Insight. for Executives in Financial Services. Bankenprüfung Folgen der Regulierung. Führungsaufgabe Enterprise Risk Management

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1 F INANCIAL S ERVICES W INTER Insight for Executives in Financial Services Bankenprüfung Folgen der Regulierung Führungsaufgabe Enterprise Risk Management Offshore Neue Durchgriffsbesteuerung Versicherungen Erfahrungen mit dem Swiss Solvency Test Asked Rolf Dörig CEO Swiss Life

2 Inhalt Ivan J. Wagner 3 Editorial Michael Riesen 4 Welche Folgen hat die (Über)regulierung für die Bankenprüfung? Roger Amhof & Bruno Oppliger 8 Enterprise Risk Management (ERM) als Führungsaufgabe Werner Schmucki 12 Externe Qualitätsprüfung der Internen Revision «Asked» 14 Rolf Dörig, CEO Swiss Life Ist die Schweizer Finanzindustrie überreguliert? Suzanne Affentranger 16 Neue Durchgriffsbesteuerung bei Offshore-Gesellschaften Jörg Behrens & Gerold Studer 20 Solvency II: Erfahrungen mit dem Swiss Solvency Test Daniel Dal Santo 23 Auf dem Weg zur Vereinheitlichung der EU-Regulierung und -Aufsicht Stefan Fuchs & Patrick Hauri 26 Hedge Funds: Neue Messmethode für Performance und Risiko FS Update 28 2 INSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

3 Editorial Die Bedeutung der Führung und Berichterstattung ist seit Ende der 90er- Jahre in den Brennpunkt gerückt. Auch in denjenigen von Politik und Regulatoren. Der Finanzplatz Schweiz war jedoch bereits früher stark reguliert, was dem guten Ruf nutzte, die Unternehmen aber auch etwas kostete. Mit den neuen regulatorischen Projekten stellt sich für Banken und zunehmend auch für Versicherungen die Frage, ob nicht eine Regulierungsflut entstehe, die sich nachteilig auf den Standort Schweiz auswirke. Denn Überregulierung wirkt sich ganz konkret auf die Kosten der Regulierten aus. Wir können und wollen diese Frage hier nicht endgültig beantworten, beleuchten das Thema Regulierung aber mit mehreren Beiträgen. Einleitend etwa zu den Folgen der Überregulierung für die Bankenprüfung, weiter zum neuen Revisionsaufsichtskonzept der Europäischen Union. Sowie, im Bereich der Versicherungsbranche, über die schweizerische Implementation von Solvency II und die Resultate des entsprechenden Field Test. Schliesslich nimmt in unserer Rubrik «Asked» Rolf Dörig, CEO Swiss Life, pointiert und persönlich Stellung zur Frage und formuliert dabei unübertrefflich treffend: «Regulierung darf nicht Selbstzweck werden.» Greifen wir noch zwei Aspekte heraus, welche in einem stärker regulierten Umfeld von besonderer Bedeutung sind: zum einen das Risikomanagement die eigentliche Kernaufgabe von Banken und Versicherungen. Aufsichtsrechtliche Auflagen zwangen vorab die Banken zu immer aufwändigeren Methoden der Risikoüberwachung. Während die Institute die reinen Finanzrisiken meist gut «im Griff» haben, ist die aktuelle Herausforderung eine andere: die einzelnen Risiken eines Unternehmens so zu messen, zu bewerten und zu rapportieren, dass für die oberste Unternehmensleitung ein aussagekräftiges Gesamtbild entsteht. Enterprise Risk Management (ERM) versteht sich dafür als Modell und Instrument, das sowohl zur Risikokontrolle als auch bei der Führung eingesetzt werden kann (Seite 8). Im speziellen Bereich von Risikokontrolle und Risikominimierung kommt der Internen Revision eine immer grössere Bedeutung zu. Deren Qualität kann für die Existenz eines Unternehmens entscheidend sein. Doch wie lässt sich diese Qualität prüfen? Die Richtlinien des Institute of Internal Auditors (IIA) schreiben vor, dass die Qualität der Internen Revision mindestens alle fünf Jahre auch extern geprüft werden muss. Dies macht Sinn, doch haben einige Firmen auch Bedenken vor dem damit verbundenen Aufwand an Zeit und Ressourcen. Ernst & Young hat eine Methode entwickelt, mit deren Hilfe sich solche externen Beurteilungen schnell und effizient durchführen lassen. Ich wünsche eine anregende Lektüre. Ivan J. Wagner Partner Industry Leader Financial Services 3

4 BANKENPRÜFUNG Welche Folgen hat die (Über)regulierung für die Bankenprüfung? Durch die zunehmende Regulierung stehen auch die Bankenprüfer und ihre Honorare vermehrt im Rampenlicht. Denn mit den höheren regulatorischen Anforderungen steigen auch die Prüfkosten. Diese sind im Vergleich zu nicht regulierten Unternehmen hoch. Michael Riesen dipl. Wirtschaftsprüfer Partner ab Leiter AABS Financial Services und Mitglied der Geschäftsleitung Die Schweizer Banken werden von einer Flut von Regulierungsprojekten überschwemmt. Viele dieser Projekte sind äusserst komplex. Sie weisen überdies zahlreiche gegenseitige Abhängigkeiten sowie einen hohen Koordinationsbedarf zwischen Expertenkommissionen, Arbeitsgruppen, staatlichen Regulatoren und Branchenorganisationen auf. (Die Website admin.ch des Eidgenössischen Finanzdepartements gibt einen guten Einblick in die vielen Reformprojekte der schweizerischen Finanzmarktregulierung.) Dass sich im Finanzsektor vermehrt Widerstand gegen Überregulierung, Kostenfolgen und Standortnachteile regt, ist verständlich. Im Bemühen, ihre Effizienz zu steigern, erwarten die Banken von den Aufsichtsbehörden, dass sie die Ziele der Regulierung (Einleger-, System- und Funktionsschutz) kosteneffizient und mit Mass verwirklichen. Auf der anderen Seite stossen auch die Aufsichtsbehörden immer mehr an Grenzen, wenn sie die Vorgaben der Finanzmarktregulierung umsetzen wollen (z.b. Mangel an qualifiziertem Personal). Wenn die Überwachung versagt Durch die zunehmende Regeldichte gewinnen aus Sicht des Bankenprüfers und der Aufsicht «Unfälle» im Finanzsektor an Brisanz (z.b. unerwartet hohe Verluste durch Mängel im Risikomanagement, missbräuchliches Marktverhalten, anrüchige Geschäftsbeziehungen, strafbare Handlungen etc.). Dabei ist der «Verursacher» meist nicht alleine schuld. «Unfälle» fördern oft auch ein mehr oder weniger deutliches Versagen der Regulierung und Überwachung zu Tage. Im dualistischen Aufsichtssystem der Schweiz erstreckt sich die Suche nach einem «Schuldigen» unweigerlich auch auf den Bankenprüfer. Dieser übt bei Banken und Effektenhändlern eine direkte Prüftätigkeit aus, während die Eidgenössische Bankenkommission (EBK) die Oberaufsicht behält. Der Bankenprüfer, dem eine wichtige Rolle im schweizerischen System der Bankenaufsicht zukommt, steht immer mehr mitten im Spannungsfeld zwischen Öffentlichkeit, Aufsichtsbehörden und der geprüften Bank. Bankenprüfer sind exponiert, ihre Aufgabe ist komplex und sie tragen ein hohes Haftungs- und Reputationsrisiko. Die Pflichten des Bankenprüfers sind wesentlich breiter gefasst als diejenigen des reinen Rechnungsprüfers: Zusätzlich zur Jahresrechnung (Rechnungsprüfung) prüft der Bankenprüfer die 4 INSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

5 Einhaltung der Bewilligungsvoraussetzungen und der übrigen Aufsichtsgesetzgebung durch die Bank (Aufsichtsprüfung). So bestätigt er unter anderem, dass die innere Organisation sowie das interne Kontrollsystem der Bank angemessen sind und die leitenden Angestellten Gewähr für eine einwandfreie Geschäftstätigkeit bieten. Die Bankenprüfung ist keine «Commodity», sondern eine hochspezialisierte, sehr individuell auf die Bank ausgerichtete Dienstleistung. Die Bankenprüfer müssen heute aufgrund der Regulierungsflut und der gestiegenen Qualitätsanforderungen bedeutend mehr Arbeitsstunden einsetzen, um ihr Testat erteilen zu können. Höhere Anforderungen und Risiken sowie der Mehraufwand wiederum sollten in das «Pricing» einfliessen. Pauschale Honorarvorgaben und -vergleiche bilden keine geeignete Basis für eine qualitativ einwandfreie Prüfung. Nicht «sichtbarer» Compliance-Aufwand Nach Meinung vieler Banken ist das Honorar tendenziell zu hoch. Der Bankenprüfer wird oftmals in den Kontext der Überregulierung gestellt, manchmal sogar als Profiteur der Regulierungsflut wahrgenommen. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass seine Honorarrechnung zu den «sichtbaren», leicht zu erfassenden Regulierungskosten zählt im Gegensatz zum hohen, oft nicht quantifizierten Compliance- Aufwand. In der Regel betreffen rund 70% der externen Revisionskosten ausschliesslich die Regulierung (Aufsichtsprüfung), nur 30% des Gesamthonorars werden für die Rechnungsprüfung verwendet. Dieser Anteil entspricht in etwa den externen Revisionskosten eines nicht regulierten Unternehmens. Die Kosten der Aufsichtsprüfung sind weitgehend auf die zahlreichen neuen Regulierungen der letzten Jahre zurückzuführen. Es ist die Aufgabe des Bankenprüfers, zu prüfen und zu bestätigen, dass sie umgesetzt und eingehalten werden. Nehmen wir als Beispiel die regulierungsbedingten Revisionskosten der Vermögensverwaltungsbanken, so machten diese im Jahr ,4% (bei kleinen Banken 1,5%) des Geschäftsaufwands aus. Dabei entfielen 32% dieses Aufwands (oder 0,13% des Geschäftsaufwands) auf die Externe, 68% auf die Interne Revision. Im Vergleich hierzu beliefen sich die Compliance- Kosten die bei den Banken wegen der Regulierung zusätzlich anfallen auf 3,9% (bei grossen Banken auf 3,7%, bei kleinen Instituten auf 8,3%) des Geschäftsaufwands. Diese Kosten berücksichtigen die sieben wichtigsten Regulierungsfelder (Geldwäschereiprävention, Finanzanalyse, Marktverhalten, Risikomanagement, Vermögensverwaltungsaufträge, Fondsvertrieb, Eigenkapital). Insgesamt ist der Anteil der Revisionskosten (Interne und Externe Revision) am gesamten Geschäftsaufwand einer Bank im Zeitraum von 1998 bis 2001 um 0,04 auf 1,12% zurückgegangen. 2 50% höhere Regulierungskosten Aufschlussreich ist auch ein Blick auf die Entwicklung der direkten Regulierungskosten: Im Zeitraum von 1998 bis 2003 haben die Kosten der EBK um 50% zugenommen. Sie beliefen sich im Rechnungsjahr 2003 auf rund 26 Mio. CHF. Die Banken haben diese Kosten durch Aufsichtsabgaben (22 Mio. CHF) und Gebühren (rund 3,5 Mio. CHF) finanziert. Die Prüfgesellschaften verkauften ihre Prüfdienstleistungen bis vor kurzem oft weit unter ihrem Wert. Die ungenügenden Margen des Prüfgeschäfts liessen sich meist durch lukrative Beratungsaufträge kompensieren. Die Bilanzskandale der letzten Jahre führten jedoch zu einer neuen Haltung hinsichtlich der Unabhängigkeit des Prüfers. Die Unternehmen beziehen von ihrem Prüfer nur noch prüfungsnahe Beratungsdienstleistungen oder sie schliessen Beratungsaufträge ganz aus. Mit dem Wegfall der lukrativen Beratungsaufträge waren die Prüfer auf einmal gefordert, ihr tendenziell zu tiefes Honorar zu erhöhen oder die fehlenden Margen durch weitere Effizienzsteigerungen wettzumachen. Eine Bankprüfung lässt sich jedoch nur bis zu einem gewissen Grad effizienter gestalten. Die regulatorische Aufarbeitung der Bilanzskandale führte zu höheren Qualitätsansprüchen, diese verursachen wiederum höhere Prüfkosten. So tragen 5

6 BANKENPRÜFUNG die seit einiger Zeit von der EBK durchgeführten Qualitätskontrollen zweifelsohne zu den Mehrkosten der Prüfgesellschaften bei. Honorare unter Druck Die Honorare der Bankenprüfer stehen unter Druck. Dies nicht zuletzt deshalb, weil sich die drei grossen Bankenprüf- Gesellschaften einen intensiven Wettbewerb liefern (dies im Gegensatz zur landläufigen Meinung). Der Markt für Bankenprüfung wird derzeit von neun anerkannten Prüfgesellschaften bestritten. Die Bankenverordnung sieht vor, dass eine Prüfgesellschaft mindestens fünf Banken mit einer Bilanzsumme von zusammen mindestens 300 Mio. CHF prüfen muss. Auch dürfen die Honorareinnahmen pro Bank nicht mehr als 10% der gesamten Honorareinnahmen ausmachen. Diese Vorschriften verhindern de facto den Markteintritt neuer Wettbewerber. Oft wird argumentiert, dass ein funktionierender Wettbewerb im Prüfgeschäft ein wichtiges Element eines effektiven, dualen Aufsichtssystems sei. Deshalb hätten die Aufsichtsbehörden den Wettbewerb zu fördern zum Beispiel durch eine befristete Senkung der Eintrittshürden. Zweifelsohne ist ein funktionierender Wettbewerb wichtig. Entscheidend ist jedoch, dass der Konkurrenzkampf nicht nur über den Preis ausgetragen wird. Dies hätte eine Verschlechterung der Prüfqualität zur Folge was nicht nur den Interessen der Prüfgesellschaft und der Aufsicht, sondern auch denjenigen der Bank und ihrer Organe zuwiderläuft. Doch wie lässt sich am besten ein Preis-Leistungs-Verhältnis erzielen, das den Interessen beider Gruppen entgegenkommt? Zu empfehlen ist folgendes Vorgehen: Der Verwaltungsrat und insbesondere das Audit Committee sollten sich intensiv mit der Risikoanalyse und der daraus abgeleiteten Prüfstrategie des Bankenprüfers auseinander setzen. Dabei ist auch die auf der Prüfstrategie basierende Kalkulation des budgetierten Prüfungshonorars zu diskutieren. Diese Diskussion sollte es der Bank wie der Prüfgesellschaft ermöglichen, ein faires und risikogerechtes Honorarbudget für die zu erbringende Prüfleistung festzulegen. Die im Rahmen des Reformvorhabens zur Bankenprüfung erarbeitete Standard-Berichterstattung «Risikoanalyse/Prüfstrategie» stellt eine gute Grundlage für diesen Prozess dar. Diese Standard-Berichterstattung soll nach Inkrafttreten des Reformpakets (voraussichtlich per Mitte 2005) dem an den Verwaltungsrat der Bank sowie die EBK adressierten bankengesetzlichen Revisionsbericht beigelegt werden. 1 Hubli, Ivo: Regulatory Burden. Die Kosten der Regulierung von Vermögensverwaltungsbanken in der Schweiz. Working Paper Nr. 37. Institut für schweizerisches Bankwesen, Universität Zürich, April EBK-Jahresbericht 2003, Seite 67 6 INSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

7 CHF 8 Mio. 7 Mio. 6 Mio. 5 Mio. 4 Mio. 3 Mio. 2 Mio. 1 Mio Der goldene Buddha von Aschnapur symbolisiert die Meditation (Dhyana mudra). Er wurde anlässlich einer Auktion in London für umgerechnet 8 Mio. CHF ersteigert. Buddhas wurden traditionellerweise von ihren Herstellern nie gegen Entgelt produziert. 7

8 R ISIKOMANAGEMENT Enterprise Risk Management (ERM) als Führungsaufgabe Das Management von einzelnen finanziellen Risiken ist heute bei Banken und Versicherungen meist weit entwickelt. Eine der wesentlichen Herausforderungen liegt jedoch in der Berücksichtigung sämtlicher Risiken eines Unternehmens. Als erfolgreiches Lösungsmodell bietet sich das Enterprise Risk Management (ERM) an. Roger Amhof lic. rer. pol. Partner Leiter Enterprise Risk Management Services Bruno Oppliger Betr. oek. FH Partner Leiter Financial Services Risk Management Risikomanagement das bewusste Eingehen und Handeln mit Risiken ist schon immer das eigentliche Kerngeschäft von Banken und Versicherungen gewesen. Die Fähigkeit, Risiken frühzeitig zu erkennen, korrekt zu bewerten und zu überwachen, wurde aus betriebswirtschaftlicher sowie im Laufe der letzten Jahre zunehmend auch aus regulatorischer Sicht zu einem zentralen Thema der Finanzindustrie. Als Folge diverser aufsichtsrechtlicher Auflagen sind die Banken heute gezwungen, teils hochspezialisierte Techniken der Risikomessung und -überwachung zu verwenden. Entsprechend gross und umfassend sind die Anforderungen an Organisation und Prozesse des Risikomanagements. Dabei lag der Fokus bis vor kurzem auf den direkt mit der Geschäftstätigkeit verbundenen finanziellen Risiken wie Markt-, Kredit- und Versicherungsrisiken, da diese leichter quantitativ bewertet werden können. Nicht zuletzt wegen Basel II gewinnen nun auch die übrigen Risiken operationelle Risiken, strategische Risiken, Reputationsrisiken etc. vermehrt an Bedeutung. Herausforderung für das Management Nach aufsichtsrechtlicher Vorschrift ist der Verwaltungsrat einer Bank für die periodische Beurteilung der Gesamtrisiko-Situation verantwortlich, gleichzeitig muss er die schriftlich formulierte Risikopolitik genehmigen. Während die Banken das Management der einzelnen finanziellen Risiken stark weiterentwickelt haben, bleibt die konsistente Abbildung sämtlicher Risiken (d.h. einerseits der quantitativ messbaren sowie andererseits der nur qualitativ beschreibbaren Risiken) eine grosse Herausforderung. Dasselbe gilt für die Implementierung einheitlicher Risikostrukturen und -prozesse. Die oberste Geschäftsleitung steht nämlich gleich vor mehreren schwierigen Aufgaben: Sie muss einen systematischen, transparenten Überblick über das aktuelle Risikoprofil des Gesamtunternehmens gewinnen, den Fokus auf die echten Schlüsselrisiken richten und die Ressourcen zuteilen, damit all diese Risiken gemanagt werden können. Genau bei dieser Herausforderung unterstützt das Enterprise Risk Management (ERM) oder unternehmensweite Risikomanagement den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung, indem es sämtliche Risiken erfasst und darstellt. ERM ist ein strukturierter, standardisierter Risikomanagement- Ansatz, der alle Risikomanagement-Initiativen eines Unternehmens einschliesst. Dabei werden Unternehmens- 8 INSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

9 CHF Diese Goldtaschenuhr mit vergoldetem Werk ist ein Chronograph für Geschwindigkeitsmessung auf Strecken von 1000 oder 250 Metern. Dieses Exemplar kostete CHF und wurde 2002 an einer Auktion für CHF ersteigert. 9

10 R ISIKOMANAGEMENT strategie, Prozesse, Personal, Wissen und Management-Instrumente genau aufeinander abgestimmt. ERM durchdringt damit sämtliche Unternehmensbereiche: Es ist sowohl in das strategische Management eingebettet als auch in die operativen Prozesse integriert. ERM stellt Methoden und Instrumente für den besseren Umgang mit Unsicherheiten bereit und strafft damit auch die Verbindung zwischen Risiken und Chancen. Transparenz im Umgang mit Risiken Verwaltungsräte und Konzernleitungen verstehen Risikomanagement als einen immer wichtigeren Teil ihrer Führungsaufgabe. Die Unternehmensleitung muss jedoch die Risikomanagement- Aktivitäten in den verschiedenen Geschäftseinheiten und Hierarchiestufen formalisieren. Eine verbesserte Systematisierung erhöht die Transparenz im Umgang mit Risiken und Chancen. Damit der Verwaltungsrat seine Kontroll- und Aufsichtsaufgaben wahrnehmen kann, muss er sämtliche Risiken erkennen und beurteilen, Massnahmen definieren und deren Umsetzung überwachen. Dafür benötigt er die entsprechenden «Werkzeuge». Das heisst: Er darf sich nicht nur auf die funktionalen Risikoinformationen verlassen, sondern benötigt auch ein detailliertes Risikoprofil, das auf den Einschätzungen des Managements beruht. Des Weiteren sollte zusätzlich zu den bereits vorhandenen Risikomanagement-Funktionen/-Prozessen eine (ERM-)Support-Funktion auf Unternehmensstufe etabliert werden (z.b. «Corporate Risk Management» oder «Group Risk Management Coordinator» genannt). Diese zentrale Einheit der Risikokontrolle unterstützt die Unternehmensführung bei der Entwicklung des unternehmensweiten Risikomanagements. Zum Beispiel bei folgenden Aufgaben: Entwicklung der Risikopolitik und Risikostrategie Identifikation der Risiken Definition der Risikobereitschaft und der daraus abgeleiteten Risikolimiten Entwicklung der Risiko-Messverfahren Aggregiertes Reporting der Risiken über alle Unternehmensbereiche Erarbeitung von Verfahren zur Kapitalallokation Entwicklung von Risiko-adjustierten Performance-Messgrössen wie zum Beispiel RAROC (Risk-Adjusted Return on Capital) oder andere. Zusammenfassung Das Senior Management ist auf eine umfassende Darstellung der Gesamtrisiko-Situation angewiesen, damit sämtliche Risiken und Chancen in die Unternehmenssteuerung einfliessen können. Ebenso sollen die Risikomanagement-Systeme bis in die untersten Hierarchiestufen effektiv und effizient umgesetzt werden. Um dies zu erreichen sollte das bis anhin rein funktionale Risk Management mit einer Topdown-Risikoperspektive ergänzt werden, welche die Sicht der Unternehmensleitung spiegelt. Enterprise Risk Management ERM ist ein Top-down-Ansatz, der die konsistente Umsetzung einheitlicher Risikomanagement und Risikokontroll- Prinzipien in sämtlichen Organisationseinheiten sicherstellt. ERM muss zusammen mit der strategischen Planung, dem Controlling und den Fachbereichen für einzelne Risikotypen sowie mit der Internen oder Externen Revision ein Konzept/ Verständnis des «Total Risk and Opportunity Coverage» unterstützen. ERM muss so ausgestaltet sein, dass der Verwaltungsrat und die zuständigen Personen jeglicher Hierarchiestufe über alle materiellen Risiken und Chancen den Überblick haben. Sämtliche Mitglieder der Unternehmensleitung müssen periodisch (falls nötig auch ad hoc) zeigen, wie sie Risiken und Chancen managen. Das System soll transparent und pragmatisch sein und von den Benutzern trotz Zeitaufwand als wertbringende (Zusatz-)Aufgabe akzeptiert werden. Es braucht zudem ein konsistentes «Risk Reporting», das die Bedürfnisse des Managements und der anderen Anspruchsgruppen auf Risiken und Chancen abdeckt. 10 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

11 CHF 30 Mio. 27 Mio. 24 Mio. 21 Mio. 18 Mio. 15 Mio. 12 Mio. 9 Mio. 6 Mio. 3 Mio Die «Nymphéas» von Claude Monet sind mittlerweile fast ausnahmslos in Museen. Nur wenige Exemplare werden noch an Auktionen angeboten, wo sie regelmässig Rekordpreise erzielen. Das Bild «Nymphéas bleus» aus dem Jahre 1919 wurde von Claude Monet 1922 für umgerechnet 2000 CHF verkauft. Ein japanischer Industrieller ersteigerte es 1998 für 29 Mio. CHF. 11

12 I NTERNE R EVISION Externe Qualitätsprüfung der Internen Revision Die Anforderungen an die Interne Revision werden immer grösser. Damit die Qualität nicht leidet, muss sie jedoch regelmässig geprüft werden. Am besten sowohl intern als auch extern, wie das Internal Auditing Standards Board (IASB) in seinen Richtlinien vorgibt. Werner Schmucki dipl. Bankfachmann, dipl. Wirtschaftsprüfer Senior Manager Business Risk Services Das Internal Auditing Standards Board (IASB) des Institute of Internal Auditors (IIA) schuf vor einigen Jahren neue Standards für Interne Revisoren. Ein wichtiges Element dieser umfassenden Berufsgrundsätze bilden die «Attribute Standards 1300 ff.» zur Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung. Diese wurden vom Schweizerischen Verband für Interne Revision (SVIR) ab 1. Januar 2002 als verbindlich erklärt. Ein besonderes Augenmerk gebührt dabei dem Attribute Standard 1312, der vorschreibt, dass die Qualität der Internen Revision extern geprüft werden muss. Denn die wachsende Bedeutung einer leistungsfähigen Corporate Governance hat das Kontrollumfeld eines Unternehmens stark verändert und namentlich die konkreten Bedürfnisse vor allem im Bereich Risikominimierung und Risikokontrolle nach Leistungen der Internen Revision signifikant erhöht. Externe Prüfung alle fünf Jahre Mit anderen Worten: Die Ansprüche der diversen «Stakeholder» an die Interne Revision sind stark gestiegen. Deshalb wird es immer wichtiger, die Qualität zu sichern und zu verbessern. Doch ist dies nur möglich, wenn diese auch extern bewertet wird wie das zum Beispiel bei den ISO-Normen der Fall ist. Deshalb verlangt der «Attribute Standard 1312 Externe Beurteilung» von allen dem SVIR angeschlossenen internen Revisionsstellen, dass sie sich mindestens alle fünf Jahre einer externen Beurteilung unterziehen. (Da in der Schweiz die Standards im Jahre 2002 verabschiedet wurden, muss diese Auflage bis Ende 2006 erfüllt sein.) Schnelle und effiziente Methode Ernst & Young entwickelte eine Methode, mit der sich solche externen Beurteilungen schnell und effizient durchführen lassen. Hierzu werden die Schlüsselelemente «Richtige Ausrüstung», «Richtige Mitarbeiter», «Richtige Ausrichtung» systematisch untersucht und mit den IIA-Standards und «Best Practice»-Beispielen von Ernst & Young verglichen. Die Prüfung erfolgt dann in zwei Schritten: Als Erstes werden systematisierte Interviews mit «Stakeholdern» geführt Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung, der Externen und Internen Revision sowie Mitarbeiter der geprüften Geschäftseinheiten. Damit soll primär die Wirkung nach aussen beurteilt werden. 12 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

13 In einem zweiten Schritt wird die Vorgehensweise der Internen Revision während des Revisionsprozesses evaluiert. Durch Nachvollzug einiger ausgewählter Revisionseinsätze werden hauptsächlich zwei Kriterien untersucht: Wie wurden formelle und materielle Auflagen soweit vorgegeben während des Revisionsprozesses in einer gleichbleibenden Qualität durchgeführt und auch dokumentiert? Und: Wurden die gesetzten Ziele und Erwartungen überhaupt erreicht? Die gesamte externe Beurteilung wird anschliessend in einem Schlussbericht zusammengefasst, der die erreichten und umgesetzten Elemente einer Internen Revision von Weltklasse bestätigt. Gleichzeitig sind darin auch eventuelle Mängel sowie Möglichkeiten zu Verbesserungen festgehalten. Doch ist eine externe Qualitätskontrolle nie das Ziel, sondern immer nur das Mittel. Denn einzig eine hochqualifizierte Interne Revision garantiert, dass das Kontrollverhalten im Unternehmen einwandfrei funktioniert, das Schadenpotenzial deshalb gering bleibt. 13

14 A SKED Rolf Dörig, CEO Swiss Life Name: Rolf Dörig Funktion: Chief Executive Officer Geburtsdatum: 19. Mai 1957 Wohnort: Unterengstringen Letzte abgeschlossene Ausbildung: Zürcher Rechtsanwaltspatent Bei der aktuellen Unternehmung seit: 6. November 2002 Zu welcher Musik entspannen Sie gerne? Je nach Stimmungslage zu Jazz, Rock oder klassischer Musik. Was war für Sie persönlich das wichtigste Ereignis in den letzten zehn Jahren? Die Geburt unseres jüngsten Sohnes. Was machen Sie als Ausgleich zu Ihrer Arbeit? Sport treiben, Golf, Tennis oder Skifahren. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Offen, teamorientiert und sachlich. «Regulierung darf nicht Selbstzweck werden.» 14 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

15 Schweizerische Société suisse Società svizzera Swiss Life Lebensversicherungs- d Assurances générales di Assicurazioni generali Insurance and Pension und Rentenanstalt sur la vie humaine sulla vita dell uomo Company Dr. Rolf Dörig Präsident der Konzernleitung General-Guisan-Quai 40 Postfach 8022 Zürich Direktwahl Fax Ernst & Young Insight Financial Services Redaktionsteam Postfach Zürich Zürich, 14. Oktober 2004 Ist die Schweizer Finanzindustrie überreguliert? An das Redaktionsteam von Insight Wo Rauch ist, ist auch Feuer. Wenn intensiv über die Regulierung der Finanzindustrie diskutiert wird, die Schweizerische Bankiervereinigung dazu ein Positionspapier von über dreissig Seiten verfasst und Insight Financial Services zu diesem Thema einen Beitrag veröffentlicht, dann liegt der Schluss nahe, dass die Frage mit Ja beantwortet werden muss. Verstehen Sie mich nicht falsch: Die Regulierung der Finanzindustrie ist für Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit des Finanzplatzes Schweiz unabdingbar. Doch muss immer ihr Gesamtziel im Auge behalten werden; es gilt also, auch Kosten und unerwünschte Nebenwirkungen zu berücksichtigen. Was die Versicherungsbranche angeht, ist unbestritten, dass in der Vergangenheit sowohl im Gesetz als auch bei der Aufsicht grosse Lücken bestanden. Vor diesem Hintergrund sind viele Anpassungen auf Gesetzesstufe und in der Aufsicht zu begrüssen. Besonders die Bestimmungen bezüglich Transparenz tragen dazu bei, dass die Branche bei Kunden, Investoren und in der Öffentlichkeit wieder Vertrauen zurückgewinnen kann. Es zeichnen sich aber zwei gefährliche Tendenzen ab: 1. Die Regulierung geht zu weit. Nehmen Sie zum Beispiel den Mindestzinssatz: Es ist erwiesen, dass die erwartete Rendite kleiner wird, je höher die zu garantierende Rendite ist. Ein hoher Mindestzins beeinträchtigt also die Interessen der Versicherten an einer hohen Gesamtrendite und schiesst damit am Ziel vorbei. 2. Die Komplexität nimmt fortlaufend zu, weil die Symptome einzeln bekämpft werden. Man fokussiert bei der Regulierung auf die Lösung des jeweils offensichtlichsten oder naheliegendsten Problems, ohne vorauszuschauen bzw. auch die Wirkung auf andere Bereiche in die Überlegungen einzubeziehen. Das führt zu einer ungenügenden zeitlichen und sachlichen Abstimmung der Massnahmen und letztlich dazu, dass diese schon bald wieder angepasst werden müssen. Das Resultat dieser beiden Tendenzen ist eine trügerische Sicherheit: «Es ist alles reguliert. Wir haben alle Probleme gelöst.» Wo aber bleibt der Platz für eine unternehmerische Schweiz, die sich dank ihrem auf Treu und Glauben basierenden Rechtssystem so erfolgreich entwickeln konnte? Eine massvolle Regulierung und eine wirksame Aufsicht sind wichtig. Nur so kann das Vertrauen der Kunden erhalten und die Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden. Um diesen Nutzen nicht zu gefährden, müssen Regulierungsbestrebungen sorgfältig auf ihre Wirkung hin geprüft werden. Regulierung darf nicht Selbstzweck werden. Mit freundlichen Grüssen Swiss Life Rolf Dörig 15

16 M EHRWERTSTEUER Neue Durchgriffsbesteuerung bei Offshore-Gesellschaften Offshore-Leistungsbeziehungen mit «passiven Investmentgesellschaften» werden von der Eidgenössischen Steuerverwaltung immer stärker überwacht. Als Folge davon wird die Mehrwertsteuer verstärkt der schweizerischen Muttergesellschaft belastet. Suzanne Affentranger dipl. Wirtschaftsprüferin Senior Manager Tax Bei Investmentgesellschaften unterscheiden die Mehrwertsteuerbehörden zwischen «aktiv tätigen Gesellschaften» und sogenannt «passiven Investmentgesellschaften». Um von der Eidgenössischen Steuerverwaltung (ESTV) als «aktiv tätige Investmentgesellschaft» anerkannt zu werden müssen ausländische Unternehmen folgende vier Kriterien erfüllen: Die Investmentgesellschaft muss eine eigene Infrastruktur besitzen. Die Investmentgesellschaft muss eine selbstständige Geschäftstätigkeit entfalten. Entweder durch eigene Investmententscheide oder durch Anlagekonzepte, die anderen Personen oder Gesellschaften helfen, ihrerseits Investmententscheide zu fällen. Die Investmentgesellschaft muss qualifizierte Mitarbeiter beschäftigen, welche die Geschäfte vor Ort selbstständig führen können. Die Investmentgesellschaft muss für ihre Geschäftstätigkeit die notwendigen Bewilligungen eingeholt haben. Erfüllt eine ausländische Investmentgesellschaft diese Forderungen nicht, gilt sie als «passive Investmentgesellschaft». Bezüglich der Mehrwertsteuer zieht diese Qualifizierung weitreichende Konsequenzen nach sich. Denn viele von Banken und anderen Finanz- Grafik 1: Durchgriffsbesteuerung, bisheriges Vorgehen Schweiz Cayman Island Umsatz Fortuna AG Zug 100%-Beteiligung Fortune (Cayman) Ltd. Cayman Island Administrative Leistungen Trust Company (Cayman) Ltd. Cayman Islands (Service Company) (Beratungsleistungen ohne MWST) MWSt) Beratungsleistungen Banque Z SA Genève (Investment Advisory) Select Management Ltd. Cayman Island (Investment Manager) mehrwertsteuerliche Leistung nach Durchgriff der ESTV 16 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

17 CHF Der sogenannte Mercedes-Benz 300 SL Flügeltürer («Gullwing») debütierte 1954 zu einem Preis von CHF. Heute werden für dieses Auto, von dem insgesamt 1858 Exemplare gebaut wurden, je nach Modell bis zu CHF bezahlt. 17

18 M EHRWERTSTEUER unternehmen erbrachte Dienstleistungen werden nach dem Prinzip des Empfängerorts besteuert. Das heisst: Es stellt sich jedes Mal von neuem die Frage, wo der Leistungsempfänger ansässig ist und ob die Leistung mit der schweizerischen Mehrwertsteuer belastet wird. Bei der Eidgenössischen Steuerverwaltung hat es sich inzwischen eingebürgert, die Leistungen von «passiven Investmentgesellschaften» nach folgendem Raster zu beurteilen: Massgebend ist das Domizil des Mehrheitsaktionärs oder des sogenannten Beneficial Owner (die Person, die vom Aktienbesitz profitiert). Bei einer mehrheitlich inländischen Dominanz werden die von inländischen Leistungserbringern an die «passive Investmentgesellschaft» erbrachten Dienstleistungen wie Umsatz im Inland behandelt und auch entsprechend besteuert. Veranschaulichen lässt sich die oben erwähnte Form von Durchgriffsbesteuerung mit dem in Grafik 1 aufgeführten Beispiel: Die Zuger Fortuna AG investiert Private Equity indirekt über ihre Tochtergesellschaft Fortune (Cayman) Ltd., die lokal von einer Service Company verwaltet wird. Die Fortune (Cayman) Ltd. wiederum delegiert den Investitionsentscheid an die Select Management Ltd. Um den Investitionsentscheid fällen zu können, stützt sich die Select Management Ltd. auf die Beratung eines professionellen «Advisor», die Banque Z SA in Genf. Als Entschädigung dafür erhält die Banque Z Grafik 2: Durchgriffsbesteuerung, neues Vorgehen Umsatz Zurechnung Schweiz Cayman Island (Umsatz) Fortuna AG Zug 100%-Beteiligung Fortune (Cayman) Ltd. Cayman Island Administrative Leistungen Trust Company (Cayman) Ltd. Cayman Islands (Service Company) SA eine umsatzabhängige Fee. Die Banque Z SA muss nun ihre Beratungsdienstleistungen mit Mehrwertsteuer in Rechnung stellen und diese an die ESTV abführen. Tendenziell will die Eidgenössische Steuerverwaltung inländisches Steuersubstrat schaffen. Das heisst: Die von der «passiven Investmentgesellschaft» bezogenen Dienstleistungen und deren Ausgangsumsatz werden der in der Schweiz ansässigen Mehrheitsaktionärin zugerechnet. Grafik 2 erläutert das neue Vorgehen am gleichen Beispiel wie in Grafik 1: Die an die Fortune (Cayman) Ltd. erbrachten Beratungsleistungen der Select Management Ltd. werden mittels Durchgriff der schweizerischen Fortuna AG zugerechnet. Sie muss diese als Dienstleistungsbezug versteuern, eine allfällige lokale Versteuerung wird von der ESTV nicht anerkannt. Beratungsleistungen DL Bezug DL Bezug Select Management Ltd. Cayman Islands (Investment Manager) mehrwertsteuerliche Leistung nach Durchgriff der ESTV Je nach Verhältnis der Fortuna AG zu ihrer Tochtergesellschaft Fortune (Cayman) Ltd. ist es möglich, die Mehrwertsteuer aus Dienstleistungsbezügen als Vorsteuer zurückzufordern. Wegen Vorsteuerkürzungen oder einer vollständigen Aufrechnung des Vorsteuerabzugs wegen formaler Mängel kann es jedoch zu einer definitiven Belastung kommen. Dasselbe gilt für den Umsatz, der durch die Fortune (Cayman) Ltd. erwirtschaftet wird. Diese neue Entwicklung ist äusserst brisant: Denn in den meisten bis jetzt vereinbarten geschäftlichen Abkommen sind solche nachträglichen Steuerfolgen nicht berücksichtigt. Auch ist zu beachten, dass die Hauptabteilung Mehrwertsteuer der ESTV andere Steuerbehörden in der Schweiz über ihre Aufrechnungen informieren kann. 18 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

19 CHF Napoleon Bonaparte schrieb nachweislich oft und gerne Briefe. Vorhanden sind heute allerdings nur noch wenige authentische Manuskripte. Dieser Brief, geschrieben 1810 nach der Heirat mit Marie-Louise von Österreich, wurde an einer Auktion in Berlin für CHF an einen Sammler verkauft. 19

20 V ERSICHERUNGEN Solvency II: Erfahrungen mit dem Swiss Solvency Test Die Schweizer Versicherungsunternehmen werden voraussichtlich ab 2006 neuen Solvenzrichtlinien genügen müssen. Daraus ergeben sich nicht nur veränderte Kapitalanforderungen, sondern auch höhere Ansprüche an das Risikomanagement der Unternehmen. Jörg Behrens 1 Dr. sc. nat., dipl. phys. Partner Leiter Global Credit Risk Team Gerold Studer Dr. sc. math., MBA, Aktuar SAV Senior Manager Business Risk Services In den vergangenen Jahren sahen sich die Versicherungsunternehmen weltweit vor neue Herausforderungen gestellt: Die Krise an den Finanzmärkten führte zu erheblichen Verlusten in den Anlageportfolios, die Risikolandschaft veränderte sich, Naturkatastrophen, Rechtsschutzfälle und Terrorismus bewirkten zahlreiche und kostspielige Versicherungsverluste. Des Weiteren führten eine hohe Versicherungsdichte sowie internationale Expansionsstrategien zu einem erhöhten Wettbewerbsdruck. Bei verschiedenen Versicherungsunternehmen veränderte sich dadurch die finanzielle Situation in einem besorgniserregenden Ausmass. Die Aufsichtsbehörden reagierten auf diese Entwicklung und erarbeiteten neue Solvenzanforderungen. Solvency II und Swiss Solvency Test Solvency II bezeichnet ein neues, risikobasiertes Aufsichtsregime, das durch die nationalen Behörden der EU- Versicherungsaufsicht entwickelt wird. Das Bundesamt für Privatversicherung (BPV) verfolgt entsprechende Ziele mit dem sogenannten «Swiss Solvency Test» (SST). Der Swiss Solvency Test beruht auf drei Säulen: genügend finanzielle Ressourcen, Kontrolle durch das Aufsichtsamt, Marktdisziplin. Das Letztgenannte bezieht sich auf die Transparenz gegenüber Vertragspartnern und Investoren betrifft somit primär Aspekte der Offenlegung. Die als zweiter Punkt aufgeführte «Kontrolle des Aufsichtsamts» wird sich hauptsächlich auf das Risikomanagement innerhalb des Versicherungsunternehmens konzentrieren: Organisationsstruktur, Weisungswesen, Prozesse, Daten, Modelle, Reporting sowie Zielkapitalanforderungen um eine genügend grosse Eigenmittelbasis sicherzustellen. Unter «finanzielle Ressourcen» fallen angemessene Reserven und Minimalsolvenzanforderungen. Risikoorientierte Sichtweise Das neue Aufsichtkonzept wird risikoorientiert sein. Das heisst: Versicherungsunternehmen müssen Eigenmittel ausweisen, die den eingegangenen Risiken angemessen sind. Auch wird das BPV beurteilen, ob das Risikomanagement-«Framework» und dessen Implementierung eine wirksame Bewirtschaftung und Kontrolle der Risiken sicherstellt. In der Praxis heisst dies: Der Swiss Solvency Test wird prinzipienbasiert aufgebaut sein nicht regelbasiert. Dies geht so weit, dass das BPV den beaufsichtigten Unternehmen erlauben kann, eigene, interne Modelle zu benutzen um die Zielkapitalanforderungen zu ermitteln. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass mit dem neuen Aufsichtskonzept die Verantwortung 20 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 10/2004

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