Agiles Vorgehen im Transform-, Change- und Run-Umfeld

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1 Agiles Vorgehen im Transform-, Change- und Run-Umfeld Tobias Haller Agenda Ausgangslage Swiss Life Caramba Business- und IT-Transformation Vorhaben und agiles Vorgehen mit Release Trains 1

2 Swiss Life Schweiz Anbieter von umfassenden Vorsorgeund Finanzlösungen mit den Marken Swiss Life und Swiss Life Select. Führend in der privaten und beruflichen Vorsorge. Viert grösster institutioneller Vermögensverwalter der Schweiz. Marktanteil 27% (privat & beruflich) Ein bedeutender Liegenschaftsverwalter in der Schweiz. Ungefähr 2300 Mitarbeiter und 570 Vorsorgeberater in der Markteinheit Schweiz. Die Ausgangslage Der Lebensversicherungsmarkt schrumpft Mia. CHF 2,300 Mia. CHF 50 2,200 2,100 2,000 1,900 1,800 Vorsorgemarkt +3% p.a ,700 1,600 1, Lebensversicherung -2% p.a Lebensversicherung (rechte Skala) Vorsorgemarkt (linke Skala) 2

3 Die Optionen Vertrieb Verlagerung entlang der Wertschöpfungskette Wertschöpfung Kunden- / Produktmanagement Erweiterung des Produktangebots Optimierung des heutigen Geschäftsmodells Erweiterung des Produktangebots Produkt Andere (Non-Financial) Immobilien LV Spar-, Kreditund AM Produkte Nicht-Leben Neue Märkte Vorsorgemarkt Angebot Agenda Ausgangslage Swiss Life Caramba Business- und IT-Transformation Vorhaben und agiles Vorgehen mit Release Trains 3

4 Transformation Swiss Life Schweiz Emotionale Ebene Inspirierende Vision - Zukunft zum umfassenden Vorsorgeanbieter Wachstum durch neue Business Modelle und Kundenorientierung Ausgangslage Vom reinen Lebensversicherer Rationale Ebene Die Business-Bedürfnisse werden mit zwei Vorgehensmodellen erfüllt Skalierung Angebot ist erfolgreich und beginnt zu skalieren 1 ) Erhöhte Business Kritikalität führt zu höheren Risiken Optimierungs-Druck steigt (Business und IT) Experiment Entwicklung von neuen differenzierenden Business Opportunities (Marktangebot) Verifikation des Marktangebots Ausprobieren und lernen Schnell und einfach 2 Manage 3 1 Standardisierte und optimierte Prozesse und Technologien Aktiv gemanagte Risiken und Prozesse Hohe Stückzahl zu tiefen Kosten (Cash-Cow) Potential für Outtask oder Outsource Markt zieht nach und die Differenzierung sinkt Abschaffung Angebot verliert an Markt-Attraktivität Sinkende Rentabilität Sourcing Ausser Betriebnahme (EOL) 4 2 Vorgehensmodelle (D) und (E) zur Auswahl Disruptive (D) Agile Projekteund Vorhaben nach Scrum Hohe Freiheit und Eigenverantwortung in der Umsetzung Zielbild / Endlösung darf sich verändern (lernen) Hohe End-To-End-Geschwindikeit Potentielle Notwendigkeit von Reinvestitionen Evolution (E) Weiter- bzw. Neuentwicklung mit Fokus auf eine Nachhaltigkeit und langfristigen Betrieb (Fach und IT) Erreicht durch: Nutzung von Standards und hoher Prozess-Maturität gemäss bestehenden Prozessen Plangetrieben: Sehr konkrete Ziele und Anforderungen Tiefe Risiken 1) Wichtig: Der Markt entwickelt das Angebot von Invent nach Deploy 2) Business Sicht 4

5 Agenda Ausgangslage Swiss Life Caramba Business- und IT-Transformation Vorhaben und agiles Vorgehen mit Release Trains High-level Scope Anspruchs- Gruppen Portal / Mobile Factory Services Zielkunde Kunde Vertriebspartner AD / Marketing Berater Immo Kundenbeziehung T T C R T Privatkunden Partner Vertriebs- Direct- Vertrieb / AD Service Online Portal Centre Portal Portal C CRM T OneCustomer Grad Sicht - Ein Betreuer T R R T T C R R Bank:SQ, Kranken: Recht Helsan KV EV Hypo Immo LPZ Sanitas DAS a Intern T CLM / Customer Analytics Extern Relationship Manager Portal / Mobile Techn. einheitliche Portal-Plattform mit unterschiedlichen Portal-Sichten pro Anspruchsgruppe (jeweils eigener Brands) Skalierbar / Entkopplung (Delivery und Laufzeit) Beziehung / Kundensicht Standard-Software für Standard-Prozesse Umfassende 360 -Kundensicht, Bereitstellung über Services Übergreifendes Interaktions- und Touchpoint- und Service Request-Management Segmentierung und Analytics auf Basis Kundensicht. Grundlage für Marktbearbeitung und Vertriebssteuerung Factory Services Standard Factory-Integration (Daten- und Prozess- Integration) Einfach und standardisiert erweiterbar R Run the Business C Change the Business T Business Transformation 5

6 Herausforderungen im agilen Umfeld Management der Schnittstellen Stakeholder Vendor Linienorganisation Product Backlog Kaufsoftware Change Requests RZ/Operations Plattformbetrieb Scrum-Team (interdisziplinär) Standards und Guidelines 3rd-level Support 1st- und 2nd-level Support Schnittstelle Management der verschiedenen Anspruchsgruppen durch den Release Train STC Caramba CHF Vorgabe Budget Strategischen Ziele Vertreter Business Stakeholder 4C Projektleitung Release Train Board 4C Realease Train 4C CRM CRM Backlog-Epic AD MC CLM P Management der Stakeholder und Nutzer Bündelung der Anforderungen in Epics mit klarer Reihenfolge Sicherstellen Mitwirkungspflicht Deatil-Spez,Test Abnahme Rollout Steuerung: Vorgabe Ziele und Prios Value Driven: Priorisierung der Epics gemäss den Zielen Sicherstellung Prozess- Durchgängigkeit Abhängigkeiten mit andern Release Trains Sicherstellen der übergreifenden Architektur Delivery Team CRM Backlog-Team Umsetzung in Sprints mittels Team Backlog basiered auf User Stories Realease und Rollout Delivery Team X Release Epic User Story 6

7 Ablaufdiagramm Anforderung und Planung sowie Delivery & Releasing Anforderung & Planung Delivery & Rollout Vertreter Business Stakeholder pro Bereich Antrag Release Train Board Start Epic/Features Was / Wann Priorisierte Epic/Features Epic / Feature Planning Gesamtsicht & Priorisierung Delivered Release Planning Produktivsetzung auf EV-Release Abnahme User-Story Rollout und Schulung Release Train EV-Release Releasing Zwischen delivery (optional) BRE pro Bereich CRM Delivery Team (Projekt) Detaillierung in User-Stories* Grooming: Aufwand- Schätzung, Machbarkeit & Reihenfolge Vorschlag Sprint- Planning Verifizierter Scope und Release Umsetzung** in Sprint. BRE liefert Detail-Spez und steht für Fragen bereit Bereitstellung in Umgebung Sprint-Release Zwischen delivery (optional) * in Abstimmung mit dem Team / Architektur ** inkl. Testing *** CRs / Sub-CR in einer ersten Phase über den Stakeholder Agenda Ausgangslage Swiss Life Caramba Business- und IT-Transformation Vorhaben und agiles Vorgehen mit Release Trains 7

8 Kulturwandel erfordert Ausdauer Leidensdruck hilft bei der Transformation Starke Product Owner (inkl. Kompetenzen) Starke Leadership im Sponsorenumfeld (nicht zu viel Demokratie) Teamplayer mit hoher Eigenverantwortung Keine Trennung von Wartung und Projekt Anforderungssteller in die Pflicht nehmen (Schulung, Rollout, ) To be discussed: Von Story Points zu $ Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 8

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