Ergebnisvorstellung der Studie Controlling im deutschen Krankenhaussektor

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1 Ergebnisvorstellung der Studie Controlling im deutschen Krankenhaussektor 8. Deutscher Krankenhaustag Düsseldorf, 18. November 01

2 1 Einführung Fokusthema: Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung Weitere Ergebnisse Sonderanalyse PEPP Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie -

3 Die Studie Controlling im deutschen Krankenhaussektor ist eine mehrjährig angelegte Studie, die den Status Quo und Entwicklungen im Controlling erhebt Ziele und Studiendesign Ziele Studiendesign 01 Fokusthema Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung Erhebung von Status Quo und Entwicklungstendenzen im Krankenhauscontrolling Jährliche Durchführung seit 011 Studiendesign ist in diesem Themengebiet bislang einzigartig Wiederholung der Fragen zur Ableitung von Entwicklungstendenzen sowie Aufnahme weiterer interessanter Themengebiete Publikationen: Erstellung Studienschrift, Fachpresse- Veröffentlichungen, Vorträge Bereitstellung Onlineplattform und Papierfragebogen mit max. 77, teilweise bedingten, Fragen Zeitraum: Medienpartner: HCM, Health & Care Management Adressaten 01 Kaufmännische Geschäftsführung bzw. Bereichsleitung Controlling aller Akutkrankenhäuser und Psychiatrien/ psychosomatischen Einrichtungen in Deutschland Versand von ca..000 Anschreiben Anzahl verwertbare Antworten: 18 Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie -

4 Die abgefragten Themenbereiche werden von Jahr zu Jahr weiterentwickelt in 01 wurde ein besonders intensiv behandeltes Fokusthema definiert Themenbereiche und wesentliche Fragestellungen Organisation des Controllings 1 Wie viele Mitarbeiter sind mit Controllingtätigkeiten beschäftigt? Erfolgen medizinisches und kaufmännisches Controlling organisatorisch getrennt? Rollenverständnis des Controllers Welche Tätigkeiten prägen die Arbeitszeit im Controlling? Welche Rolle nehmen Controller gegenüber der Geschäftsführung und den Leistungserbringern ein? Berichtswesen Wie umfangreich, häufig und zeitnah werden Aufsichtsrat, Vorstand und Klinikleiter informiert? Durch welche IT-Lösungen wird das Berichtswesen unterstützt? Planung und Liquiditätssteuerung Wie häufig und wie umfangreich werden Planungen durchgeführt? Wie umfangreich und über welchen Zeitraum wird die Liquidität geplant? 7 Ziel- und Anreizsystem Werden Zielvereinbarungen eingesetzt und daran monetäre Anreize geknüpft? Welche Kennzahlen werden den Zielvereinbarungen zugrunde gelegt? Sonderthema: PEPP Wie viele Häuser planen die Optionsphase zu nutzen und/oder haben schon PEPP-Erlöse simuliert? Wie ist der Umsetzungsstand der Leistungserfassung und welche Steuerungsimplikationen werden erwartet? Fokusthema: Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung Wie werden Erlöse und Kosten erfasst und zugeordnet? Welche Methode der Zurechnung kommt bei unterschiedlichen Arten von Leistungsbeziehungen zum Einsatz? Woran orientieren sich Verrechnungspreise? Übersteigen Kostenarten- und Kostenstellenrechnung die gesetzlichen Standards? Existiert eine fallbezogene Kalkulation bzw. Kostenträgerrechnung? Wie häufig und auf welcher Ebene werden Ergebnisse ermittelt? Mit welchen Zahlen werden diese verglichen? Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie -

5 Die aktuelle Stichprobe bildet die Marktverhältnisse im Großen und Ganzen gut ab öffentliche, größere und Kalkulationshäuser leicht überrepräsentiert Teilnehmerstruktur 01 und Marktstruktur im Vergleich Trägerschaft Größenordnung % 0% 1% % 1% % % 9% 9% % % 8% Öffentliche Einrichtung Freigemeinnützige Einrichtung Private Einrichtung bis 99 Betten 00 bis 99 Betten 00 und mehr Betten Zulassung InEK-Kalkulationshaus 89% 8% 8% 80% % % % % 1% 11% % 0% Hochschul-/ Universitätsklinik Plankrankenhaus Einrichtung mit Versorg.- vertrag Einrichtung ohne Versorg.- vertrag ja nein Deutscher Krankenhaustag 01 Markt KH-Controlling-Studie -

6 Das Controlling in Krankenhäusern ist auf einem guten Niveau, von Jahr zu Jahr werden weitere Potenziale gehoben einige Lücken bestehen jedoch fort Ergebniszusammenfassung 1 EKE - Steuerung Organisation und Rolle des Controllings Berichtswesen Planung Ziel- und Anreizsysteme Über alle internen Leistungsbeziehungen hinweg verzichten viele Häuser auf eine Erlös-/Kostenverrechnung Bei Verrechnungspreisen dominieren kostenbasierte Verfahren Stellenausstattung im Controlling nimmt leicht zu, insb. im Medizincontrolling Viele Controller sehen sich als interner Berater der Geschäftsführung, was sich jedoch nicht im Tätigkeitsprofil widerspiegelt Berichtsturnus ist gut auf die Empfängerbedürfnisse abgestimmt Weiterhin Lücken bei Etablierung einer fachabteilungsbez. Deckungsbeitragsrechnung Einsatz von Data-Warehouse-Lösungen mit weiter steigender Tendenz Bei der strategischen Planung dominiert ein jährlicher Turnus und Fünf-Jahres-Horizont Bei der Liquiditätsplanung verstetigt sich ein gutes Niveau, jedoch plant nur die Hälfte der Häuser sowohl operativ als auch strategisch Zielvereinbarungen werden in rd. zwei Drittel der Häuser auf Klinikebene und rd. der Hälfte der Häuser auf Gesamthausebene eingesetzt; Leichter Rückgang zu 01 Basis: zumeist Ergebnis- (Gesamthaus) bzw. Leistungskennzahlen (Klinik) Deutscher Krankenhaustag PEPP Zwei Drittel der Psychiatrien haben bereits optiert oder planen dies, es gibt weiterhin viele Aktivitäten bei der Optimierung der Dokumentations-/Kodierprozesse Dem Großteil der Häuser entstehen durch die PEPP-Einführung Kosten, insb. in der IT KH-Controlling-Studie -

7 1 Einführung Fokusthema: Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung Weitere Ergebnisse Sonderanalyse PEPP Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 7

8 Typ D Typ C Typ B Typ A Bei den unterschiedlichen internen Leistungsbeziehungen nehmen mehr als ein Viertel der Häuser keine Erlös- oder Kostenverrechnung vor Kosten- und Erlösverrechnung bei verschiedenen internen Leistungsbeziehungen 1 Fallbearbeitung durch zwei oder mehr Fachabteilungen (n = 1) indirekt direkt 0% 1% 1% 7% % Inanspruchnahme ergänzender medizinischer Leistungsbereiche (n = 11) indirekt direkt 1% 0% 1% % % Inanspruchnahme nicht-medizinischer Leistungsbereiche (n = 10) n/a % % 9% % Zuordnung von Verwaltungskosten (n = 1) n/a % 7% 0% n/a Differenzierte Erlöszuweisung Verrechnungspreise Kostenumlage Keine Verrechnung Sonstige Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 8

9 Drei Methoden Zwei Methoden Mit zunehmender Entfernung der Leistung vom medizinischen Prozess kommen eher pauschale Methoden zum Einsatz Kosten- und Erlösverrechnung bei verschiedenen internen Leistungsbeziehungen 1 Häufigkeit Typ A Typ B Typ C Typ D % Verrechnungspreispreispreise Verrechnungs- Verrechnungs- Pauschale Kostenumlage 1 % Verrechnungspreispreise Verrechnungs- Pauschale Pauschale Kostenumlage Kostenumlage 1 % Differenzierte Differenzierte Verrechnungspreise Pauschale Erlöszuordnung Erlöszuordnung Kostenumlage 11 % Differenzierte Verrechnungspreispreise Verrechnungs- Pauschale Erlöszuordnung Kostenumlage 7 % Differenzierte Verrechnungspreise Pauschale Pauschale Erlöszuordnung Kostenumlage Kostenumlage Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 9

10 Typ B Typ A Häuser, die den Abteilungen differenziert Erlöse zuordnen, wenden dazu am häufigsten ein DRG-Erlös-Splitting an Verfahrenswahl bei differenzierter Erlöszuweisung 1 Fallbearbeitung durch zwei oder mehr Fachabteilungen (n = 1) % 8% 0% 0% Inanspruchnahme ergänzender medizinischer Leistungsbereiche (n = 11) 7% 0% 7% 7% DMI AKVD DRG-Erlös- Splitting Individuell Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 10

11 Typ C Typ B Typ A Verrechnungspreise werden vorwiegend kostenbasiert ermittelt, marktbasierte Preise, z.b. anhand GoÄ, bei ergänzenden medizinischen Bereichen vorzufinden Ermittlung der Verrechnungspreise 1 Fallbearbeitung durch zwei oder mehr Fachabteilungen (n = 0) 0% % 0% 0% % Inanspruchnahme ergänzender medizinischer Leistungsbereiche (n = ) 19% 9% 1% 9% % Inanspruchnahme nicht-medizinischer Leistungsbereiche (n = ) 1% 0% % 9% % Direkte bzw. Einzelkosten der liefernden Abteilung Vollkosten (inkl. GK) der liefernden Abteilung Erlöse bei Leistungserbringung für Dritte Kosten bei Fremdbezug Andere Methode Kostenbasiert Marktbasiert Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 11

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13 Über 10 Fachabt. bis 10 Fachabt. Reduktion bis Fachabt. Medizincontrolling Anstieg 1 bis Fachabt. Große Häuser verfügen über weniger Controller (VK) je Mitarbeiter als kleine über alle Größenklassen wiederholt leichte Zunahme insb. im Medizincontrolling Stellenausstattung der Controllingabteilungen 1 Controllingstellen je Beschäftigte Entwicklung der Controllingstellen Bis Über bis Über bis Über bis 10 Über 10 9% % % 1% 1% 1% % % 9% 0% 9% % 9% 1% % % % 10% % % 11% 1% 0% % % 8% 0% % % 19% 9% 1% 17% % % 11% % 9% % % % % 17% 1% 1% 1% 7% % 1% 1% 9% Reduktion 1% % 1% Anstieg Kaufmännisches Controlling 1% % 18% 1% % 0% 1% % 17% 10% 10% 0% 1% % 0% Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie

14 In mehr als der Hälfte der Häuser nehmen Controller bereits eine aktive Rolle in Kommunikation und Entscheidungsunterstützung ein Rollenverständnis von Krankenhauscontrollern 1 % 8% 8% 8% 7% 17% 11% 1% 1% % Controller liefern die nachgefragten Daten Controller verdichten Daten zu Berichten, die als Entscheidungsgrundlage dienen Controller verdichten Daten zu Berichten und kommentieren diese schriftlich im Hinblick auf die anstehende Entscheidung Controller verdichten Daten zu Berichten und kommunizieren diese aktiv Controller verdichten Daten zu Berichten und werden aktiv in die Entscheidungsfindung einbezogen Gegenüber Geschäftsführung/Vorstand Gegenüber leistungserbringenden Einheiten Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 1

15 Dennoch entfallen zwei Drittel der Arbeitszeit von Controllern auf die Sammlung, Aufbereitung, Auswertung und Analyse von Daten sowie die Berichterstellung Tätigkeitsprofil von Krankenhauscontrollern Prozent Oberes Quartil (7%) Median Unteres Quartil (%) Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 1

16 Vorstand und Klinikleiter erhalten die zentralen Berichte vorwiegend in monatlichem Turnus weiterhin Lücken bei DB-Rechnung und Risikoberichten Reportingempfänger und -rhythmus 1 Aufsichtsrat Vorstand Klinikleiter monatlich % 18% 1% % 10% % % % monatlich % 1% 0% 19% % 8% % 89% 1% 9% % monatlich 9% 8% % 1% 91% viertel-/ halbjährlich 18% 1% 1% 18% 1% % 8% 0% viertel-/ halbjährlich % % % % 17% 1% 9% 0% viertel-/ halbjährlich 19% 1% % % 18% 18% 1% 0% jährlich 11% 1% 9% 7% 7% % 1% 7% jährlich % % 18% 1% % 0% 1% % jährlich 1% % 17% 1% 17% 11% 8% gar nicht 11% % % % % 9% % 7% gar nicht % 8% 10% % % 7% 1% 19% gar nicht 0% % 18% % % 0% 7% % GuV Kostenbericht Medizincontrolling Med. Risiko-Reporting DB-Rechnung Med. Leistungskennz. Kaufm. Risiko-Reporting Qualitätskennzahlen Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 1

17 Der Einsatz von Data-Warehouse-Lösungen nimmt weiterhin zu dabei zeigt sich erstmals ein Rückgang in der Nutzung von Excel-Tools 1 Einsatz von IT-Lösungen zur Berichterstattung EDV-Einsatz im Berichtswesen Einsatz Data-Warehouse- Lösungen nach Bettenzahl 9% 91% 91% 9% 8% 89% 7% 7% 9% 1% % % 8% 0% % % 1% % 8% % % % 9% 9% 9% 7% 71% 7% 8% 9% Excel KIS DWH bis bis 99 über Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 17

18 Die strategische Planung wird wie in den Vorjahren vorwiegend jährlich und mit einem Planungshorizont von fünf oder drei Jahren durchgeführt 1 Rhythmus und Horizont der strategischen Planung Planungsrhythmus 0% % 7% 9% 9% 1% 8% 19% 10% 1% 8% % Jährlich bis 99 Sonstiger regelmäßiger Turnus 00 bis 99 über 00 Nur anlassbezogen bei Veränderung von Rahmenparametern Gar nicht Planungshorizont 8% % % % % 8% 8% % % 7% % 9% % 0% 11% 19% % % bis bis 99 über 00 1 Jahr Jahre Jahre Jahre Jahre über Jahre Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 18

19 Die Liquiditätsplanung scheint sich auf einem guten Niveau einzupendeln nur die Hälfte der Häuser steuert jedoch strategische und operative Liquidität 1 Liquiditätsplanung Strategische Liquiditätsplanung 8% 7% % % 7% 8% % % % % 9% % Ja Nein Operative Liquiditätsplanung 9% 7% % 9% % % 1% 1% 1% 17% 17% 1% 1% 1% 1% 0% % 1% 1% 1% Ja Nein strategisch & operativ nur strategisch nur operativ weder noch Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 19

20 Klinik/Fachabteilung Gesamthaus Die Nutzung von Zielvereinbarungen, insb. in Verbindung mit variablen Vergütungsbestandteilen, ist leicht rückläufig 1 Nutzung von Zielvereinbarungen nach Trägerschaft Öffentlich Freigemeinnützig Privat % 11% 7% 1% 1% % 9% % 1% 1% 8% % 8% % 8% 9% 8% % % 9% 19% 8% 1% 9% % 7% 11% 1% 7% 1% % % 0% % 9% 8% Ja, mit variabler Vergütung Ja, ohne variable Vergütung Nein Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 0

21 Zielvereinbarungen auf Gesamthausebene basieren häufig auf Ergebniskennzahlen, während auf Abteilungsebene Leistungskennzahlen dominieren 1 Verwendung von Zielkennzahlen bei Nutzung von Zielvereinbarungen Gesamthaus Klinik/Fachabteilung 78% 7% 7% 7% % % 8% 8% 8% % % 0% % 7% % % % % 9% % Leistungskennz. Erlöskennz. Kostenkennz. Ergebniskennz. Qualitätskennz. Leistungskennz. Erlöskennz. Kostenkennz. Ergebniskennz. Qualitätskennz Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie - 1

22 1 Einführung Fokusthema: Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung Weitere Ergebnisse Sonderanalyse PEPP Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie -

23 Zwei Drittel der Häuser haben bereits optiert oder planen dies, kaum mehr als die Hälfte haben bereits eine Erlössimulation durchgeführt 1 Wahrnehmung der Optionsphase und Umsetzungsstand der Dokumentation Nutzung der Optionsphase Simulation der Erlösentwicklung unter PEPP 0% % 01 Bereits Optiert % 01 % 01 Optieren geplant % 1% Nicht entschieden % Nicht geplant 100% % % 7% Erlössimulation durchgeführt % % % 7% 7% 7% Erlöserhöhung Erlösreduktion Hauptsächlich an Leistungserfassung/Kodierung beteiligte Zeitpunkt der Leistungserfassung % 8% % 7% 1% 8% 0% 18% 9% 7% Leistungserfassung Ärzte Psychologen Pflege Kodierung Prozeduren Therapeuten 71% 1% 0% % % Kodierung Diagnosen Kodierfachkräfte Bei Kodierung/ Sonstiges Fallabschluss Nach mehr als 1 Woche % 8% 0% % Innerhalb einer Woche % 1% Unmittelbar nach Leistungserbringung Am selben Tag Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie -

24 Drei Viertel der Psychiatrien planen eine Überarbeitung des Berichtswesens, Investitionen in IT-Infrastruktur stellen den größten Kostenblock dar Auswirkungen auf die Steuerung % Day-Mix Nutzung PEPP-bezogener Leistungskennzahlen % DMI % CMI 7% VWD 70% Auslastung 11% Kosten je Day-Mix Erwartete Anpassungen in der Steuerung % % % 9% % 0% % Überarbeitung Einführung Einführung Einführung 19% 18% Berichtswesen ergebnis- Kostenträgerrechnung DB-Rechnung stationsbez. orient. Kennz. Anz. ND Anz. Anz. unspez. ND Anz. Prozeduren Anz. FZF Keine Umgesetzt Geplant Nicht geplant somat. ND 1% 7% 1% 19% % 19% 1 19% 17% % Mit dem PEPP entstandene Kosten und Rangfolge (kumuliert) Kosten entstanden 8% 1% Keine Kosten entstanden Schulungen IT-Infrastruktur Rang 1 Rang Zusätzliches Personal Externe Unterstützung Rang Rang Erlebte positive Aspekte der PEPP-Einführung 9% Mehr Transparenz % Verbess. Kostenkontrolle 8% Zielgericht. Ressourceneinsatz Prozessverbesserung 18% 0% Keine Deutscher Krankenhaustag KH-Controlling-Studie -

25 Ihre Ansprechpartner Prof. Dr. Björn Maier Vorsitzender des Vorstandes DVKC Phone DVKC e.v. Alt-Moabit Berlin Dr. Christian Heitmann Partner Leiter Bereich Health Care Phone zeb Hammer Straße 1 81 Münster Prof. Dr. Nils Crasselt Lehrstuhlinhaber, Lehrstuhl für Controlling, Schumpeter School of Business and Economics crasselt@wiwi.uni-wuppertal.de Phone Bergische Universität Wuppertal Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Gaußstraße Wuppertal