42020 KE1 Aufgaben SCM

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1 2.2 Aufgaben des SCM Die Aufgaben des SCM können in 2 Betrachtungsebenen gegliedert werden: 1. Institutionelle Ebene: hier wird die Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes zwischen den Unternehmen und deren vertragsrechtliche Beziehung ( = strategische Aufgaben) betrachtet => Kooperationsaufgaben 2. Prozessebene: hier werden die Abläufe innerhalb der SC betrachtet, Gestaltungs-, Planungsaufgaben (strategische + taktische Ebene) => Koordinationsaufgaben Die Aufgaben des SCM bestehen daher in der zielgerichteten Gestaltung sowohl des Wertschöpfungs- als auch des Vertragssystems sowie der Koordination der Beziehungen innerhalb beider Betrachtungsebenen. Kooperationsaufgaben Auswahl der Supply Chain Partner Aufbau einer Netzwerkstruktur Regelung der Beziehungen zwischen den SC-Partnern Regelung der Machtverhältnisse innerhalb der Supply Chain Koordinationsaufgaben Gestaltung und Planung unternehmensübergreifender Prozesse Informationsversorgung Steuerung der Supply Chain Kooperationsaufgaben Die Kooperationsaufgaben beziehen sich auf die Struktur logistischer Netzwerke. 1. Auswahl der SC-Partner Beurteilungskriterien: qualitativ, quantitativ, zeitlich, örtlich + strukturelle, strategische und kulturelle Merkmale Anschluß an neue Technologien, fortlaufende Beurteilung der Partner Realisierung von Synergieeffekten Gewinnung weiterer Produktionskapazitäten Erschließung zusätzlicher Ressourcen Zugang zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten Um die Beziehungen in Wertschöpfungspartnerschaften lagfristig zu erhalten ist gegenseitige Vertrauen und die Ausrichtung an gemeinsamen Visionen (politische Werte und Interessen) besonders wichtig! Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 1

2 2. Aufbau einer Netzwerkstruktur Im Vordergrund beim Aufbau der SC-Struktur stehen Entscheidungen zur Standortwahl, Distributionsstruktur und zu den langfristigen Produktions- und Absatzprogrammen. Entscheidungen über Wertschöpfungstiefe und breite Wertschöpfungstiefe: = vertikale Kooperation; Beziehung zwischen den Unternehmen und nachfolgende Wertschöpfungsstufe Unterscheidung: Bindungsintensität (Differenzierung von Lieferanten, die in enger Zusammenarbeit mit langfristig/kurzfristiger Dauer kooperieren) und Bandbreite des Leistungspotenzials (wie sehr die Partner involviert sind: reicht von Entwicklungspartnerschafen mit hoher Eigenverantwortung bis nur Lieferanten mit Standartaufgaben. Wertschöpfungsbreite: = horizontale Kooperation; speziell bei strategischen Allianzen = langfristige Verbindungen zwischen selbständigen Unternehmen Entwicklung neuer Produkte gemeinsame Nutzung von Ressourcen (Technologie, Information, Material) 3. Regelung der Beziehung zwischen den SC-Partnern zeitlich und räumlich: in Bezug auf Auswahl der Partner und der zu erfüllenden Kundenwünsche rechtlich u. finanziell: in Bezug auf die Transaktionen zwischen den Partnern (Kontrollrechte, Weisungsbefugnisse, Informationspflichten/- rechte) es müssen die Freiheitsgrade der SC-Partner abgestimmt werden Die Steuerung und Kontrolle des Material- und Informationsfluss hängt dabei vom Rechtsfluss durch das Unternehmensnetzwerk ab. Dieser wird durch Verträge etc. gestaltet. 4. Regelung der Machtverhältnisse in der SC Diese spielen eine wesentliche Rolle bei der Ausgestaltung der Vertragsbeziehungen und im laufenden Betrieb. Grundsätzlich können 2 Extremformen unterschieden werden: 1) Gleichverteilung der Machtverhältnisse: föderalistisch, Autonomie der Partner 2) monopolistische Organisationsstrukturen: dominante Beziehung, hierarchisch hierarchische Struktur: am Absazkanal) = 1 dominierendes Unternehmen (oberste Nahtstelle Weisungs- und Kontrollinstanz Aufgabenumfänge werden klar abgegrenzt restliche SC-Partner stehen in direkter/indirekter Abhängigkeit und sind durch langfristige Verträge gebunden hetarchische Struktur: (födertiv, gleichberechtigt), kein dominierendes Unternehmen Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 2

3 einzelne Unternehmen können zeitweilig/aufgabenabhängig die Führung übernehmen, i.d.r. aber unabhängige Partner mit intensiver partnerschaftlicher Kooperation Föderatives SC findet sich z. B. bei der Zusammenarbeit in horizontalen Kooperationen. hybride Struktur: Kombination von hetarchisch und hierarchisch Koordinationsaufgaben Als Koordinationsaufgaben des SC werden die Gestaltung, Planung und Steuerung der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse sowie die Versorgung der SC-Mitglieder mit relevanten Informationen aufgefasst. Drch Teilung der Arbeit Prozesse treten Koordinationsprobleme auf 1. Gestaltung und Planung unternehmensübergreifender Prozesse Im Rahmen der Koordinationsaufgaben des SCM ist es notwendig, die Planung der verschiedenen Prozesse auf der taktischen Ebene möglichst simultan und unter Einbeziehung der verschiedenen SC-Partner durchzuführen. Ziel = Erschließung von unternehmenübergreifenden Kosten-, Qualitäts- und Zeitvorteilen Optimierung der Material-, Güter und Informationsflüsse neben logistischen Transferprozessen auch Betrachtung von Produktentwicklung, Entsorgung etc. 2. Informationsversorgung Bereitstellung der Informations- und Kommunikationstechnologie ( => siehe Glossar) o Aufbau entsprechender Infrastruktur (geeignete Standards, XML, EDI, EAI- Plattformen) o APS auf Basis von ERP-Systemen o SNP (Strategic Network Planning) o MP (Master Planning) o NP (Demand Planning) o SC-Execution für kurzfristige Planung o ATP (Available-to-promise) für realistische Vorhersage von Terminen (Fertigstellung) Gestaltung der Informationsprozesse o Definition der Informationen o Bestimmung der Zeitpunkte o Steuerung durch Zugriffsrechte Steuerung der Informationsflüsse o Angaben zur Endkundennachfrage u. Produktionsplänen bzw. Beständen => Reduzierung des Bullwhip-Effekts Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 3

4 o Kosteninformationen + Informationen über die Zielerreichung der einzelnen SC- Partner => Verteilung der Gewinne/Kostenvorteile, bedarf umfassende Transparenz + sehr gr. Vertrauen 3. Steuerung der SC SC-Controlling und Einsatz von Koordinationsinstrumenten SC-Controlling: Planung, Steuerung + Kontrolle (nicht direkt dem SCM zurechenbar) o Kosten- und Leistungsrechnung o Kennzahlenvergleiche o Anpassung der Controllinginstrumente => in Hinsicht auf Führungsunterstützungsfunktion daher nicht direkt SCM zuzuordnen Koordinationsinstrumente o Reduzierung des Koordinationsbedarfs innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes o Eignung und Einsatz hängen wesentlich von der spezifischen Ausprägung der Machtverhältnisse zwischen den SC-Partner ab. o Auswahl der Instrumente anhand von: zeitlichem Horizont (kurz- oder langfristig Machtverhältnisse (hetarchisch oder hierarchisch) Koordinationsinstrumente => siehe auch Übungsaufgabe 2 Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 4

5 Hierarchische Koordinationsinstrumente Weisungen Programme Pläne für konkrete Aufgabenstellungen = Verfahrensanleitungen hoher Koordinationsbedarf Einsatz eher selten permanent, bindende Vorschriften bzgl. zu ergreifender Maßnahmen bei Auftreten von best. Ereignissen Nachteil = eingeschränkte Reaktionsfähigkeit in dynamischer Umgebung verbindliche Zielvorgaben + deren Überwachung im Gegensatz zu Programmen beschränkter Geltungszeitraum Vorteil = größerer Aktionsspielraum, da keine expliziten Prozessvorgaben geringer Koordinationsaufwand Eine optimale Planung und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette lässt sich aber nur durch ein neutrales SCM umsetzen. Vorbehalte etc. können dazu führen, dass eine externe Institution, wie bspw. 4 PL (Fourth Party Logistics Provider) mit den Koordinationsaufgaben betraut werden müssen. Hetarchische Koordinationsinstrumente Preise = Verrechnungspreise für Lieferungen und Leistung auf Basis von Marktpreisen (dezentral) Voll- oder Grenzkosten (hetarchisch, kurzfristig) schränken den Koordinationsaufwand ein Einsatz bei Standardprodukten mit kurzfristiger/preisbasierter Lieferantenauswahl Selbstabstimmung = Einzelfallregelungen (fallweise), Unternehmenskultur, etc. bessere Anpassung an individuelle Gegebenheiten als Verrechnungspreise Gefahr des Vertrauensmissbrauches Einsatz bei Produkten mit strategischer Bedeutung für die SC Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 5

6 2.2 Aufgaben des SCM Die Aufgaben des SCM können in 2 Betrachtungsebenen gegliedert werden: 1. Institutionelle Ebene: hier wird die Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes zwischen den Unternehmen und deren vertragsrechtliche Beziehung ( = strategische Aufgaben) betrachtet => Kooperationsaufgaben 2. Prozessebene: hier werden die Abläufe innerhalb der SC betrachtet, Gestaltungs-, Planungsaufgaben (strategische + taktische Ebene) => Koordinationsaufgaben Die Aufgaben des SCM bestehen daher in der zielgerichteten Gestaltung sowohl des Wertschöpfungs- als auch des Vertragssystems sowie der Koordination der Beziehungen innerhalb beider Betrachtungsebenen. Kooperationsaufgaben Auswahl der Supply Chain Partner Aufbau einer Netzwerkstruktur Regelung der Beziehungen zwischen den SC-Partnern Regelung der Machtverhältnisse innerhalb der Supply Chain Koordinationsaufgaben Gestaltung und Planung unternehmensübergreifender Prozesse Informationsversorgung Steuerung der Supply Chain Kooperationsaufgaben Die Kooperationsaufgaben beziehen sich auf die Struktur logistischer Netzwerke. 1. Auswahl der SC-Partner Beurteilungskriterien: qualitativ, quantitativ, zeitlich, örtlich + strukturelle, strategische und kulturelle Merkmale Anschluß an neue Technologien, fortlaufende Beurteilung der Partner Realisierung von Synergieeffekten Gewinnung weiterer Produktionskapazitäten Erschließung zusätzlicher Ressourcen Zugang zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten Um die Beziehungen in Wertschöpfungspartnerschaften lagfristig zu erhalten ist gegenseitige Vertrauen und die Ausrichtung an gemeinsamen Visionen (politische Werte und Interessen) besonders wichtig! Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 1

7 2. Aufbau einer Netzwerkstruktur Im Vordergrund beim Aufbau der SC-Struktur stehen Entscheidungen zur Standortwahl, Distributionsstruktur und zu den langfristigen Produktions- und Absatzprogrammen. Entscheidungen über Wertschöpfungstiefe und breite Wertschöpfungstiefe: = vertikale Kooperation; Beziehung zwischen den Unternehmen und nachfolgende Wertschöpfungsstufe Unterscheidung: Bindungsintensität (Differenzierung von Lieferanten, die in enger Zusammenarbeit mit langfristig/kurzfristiger Dauer kooperieren) und Bandbreite des Leistungspotenzials (wie sehr die Partner involviert sind: reicht von Entwicklungspartnerschafen mit hoher Eigenverantwortung bis nur Lieferanten mit Standartaufgaben. Wertschöpfungsbreite: = horizontale Kooperation; speziell bei strategischen Allianzen = langfristige Verbindungen zwischen selbständigen Unternehmen Entwicklung neuer Produkte gemeinsame Nutzung von Ressourcen (Technologie, Information, Material) 3. Regelung der Beziehung zwischen den SC-Partnern zeitlich und räumlich: in Bezug auf Auswahl der Partner und der zu erfüllenden Kundenwünsche rechtlich u. finanziell: in Bezug auf die Transaktionen zwischen den Partnern (Kontrollrechte, Weisungsbefugnisse, Informationspflichten/- rechte) es müssen die Freiheitsgrade der SC-Partner abgestimmt werden Die Steuerung und Kontrolle des Material- und Informationsfluss hängt dabei vom Rechtsfluss durch das Unternehmensnetzwerk ab. Dieser wird durch Verträge etc. gestaltet. 4. Regelung der Machtverhältnisse in der SC Diese spielen eine wesentliche Rolle bei der Ausgestaltung der Vertragsbeziehungen und im laufenden Betrieb. Grundsätzlich können 2 Extremformen unterschieden werden: 1) Gleichverteilung der Machtverhältnisse: föderalistisch, Autonomie der Partner 2) monopolistische Organisationsstrukturen: dominante Beziehung, hierarchisch hierarchische Struktur: am Absazkanal) = 1 dominierendes Unternehmen (oberste Nahtstelle Weisungs- und Kontrollinstanz Aufgabenumfänge werden klar abgegrenzt restliche SC-Partner stehen in direkter/indirekter Abhängigkeit und sind durch langfristige Verträge gebunden hetarchische Struktur: (födertiv, gleichberechtigt), kein dominierendes Unternehmen Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 2

8 einzelne Unternehmen können zeitweilig/aufgabenabhängig die Führung übernehmen, i.d.r. aber unabhängige Partner mit intensiver partnerschaftlicher Kooperation Föderatives SC findet sich z. B. bei der Zusammenarbeit in horizontalen Kooperationen. hybride Struktur: Kombination von hetarchisch und hierarchisch Koordinationsaufgaben Als Koordinationsaufgaben des SC werden die Gestaltung, Planung und Steuerung der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse sowie die Versorgung der SC-Mitglieder mit relevanten Informationen aufgefasst. Drch Teilung der Arbeit Prozesse treten Koordinationsprobleme auf 1. Gestaltung und Planung unternehmensübergreifender Prozesse Im Rahmen der Koordinationsaufgaben des SCM ist es notwendig, die Planung der verschiedenen Prozesse auf der taktischen Ebene möglichst simultan und unter Einbeziehung der verschiedenen SC-Partner durchzuführen. Ziel = Erschließung von unternehmenübergreifenden Kosten-, Qualitäts- und Zeitvorteilen Optimierung der Material-, Güter und Informationsflüsse neben logistischen Transferprozessen auch Betrachtung von Produktentwicklung, Entsorgung etc. 2. Informationsversorgung Bereitstellung der Informations- und Kommunikationstechnologie ( => siehe Glossar) o Aufbau entsprechender Infrastruktur (geeignete Standards, XML, EDI, EAI- Plattformen) o APS auf Basis von ERP-Systemen o SNP (Strategic Network Planning) o MP (Master Planning) o NP (Demand Planning) o SC-Execution für kurzfristige Planung o ATP (Available-to-promise) für realistische Vorhersage von Terminen (Fertigstellung) Gestaltung der Informationsprozesse o Definition der Informationen o Bestimmung der Zeitpunkte o Steuerung durch Zugriffsrechte Steuerung der Informationsflüsse o Angaben zur Endkundennachfrage u. Produktionsplänen bzw. Beständen => Reduzierung des Bullwhip-Effekts Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 3

9 o Kosteninformationen + Informationen über die Zielerreichung der einzelnen SC- Partner => Verteilung der Gewinne/Kostenvorteile, bedarf umfassende Transparenz + sehr gr. Vertrauen 3. Steuerung der SC SC-Controlling und Einsatz von Koordinationsinstrumenten SC-Controlling: Planung, Steuerung + Kontrolle (nicht direkt dem SCM zurechenbar) o Kosten- und Leistungsrechnung o Kennzahlenvergleiche o Anpassung der Controllinginstrumente => in Hinsicht auf Führungsunterstützungsfunktion daher nicht direkt SCM zuzuordnen Koordinationsinstrumente o Reduzierung des Koordinationsbedarfs innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes o Eignung und Einsatz hängen wesentlich von der spezifischen Ausprägung der Machtverhältnisse zwischen den SC-Partner ab. o Auswahl der Instrumente anhand von: zeitlichem Horizont (kurz- oder langfristig Machtverhältnisse (hetarchisch oder hierarchisch) Koordinationsinstrumente => siehe auch Übungsaufgabe 2 Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 4

10 Hierarchische Koordinationsinstrumente Weisungen Programme Pläne für konkrete Aufgabenstellungen = Verfahrensanleitungen hoher Koordinationsbedarf Einsatz eher selten permanent, bindende Vorschriften bzgl. zu ergreifender Maßnahmen bei Auftreten von best. Ereignissen Nachteil = eingeschränkte Reaktionsfähigkeit in dynamischer Umgebung verbindliche Zielvorgaben + deren Überwachung im Gegensatz zu Programmen beschränkter Geltungszeitraum Vorteil = größerer Aktionsspielraum, da keine expliziten Prozessvorgaben geringer Koordinationsaufwand Eine optimale Planung und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette lässt sich aber nur durch ein neutrales SCM umsetzen. Vorbehalte etc. können dazu führen, dass eine externe Institution, wie bspw. 4 PL (Fourth Party Logistics Provider) mit den Koordinationsaufgaben betraut werden müssen. Hetarchische Koordinationsinstrumente Preise = Verrechnungspreise für Lieferungen und Leistung auf Basis von Marktpreisen (dezentral) Voll- oder Grenzkosten (hetarchisch, kurzfristig) schränken den Koordinationsaufwand ein Einsatz bei Standardprodukten mit kurzfristiger/preisbasierter Lieferantenauswahl Selbstabstimmung = Einzelfallregelungen (fallweise), Unternehmenskultur, etc. bessere Anpassung an individuelle Gegebenheiten als Verrechnungspreise Gefahr des Vertrauensmissbrauches Einsatz bei Produkten mit strategischer Bedeutung für die SC Regine Jersabek/ Dennis Rossmann/ Rolf Baumanns SS 10 Seite 5

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