderer tun (in der Regel) nicht weh, kosten kein Geld und führen nicht zu Spott über einen selbst. Vielleicht sehen Sie das ähnlich, dann könnte dieser Aufsatz ihnen gefallen. DATEV beschäftigt sich seit Ende der 90er Jahre mit der Frage der Digitalisierung der Kanzleiabläufe. Digitalisierung ist dabei kein Trend der wieder vorüber geht, es ist eine Veränderung, die uns alle betrifft. So wie die Industrialisierung im 20. Jahrhundert die Gesellschaft verändert hat, hat die Digitalisierung bereits das 21. Jahrhundert erreicht und weite Teile des Arbeits- und Privatlebens beeinflusst. Aus fester Überzeugung und gestützt durch mittlerweile mehr als zehn Jahre Erfahrung mit Digitalisierung von Geschäftsabläufen in Steuerberatungskanzleien, sind wir uns sicher, dass es jetzt höchste Zeit ist, diesen Trend und diese Veränderung im Alltagsbetrieb der Steuerberatung zu implementieren. Es führt kein Weg vorbei, da sind sich mittlerweile auch die Berufsorganisationen sicher. Nicht zuletzt basierend auf einer Studie der University of Oxford, zusammengefasst im Artikel Angriff der Killerroboter im KWT update 2/2014 auf Seite 20. Nicht das Ziel, jedoch der Weg zur Digitalisierung ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor und sollte vom Berufsträger reiflich überlegt sein und geplant werden. DIGITALE TRANSFORMATION 2

3 Die Digitalisierung der gesamten Kanzlei (-organisation) stellt eine mächtige Herausforderung dar. Ein kritischer Faktor bei jeder - partiellen - Veränderung von papiergebundenen Arbeitsabläufen zu digitalen und papierlosen oder zumindest papierarmen Tätigkeiten, führt in aller Regel zu tiefgreifenden Einschnitten im Berufsalltag. Seit nunmehr zehn Jahren erleben wir regelmäßig die Auswirkungen dieser technologischen Entwicklung und mit welchen kritischen Situationen diese Veränderung einhergeht. Diese Erfahrungen im Umgang mit sieben maßgeblichen Fehlerquellen möchten wir gerne weiter geben. Das Leitbild ist für uns der genossenschaftliche Gedanke von DATEV im Interesse der Steuerberater. Fehler die bereits von Berufskollegen gemacht wurden, müssen nicht wiederholt werden. Wir möchten alle Berufskollegen dabei unterstützen diesen Weg ohne Ausweg mit möglichst wenigen Wiederholungsfehlern bei der Umsetzung gehen zu können. Ein Schlüsselfaktor in den letzten rund zehn bis fünfzehn Jahren ist aus unserer Erkenntnis, die digitale Organisation möglichst nicht gleich flächendeckend zu implementieren. Je größer die Kanzlei, desto größer ist der Vorteil einer schrittweisen Transformation. Vor allem, um Reibungsverluste zu minimieren. Eine Voraussetzung bei praktisch allen Transformationsprozessen in etablierten Steuerberatungsbetrieben ist, dass der Produktivbetrieb weiter laufen muss. Daher ist es eine sinnvolle Prämisse für die Transformation, die Veränderung der Gesamtorganisation in Etappen zu planen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei den ersten Etappen möglichst eigene Erfolgserlebnisse zu vermitteln, einen persönlichen Vorteil zu erfahren, damit der Sinn der Transformation selbst erlebt werden kann. Hierzu hat sich als eine sinnvolle erste Etappe die Transformation der Buchhaltung herausgestellt. Der größte Vorteil dieser ersten Einstiegsetappe scheint uns zu sein, dass der Anteil beteiligter Mitarbeiter/innen auf wenige erforderliche Mitarbeiter/innen beschränkt werden kann und dennoch oder gerade deshalb, rasche Erfolge erzielt werden können. Es ist aber nicht alleine der Einstiegserfolg, der das Thema interessant macht, sondern vor allem die nachhaltigen Vorteile, die der Steuerberater in einem immer stärker im Wettbewerb stehenden Markt damit erschließen kann. Die Automatisierung von digitalisierten Arbeitsabläufen bringt erhebliche Kostenvorteile und hebt Effizienzen, die Freiräume für mehr Beratung und somit Mehrwert für Klienten umgesetzt werden kann. Auch diese Veränderung ist Bestandteil der digitalen Transformation. Und genau diesen Bestandteil sehen wir als Dienstleister für Steuerberater als den wesentlichen Grund unsere Kunden und Mitglieder dabei zu unterstützen. Wenn wir diese Veränderung jetzt rechtzeitig in der Steuerberatung umsetzen, werden wir von diesem Trend der Digitalisierung überproportional profitieren und die Ertragsstärke und Kundenzufriedenheit damit verbessern. Weil uns die Stärkung des Berufsstands der Steuerberater wichtig ist und wir den Fokus unseres Software- und Dienstleistungsangebots auf die Unterstützung der Steuerberater setzen, liegt uns so sehr daran Ihnen einen möglichst effektiven Weg in das neue Zeitalter zu zeigen. Vor allem liegt uns daran, dass Sie Fehler, die in den letzten rund zehn Jahren schon oft genug gemacht wurden, nicht zu wiederholen. Aber dazu mehr im Lauf der nächsten sieben Kapitel. DIGITALE TRANSFORMATION 3

4 Fehler I - Der Klient wird stigmatisiert Kennen Sie diese Situation auch? Wir wissen sofort und ganz genau, welcher Klient eine spezifische Veränderung nicht mittragen wird. Es ist eine automatische Reaktion, dass wir unmittelbar genau an die Fälle denken, die nicht (gleich) funktionieren, anstatt an die Fälle, mit denen wir (teils rasch) einen Vorteil generieren können. "Unsere Klienten erlauben uns keinen elektronischen Zugriff auf ihre Bankdaten"...oder der Klient will gar keine Digitalisierung sind nur zwei Beispiele für viele, die uns in unseren Gesprächen zur digitalen Transformation begegnen. Alleine der Klient unterstellt, dass alle Klienten die selben Anforderungen und die selben Abneigungen pflegen. Es gibt stets Klienten, die für eine Veränderung weniger offen sind und es gibt die Klienten, die für eine Veränderung offen und gut geeignet sind. Daher ist die entscheidende Frage, ob eine Veränderung zur Strategie des Unternehmens passend erscheint. Wenn ja, sollte man sich damit konstruktiv und offen auseinander setzen. Das umgekehrte Pareto-Prinzip kann hier helfen. Wenn wir nur 20 % Klienten haben, die eine technologische und organisatorische Veränderung unterstützen und einen Vorteil erkennen, ist eigentlich eine gute Voraussetzung geschaffen, um sich dieser Veränderung zu stellen. Diese Klienten, die die Veränderung mit uns gehen, sollten uns leiten, um uns weiter zu entwickeln. Wir sollten dabei berücksichtigen, dass wir eine gute Mischung aus "konservativen" und "modernen" Klienten brauchen, die das wirtschaftliche Überleben heute und morgen sichern. Eine sehr ähnliche Situation erleben wir bei den Mitarbeitern Fehler II der Bequemlichkeit nachgeben Auch die strategische Entwicklung des eigenen Unternehmens orientiert sich häufig an der Bequemlichkeit. Bequemlichkeit ist eine ganz menschliche Verhaltensnorm, die Veränderungen entgegen steht. DIGITALE TRANSFORMATION 4

5 Der Unternehmer hat ggf. noch eine gewisse Offenheit für Veränderung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter pflegen jedoch häufig Ihre Komfortzone. Nach Maslow ist Sicherheit ein dominierendes Motiv für Menschen. Und die Erwartungen zu kennen und das dazu passenden Verhalten zu beherrschen, bedeutet persönliche Sicherheit. Weshalb also Veränderung? "Das kann nicht funktionieren, weil..." ist daher eine absolut verständliche Reaktion auf Veränderungswünsche. Das bestehende ist bekannt. Das neue ist unbekannt. Unbekanntes birgt ein Risiko, anders als das Bekannte. Aber wie sollte ein Berufsträger damit umgehen? Die Welt dreht sich weiter, die Komfortzonen müssen die Veränderungen abbilden lassen. Unternehmen brauchen Veränderung um ihren Fortbestand zu sichern. Veränderung in Organisationen bedingt Führung. Der Berufsträger und Inhaber ist gefordert, seine Vision und seine Strategie zu transportieren und die Mitarbeiter aus der Vergangenheit in die Gegenwart und Zukunft zu führen. Es liegt an den Berufsträgern den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit der eigenen Strategie Sicherheit zu geben. Die eigene Komfortzone braucht eine vorstellbare Orientierung. Diese Orientierung sollte idealerweise vorgelebt werden. Aus positiven Erlebnissen und Erfahrungen baut sich Sicherheit und die darum liegende Komfortzone auf. Es ist deutlich leichter einem couragierten Leader in das Unbekannte zu folgen, es ist leichter Schritt für Schritt in neue Erfahrungswelten mitgenommen zu werden. Mitnehmen bedingt, dass sich jemand zur Veränderung motivieren lässt. Dabei hilft uns, wenn wir Mitarbeiter mit unterschiedlichen Einstellungen, Vorstellungen, Neigungen und Entwicklungsperspektiven im Unternehmen beschäftigen. Eine Mischung aus erfahrenen Mitarbeiter/innen, etablierten "mid-agern" und jungen, erfolgshungrigen Mitarbeiter/innen können die strategische Entwicklung in unserer kurzzyklischen Gesellschaft fördern. Es müssen nicht gleich alle an einem neuen Projekt teilnehmen und aktiv mitmachen. Wählen Sie ein Projektteam aus freiwilligen Mitarbeiter/innen, die sich mit dem neuen Thema identifizieren und begeistern lassen. Die Generation Y - digital natives, können die Stütze einer digitalen Transformation sein. Sie beherrschen nicht nur digitale Verfahren, sie wenden sie auch ganz selbstverständlich an. Das iphone, Facebook oder digitale Kommunikation und digitaler Datenaustausch sind etwas ganz normales. Wieso also nicht auch im Berufsalltag? Nutzen wir dieses digitale Potenzial doch einfach. So wie es in der KWT update 04/2014 von der nächsten Generation beschrieben wird. Im besten Fall schaffen wir so ein DIGITALE TRANSFORMATION 5

6 attraktives Arbeitsumfeld für unseren eigenen Berufsnachwuchs und profitieren gleichermaßen davon, dass diese jungen Menschen im Rahmen ihrer eigenen Selbstverwirklichung uns und die etablierten Kollegen mitnehmen in ihre digitale Welt. Es liegt an uns, an Ihnen, ein Umfeld für Veränderung zu schaffen. Es erscheint durchaus möglich, dass dies einfacher ist, als es uns erscheint, wenn wir aktives Führen liberal und mit großem Vertrauen in die Fähigkeiten einer nachfolgenden Generation (-Y) verstehen. Es liegt an uns, ein attraktives Berufsbild zu vermitteln, das jungen Menschen Entwicklungsoptionen offeriert. Fehler III - Die gesellschaftlichen und geopolitischen Rahmenbedingungen verantwortlich machen Unsere Prognose ist, dass wir in einem sehr qualifizierten Arbeitsumfeld auch weiterhin von hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abhängig bleiben werden. Wir werden also eine hohe fachliche Qualifikation sicher stellen müssen und zunehmend technische Zusatzqualifikation aufbauen müssen. Wie gut sind wir darauf heute vorbereitet? Welche Rahmenbedingungen sollten wir gemeinsam mit den berufsständischen Vertretern jetzt gestalten? Sehen auch Sie, dass der Berufsstand in Österreich strukturell sehr gut aufgestellt ist? Eine hochqualifizierte Aus- und Weiterbildung durch die Kammer der Wirtschaftstreuhänder und die Akademie der Wirtschaftstreuhänder bieten durchaus eine hervorragende Basis. Die Basis um die berufsständischen Herausforderungen aktiv anzugehen. Oder? Welche Erwartung dürfen wir an die Politik haben? Wird die Politik uns helfen zeitnah begünstigende Rahmenbedingungen für Steuerberatung zur Verfügung zu stellen? Wer die Budgets der aktuellen Regierungsprogramme analysiert, wird wohl nur wenig Raum für Optimismus in dieser Frage finden. Bildungspolitik, Forschungsausgaben und Strukturveränderungen finden bei weitem nicht in dem Maße statt, welche einer optimistischen Beurteilung Hoffnung geben könnte - oder? Das bedeutet aber nichts anderes, als dass wir unsere Berufspolitik selbst gestalten und umsetzen werden dürfen. Nun, das hat einen ganz klaren Vorteil. Wir wissen mit absoluter Klarheit, wer die Verantwortung für die erforderlichen Rahmenbedingungen trägt. Das bestehende System lässt keinen Raum, die Verantwortung auf Dritte zu verlagern. Es liegt ausschliesslich an uns selbst, die Rahmenbedingungen für eine auch zukünftig nachhaltige und verantwortungsvolle Entwicklung zu gestallten. Es liegt an uns, unsere Rechte und Pflichten in einem liberalen Markt so zu gestalten, dass wir damit Kunden wie Mitarbeiter von unseren Leistungen und unserem Leistungsvermögen überzeugen können. DIGITALE TRANSFORMATION 6

7 Fehler IV - Berufspflichten als Hemmnis sehen Für den Berufsstand ist es selbstverständlich, dass er seinen Aufsichtsministerien konkrete Hinweise zur Gestaltung der berufsbedingten Rahmenbedingungen gibt (WTBG, vgl. KWT update 04/2014, Mag. Werner Braun). Die Ausführungen zeigen, dass die Organe der Kammer der Wirtschaftstreuhänder die sich verändernden Marktbedingungen zukunftsorientiert interpretieren und bei der Entwicklung zukünftiger Gestaltungsspielräume berücksichtigen. Ist das so? Wie sieht es mit der zunehmenden Dynamisierung, Globalisierung, Liberalisierung (EU) und Technisierung aus? Sind diese Trends aus Ihrer Sicht hinreichend bei der Novellierung (2015) berücksichtigt? Werden zukünftige Entwicklungen in der aktuellen Novellierung bereits ausreichend abgebildet? Ist die Wunschliste ein Ausblick in die Zukunft oder sind es eher Antworten auf die letzten Entwicklungen im Umfeld des Berufsstands? Schaffen wir damit ein zukünftiges Umfeld oder versuchen wir verlorenes Terrain aufzuholen? Wie haben wir uns mit unserer Zukunft auseinander gesetzt? Der Berufsstand plädiert auf Qualität. Qualität bei der Servicierung der Klienten. Das ist gut. Wie ist Qualität durch den Berufsstand Steuerberater definiert? Ist Qualität etwas Statisches? Woran orientiert sich Qualität? Ein Blick über die Grenzen kann uns hier ggf. Arbeit abnehmen. Die deutsche Bundessteuerberaterkammer hat mit Vision 2020 und Steuerberatung 2020 Grundlagenaufsätze veröffentlicht, die sich mit der Frage der zukunftsorientierten Erfolgsstrategie in der Steuerberatung en detail beschäftigt. Werfen Sie einen Blick in das Werk, unter Fehler V - Qualität stünde gegen Veränderung Die Qualität im Kanzlei- und im Buchführungsprozess wird bestimmt durch die Qualität der eingehenden Informationen und Daten, durch die Qualität im Produktions-, Buchführungsprozess und durch die Qualität bei der Ausgabe der Daten, dem Reporting für den Klienten bzw. für Dritte im Rahmen der Klientenbetreuung. Die Qualität wird heute bestimmt durch die Erfahrungswelt der letzten zehn bis zwanzig Jahre. Diese Erfahrungswelt basiert auf DIGITALE TRANSFORMATION 7

8 einer papiergebundenen Organisation. In der Erlebniswelt der handelnden Personen einer Steuerkanzlei funktioniert Qualität in diesem Umfeld. Dies wird nicht zuletzt durch die konstant hohen Zufriedenheitswerte (vgl. KWT update 04/2014, Mag. Peter Katschnig) der Klienten mit den Leistungen der Steuerberater bestätigt. So fällt es schwer diese bewährten Wege und Verfahren zu verändern. Wer riskiert schon gerne eine hohe Qualität dadurch, dass er/sie bewährte Verfahren (ohne Not) ändert? Wir haben Standards und diese funktionieren. So einfach lässt sich der Status Quo resümieren. Oder, wie bewerten Sie dies? Qualität wird vor allem durch Standards definiert. Wenn die Standards (nach Pareto die üblichen 80 %) effizient und effektiv und in der erforderlichen Qualität produziert und geleistet werden können, dann sind wir ein "Serienfertiger". Buchhaltung als Leistungsbestandteil der Steuerberatung ist weitestgehend "Serienfertigung". Haben Sie ihre Qualität und Ihre Standards bereits definiert? Ist diese Definition intern (Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) und extern (Ihren Klienten) hinreichend bekannt? Werden diese Standards und Kriterien auch zukünftig so zufrieden stellen? Wird unser Qualitätsstandard also erkannt und auch materiell hinreichend honoriert? Wird die Honorierung so bleiben? Oder gibt es Veränderungen, denen wir uns stellen sollten oder gar müssten? Ja. Digitalisierung ist ein technologischer Wandel, der an der Steuerberatung nicht vorüber gehen wird. Dies zeigt sehr deutlich die Broschüre der Bundessteuerberaterkammer (DE) "Steuerberatung 2020", abrufbar unter Glauben wir diesem Trend, der auch in der KWT update 04/2014 als Schwerpunkt aufgegriffen wurde, so ist es sinnvoll, sich mit dieser Veränderung zu beschäftigen und ein Transformationsprojekt aufzusetzen. Deshalb ist, bezogen auf die eingangs formulierte These dieses Kapitels "Qualität erlaubt keine Veränderung" genau das Gegenteil ableitbar: "Qualität braucht Veränderung". Nichts bleibt wie es ist. Um uns herum ist alles in Bewegung. Ständig neue technologische Entwicklungen führen zu immer neuen Möglichkeiten aus denen heraus unsere Klienten Ansprüche formulieren. Ansprüche an Leistungen und Ansprüche an die Qualität dieser Leistungen. Recht schnell entwickeln sich diese Ansprüche zu Standards. So ist es für einen Klienten völlig klar, dass der vom Steuerberater erstellte Jahresabschluss auch vom Steuerberater bei der Finanzverwaltung eingebracht wird und auch, dass der Steuerberater diesen Jahresabschluss beim Firmenbuch einreicht. Es ist auch logisch, dass die Steuererklärungen per Finanz online eingereicht werden und dass alle Erstattungsanträge und Vor- und Nachzahlungsanträge von meinem Steuerberater (digital) eingebracht werden. Sie sehen, Steuerberater sind es gewohnt gesetzliche oder marktübliche Anforderungen standardmäßig ins Portfolio aufzunehmen und damit letztlich wirklich Standards zu setzen und im eigenen Betrieb umzusetzen. DIGITALE TRANSFORMATION 8

9 Fehler VI - Ausnahmen und Sonderfälle zuerst Auch Standards haben einmal als Neuerung begonnen. Vor fünfzehn Jahren hat noch kein Mensch (Steuerberater) daran gedacht, der Finanz die Daten des Jahresabschlusses oder der Steuererklärung über eine normierte Schnittstelle elektronisch zu liefern. Heute ist das ein Standard. Wenn neue Verfahren eingeführt werden, wenn neue Technologien Ihren Einzug in die Arbeitswelt beginnen, stellt sich stets die selbe Frage: Womit beginnen? Was muss am Beginn einer neuen Phase alles funktionieren? Die Antwort lässt sich ganz einfach aus dem vorherigen Kapitel ableiten: Die Standards! Immer wieder sind wir aber am Beginn einer neuen Phase (Ära) mit dem genauen Gegenteil konfrontiert. Der Beweis des Funktionierens einer neuen Ära soll häufig auf Basis der Sonderfälle und Ausnahmen erbracht werden. Macht das Sinn? Ist das zielführend? Sinn macht, wenn wir "die üblichen 80 %", die Standards also, im neuen System mindestens gleich gut abbilden können. Das gelingt dann, wenn die Mitarbeiter die neuen Verfahren in ähnlicher Routine bedienen können, wie die vorherigen, die häufig über Jahre trainiert und umgesetzt wurden. Routine bedingt Masse. Routine bedingt Training.. Routine schafft Effizienz. Welches Vorgehen können wir daraus für die Transformation zur digitalen Verarbeitung ableiten? Folgt man den vorangestellten Fragen und Hinweisen, so müssen wir unseren Mitarbeitern die Möglichkeit geben neue Erfahrungen zu sammeln und diese zu Routine werden zu lassen. Das bedingt Masse. Das Volumen der zu verarbeitenden Belege ist somit - auch aus der Praxis abgeleitet - ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Generierung von raschen Implementierungserfolgen bei der Transformation zur digitalen Buchhaltung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen Quick wins. Schnelle positive Erlebnisse. Positive Erlebnisse und ein eigener Vorteil aus einer Veränderung verdrängen Skepsis und Unsicherheit und generieren Vertrauen und Wohlbefinden. Eine neue Komfortzone entsteht. Und das sollten wir fördern und aktiv unterstützen. Wir, als Führungskräfte, als Berufsträger. Erlauben wir also unseren Mitarbeitern Erfolgserlebnisse. Dies beginnt bereits mit der Auswahl der "richtigen" Mitarbeiter/innen. Junge KollegINNen, unbelastet von langjährigen Erfahrungen mit bestehenden Lösungen erweisen sich als sehr gute Option. Formulieren Sie hierzu erreichbare Ziele, schaffen Sie vertrauensfördernde DIGITALE TRANSFORMATION 9

10 Rahmenbedingungen und gehen Sie als Leader voran. Tragen Sie die Veränderung "an vorderster Front und aktiv mit". Für die Transformation von der Papier-Buchhaltung zur digitalen und automatisierten Buchhaltung bedeutet dies, dass Sie große und möglichst gleichförmige Belegvolumen für die ersten Schritte der Umstellung selektieren und Ihre Mitarbeiter begleiten, bzw. von erfahrenen Beratern begleiten lassen. Erlauben Sie, dass Routine entsteht. Routine kann nur dort entstehen, wo überwiegend mit den neuen Verfahren gearbeitet wird. Das bedeutet die mit den neuen Verfahren betrauten Mitarbeiter sollen in hohem Maße mit den neuen Verfahren arbeiten dürfen. Also nicht ein Tag im Monat neue Verfahren, der Rest des Monats "wie immer", sondern umgekehrt. Und verstehen Sie dabei Veränderung nicht als Risiko, sondern als Chance. Denn mit dieser positiven Einstellung können Sie die bisherigen Arbeitsabläufe konstruktiv, zukunftsorientiert und auf Basis der neuen Möglichkeiten kritisch hinterfragen. Wenn Ihre Mitarbeiter/innen die Funktionsfähigkeit der neuen Lösung in Frage stellen, könnte dies daran liegen, dass Sie die neue Technologie mit alten, bewährten Abläufen abbilden. Neue Technologien erfordern häufig auch neue Abläufe, neudeutsch: Prozesse. Häufig liegt sogar genau darin der Sinn neuer Technologien. Die bestehenden Prozesse durch einfachere, schnellere und damit effizientere Prozesse zu ersetzen und damit die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen. Damit dies gelingt ist es erforderlich neue Wege zu gehen. Hierzu gibt es eine Vielzahl von Beispielen. Meine Empfehlung, stöbern Sie auf youtube, da finden sie einige amüsante Videos, die Ihnen das spassvoll vor Augen führen werden. Beispielhaft die Verwendung eines ipad in der Küche DIGITALE TRANSFORMATION 10

11 Fehler VII ohne Kennzahlen führen wollen Transformation erfordert Führung. Das Führen einer Transformation erfordert Fakten. Veränderungen generieren zunächst Widerstand. Wie im Kapitel II beschrieben ist der Mensch von Natur aus Veränderungen gegenüber skeptisch bis kritisch. Daher bleibt lange Zeit ein negatives Bauchgefühl mit der Veränderung verbunden. Positive Aspekte werden durch die negative Begleiterscheinung sich von Gewohntem und Liebgewonnenem trennen zu müssen, überlagert. Ein negatives Erlebnis reicht, um mehrere positive Argumente zur Seite zu räumen. "Ich habe es ja gleich gewusst..." oder "Hab' ich's nicht von Anfang an gesagt, das kann nicht funktionieren...". Diese oder ähnliche Aussagen zerstören die ersten erreichten Meilensteine des Vertrauensgewinns in transformierten Verhalten und gewinnen rasch Mitläufer. Weil ja Veränderung das Verlassen der Komfortzone bedingt. Und das Verlassen der Komfortzone beinhaltet ein Risiko. Und Risiken widerstreben dem nach Sicherheit sehnsüchtigen Homo sapiens. Und lassen sie uns nicht unterschätzen, dass es Mitarbeiter/innen gibt, die ihre Position und ihren Rang in der bestehenden Organisation erarbeitet haben und für die eine Veränderung im Zweifelsfall Macht- und Positionsverlust bedeuten kann. Welches Interesse sollten diese Mitarbeiter/innen haben, eine Transformation in ein neues System zu unterstützen? Wir brauchen also professionelle Führung auf Basis positiver Fakten im Laufe der Transformation. Wenn, ja wenn wir nicht positive und "negative" Erlebnisse auf klarer Faktenbasis und unter dem Aspekt der Zukunftsorientierung gegenüber stellen, dann werden wir aus dem Blickwinkel des Risikos nicht heraus kommen. Wir werden jedes mal an den Grenzen unserer Komfortzone zurückschrecken und im Bewährten bleiben. Hier hilft häufig ein Blick über den Tellerrand. Wenn bei "den Anderen" etwas funktioniert, gibt es wenige Argumente, weshalb das nicht auch bei mir funktionieren sollte. Für die Transformation der Buchhaltung in eine digitale Buchhaltung sind sowohl Beispiele, bei denen digitale Buchführung gut funktioniert verfügbar, als auch qualitative und quantitative Kennzahlen. Die Hauptmotivation der Transformation ist die Existenzsicherung des Geschäftsfelds Buchhaltung als essentieller Bestandteil einer zukunftsorientierten Steuerberatung. Das Rechnungswesen stellt die Basis der betriebswirtschaftlichen Kompetenz einer umfassenden Steuerberatung dar. Dieses Leitbild wurde 2014 auch von der Kammer der Wirtschaftstreuhänder vermittelt. Das Rechnungswesen als eine der Säulen der qualifizierten Dienstleistungen einer DIGITALE TRANSFORMATION 11

12 Steuerkanzlei. Die Daten der Buchhaltung sind ein wesentliches Gut aus dem Dauermandat eines Steuerberaters mit seinem Klienten. Diese Daten sind für den Steuerberater "beiläufig verfügbar". Für jede andere Berufsgruppe, wie Unternehmensberater oder (Wirtschafts-) Juristen sind diese Daten erst mit Aufwand einzuholen und dann häufig, ohne einen langjährigen Bezug zum Geschäft des Klienten, zu interpretieren. Nicht laufend und genau nicht mit den damit verbundenen Betriebskenntnissen zum Klienten. Und damit haben wir den Bogen gespannt von der Quantität zur Qualität der Dienstleistung Buchhaltung aus der Hand des Steuerberaters. Die Qualität lässt (oder besser "ließe") sich mit der Quote der bei der Bilanzierung erkannten Buchungsfehler dokumentieren. Aber auch mit der Art und dem Umfang der bereitgestellten Auswertungen aus dem Buchhaltungsbestand. Die Qualität der Buchhaltung lässt sich analog dem "EVA"-Prinzip aus der EDV beschreiben und dokumentieren. Eingabe - Verarbeitung - Ausgabe. Wurden die Buchhaltungsbelege zeitgerecht und vollständig zur nachfolgenden Verarbeitung bereitgestellt? Wurden die Belege vom Buchhalter fehlerfrei (Steuerrecht, Betriebswirtschaft) und entsprechend der mit dem Klienten vereinbarten Qualität periodengerecht gebucht und die UVA termingerecht abgegeben? Wie viele Buchungskorrekturen durch den Bilanzierer waren zur laufenden Buchhaltung erforderlich? Welchen Zeitaufwand mussten wir in der Bilanzierung investieren, um einen rechtskonformen Jahresabschluss aufzustellen? Welche Auswertungen wurden dem Unternehmer zur Verfügung gestellt? Welchen Nutzen haben die bereitgestellten Auswertungen für den betreuten Klienten? Welche betriebswirtschaftlichen Beratungsimpulse konnten wir dem Klienten im Rahmen unserer Leistung im Rechnungswesen geben? Während wir bei der Bewertung der qualitativen Aspekte der digitalen Transformation der Buchhaltung auf Befragung angewiesen sind, können wir die quantitativen Fakten idealenfalls aus unserer WT-Software analysieren. Hierzu hat sich vor allem die Kennzahl "verarbeitete Buchungszeilen je Stunde" bewährt. Nun kann man - analog der Thesen im Kapitel "Fehler VI" selbstverständlich sofort entgegnen, dass es keine 100%ige Genauigkeit bei dieser Kennzahl gibt, da ja die Zeiten für Buchhaltung nicht genau genormt sind oder nicht entsprechend einer genauen Norm aufgezeichnet werden. Ja, das stimmt. Es gibt Buchhaltungen die sehr einfach abzuwickeln sind, keine Besonderheiten beinhalten und auch vom gut organisierten Klienten bestens vorbereitet werden. Und im Gegenzug gibt es Buchhaltungen mit hohem steuerrechtlichen Anspruch, schlechter Organisation seitens des Klienten und umfänglicher Anforderung an das Reporting. Also völlig korrekt - keine 100%ige Vergleichbarkeit. Aber hier hilft uns Gauß und seine Grundsätze zur Statistik. Wir DIGITALE TRANSFORMATION 12

13 unterstellen, dass die Verteilung in allen "durchschnittlichen" Steuerkanzleien in etwa ähnlich ist. Und das erlaubt uns eine grundlegende Vergleichbarkeit auf Basis der Kennzahl "Durchsatz einer Buchhaltung". Analog üblichen Benchmarking-Systemen vergleichen wir "worst case", "average case" und "best case". Im Laufe der letzten rund fünf Jahre haben wir einen umfangreichen Fragenkatalog entwickelt, mit dem wir gemeinsam mit den Experten aus den Buchhaltungsabteilungen die Effizienzverbesserung durch die Transformation auf eine digitale Buchführung im Rahmen einer organisatorischen Beratung erkennen und folgend erschließen können. Wir nennen dieses Verfahren "Digi-Check". Das Ergebnis eines Digi-Checks ist ein "Standbild" des aktuellen Status Ihres digitalen Transformationsprozesses und die daraus ableitbaren Maßnahmen und Empfehlungen zur weiteren Transformation zur digitalen Buchhaltung. Ihre Roadmap, um in einer sich drehenden Welt der Steuerberatung, insbesondere Buchhaltung, eine zukunftsfähige Strategie zu erhalten. Fazit Die Welt dreht sich weiter. Tag für Tag. Damit ist Stillstand im schlimmsten Fall eine existenzielle Bedrohung. Wer den Fortschritt verweigert, wird vom Fortschritt überrannt. Dieses Risiko betrifft den Unternehmer genauso wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmers. Wir sind zuversichtlich. Der Berufsstand der Steuerberater hat jede Transformation mit Erfolg gemeistert. Zuletzt die Digitalisierung durch die Finanzbehörden (finanz online), die Digitalisierung der Betriebsprüfung (ACL, GPLA) oder die digitale Bilanzeinreichung beim Firmenbuch. Und der Berufsstand hat es immer auch geschafft daraus Kapital zu schlagen. Die Statistik des Berufsstands der Kammer der Wirtschaftstreuhänder ist ein klarer Beleg für die erfolgreiche Entwicklung und Weiterentwicklung der Wirtschaftstreuhänder. Sowohl durch die Verbesserung der Organisationseffizienz, als auch durch die Erschließung von neuen Umsatzfeldern durch ein qualifiziertes Klientenservice. Daher wird es den Berufsangehörigen auch gelingen diese Transformation erfolgreich zu bewältigen und zur Stärkung des Berufsstands im Binnenmarkt zu nutzen. So wie es in der abschließenden KWT update 04/2014 vom Kammerpräsidenten und vom Leiter des Zukunftsausschusses beschrieben wird. "In jeder Veränderung liegt nicht nur ein Risiko, sondern auch eine große Chance. Zu jeder Problemstellung gibt es eine Lösung. Finde sie!" oder besser gestalte sie!. Viel Erfolg. Ihr Christian Weinzierl DIGITALE TRANSFORMATION 13

14 Checkliste für die Digitalisierung in der Steuerberatung Veränderungen offen und aktiv angehen. 1. Klienten analysieren, für die eine digitale Buchhaltung als erstes in Frage kommen 2. Mitarbeiter auf dem Weg der digitalen Buchführung eng führen 3. Die derzeitigen Rahmenbedingungen akzeptieren innerhalb derer der Weg der Digimatisierung beschritten wird und ggf. helfen die Rahmenbedingungen zu verbessern 4. Berufspflichten auf dem Weg der Digimatisierung berücksichtigen 5. Qualitätsprozesse bei der digitalen Buchführung neu gestalten 6. Als erstes die Masse der Standardfälle angehen 7. Mit Kennzahlen (harten Fakten) den Transformationsprozess kontrollieren und steuern 8. Sich mit den Besten vergleichen und bereit sein laufend dazu zu lernen DIGITALE TRANSFORMATION 14

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