Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D

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1 Wirtschaft Gertraud Köppl Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D (BSC) Examensarbeit

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3 Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D Entwicklung einer eigenen Balanced Scorecard Autor: Gertraud Köppl Inhalt nach Z08 Rev. 05 vom

4 1 PROJEKT / PROJEKTZIELE ICB: 13, Projektbeschreibung Projektleitblatt Projektauftrag Zielbeschreibung / Zielhierarchie Beschreibung, Klassifizierung Zielbeziehungen / Zielkonflikte PROJEKTUMFELD, STAKEHOLDER ICB: 17, Projektumfeld Stakeholder ICB RISIKOANALYSE ICB: Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken inkl. Aktionsplan Risikoportfolio PROJEKTORGANISATION ICB: 22, Art der Projektorganisation Entscheidungsgremien, Eskalation PHASENPLANUNG ICB: Beschreibung der Phasen und Meilensteine Veranschaulichung der Projektphasen PROJEKTSTRUKTURPLAN ICB: Darstellung und Codierung des PSP Arbeitspaketbeschreibung ABLAUF- UND TERMINPLANUNG ICB: Vorgangsliste Vernetzter Balkenplan EINSATZMITTEL- /KOSTENPLANUNG ICB: 15, Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan Projektkosten SOZIALE KOMPETENZ ICB: 23, 24, 25, Einleitung: Theorie Sozialkompetenz, Teamarbeit und Führung Fallbeispiel WAHLELEMENTE Konfiguration und Änderungen - ICB 17, ANHANG Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Seite 2 von 58

5 1 Projekt / Projektziele ICB: 13, Projektbeschreibung Kennzahlen sind ein wichtiges Instrumentarium, um Messungen im Unternehmen durchzuführen. Kennzahlen spielen überall dort eine Rolle, wo Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben anfallen, da mit ihnen eine objektive Beurteilung von Plan- und Ist-Werten möglich ist. Damit sind sie in vielen Unternehmen eine wichtige Informations- und Entscheidungsgrundlage. Für die Führungskräfte und die Unternehmensleitung stellen Kennzahlen ein Barometer da, das die Stärken und Schwächen des Unternehmens zeigt. Bei der richtigen Auswahl lassen sich Entwicklungen und Ziele leichter verfolgen und bessere geschäftliche Entscheidungen treffen. Die Unternehmensleitung sollte sich auf nicht zu viele Kennzahlen konzentrieren. Dabei gilt vor allem, die Lages des Unternehmens und die strategischen Ziele genau zu kennen. Wohin soll das Unternehmen steuern? Welche Stärken sollen ausgebaut und welche Schwächen müssen behoben werden? Die verantwortlichen Führungskräfte sollten die Messgrößen erkennen, auf die es in der momentanen Unternehmenssituation am meisten ankommt. Vielen Unternehmen gelingt es, eine Vision oder Strategie zu entwickeln und zu formulieren. Die Umsetzung von strategischen Entscheidungen erweist sich aber oft als problematisch, denn die Führungskräfte kennen häufig weder die Visionen noch die Unternehmensstrategien der Geschäftsleitung. Oder die Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar, weil sie keine handlungsanleitenden Aussagen enthalten. Die Kennzahlen werden selten für den gesamten Zeitraum von Strategien (5 bis 10 Jahre) eingesetzt. Es bestehen keine Verbindungen zwischen den unternehmensweiten Strategien und den Zielvorgaben auf Abteilungsebene. Die für die Umsetzung von Strategien notwendigen Ressourcen werden diesen nicht zugeordnet. Mit der Einführung eines Managementsystems für das strategische Controlling (Balanced Scorecard) kann ein Unternehmen seine strategischen Ziele quantifizieren und sich auf die für den Erfolg und Wachstum wesentlichen Perspektiven konzentrieren. Balanced Scorecard hat sich als ein wirkungsvolles Managementsystem erwiesen, wenn Unternehmen oder andere Organisationseinheiten neu strukturiert werden sollen. Die Firma strebt eine stärkere Marktpositionierung im internationalen Umfeld an. Erst kürzlich wurde die erste ausländische Außenstelle eröffnet. Eine weitere Ausweitung der Geschäftstätigkeiten ins europäische Ausland verlangt zum einen nach einer schlagkräftigen Organisationsstruktur, zum anderen ist die Anwendung eines ganzheitlichen und professionellen Managementsystems sinnvoll. Die Geschäftsleitung hat sich entschlossen, zur besseren strategischen Unternehmenssteuerung ein Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung, im ersten Schritt eine eigene Balanced Scorecard, zu entwickeln. Das globale Ziel: Die Verbindungen zwischen Strategie und Tagesgeschäft verstärken. Seite 3 von 58

6 Die Geschäftsleitung erteilt dem Projektleiter den Projektauftrag. Die Parteien verständigen sich auf das Versionenkonzept. Es wird zunächst eine vollständige Scorecard entwickelt und in der Realität getestet. Die Erfahrungen daraus bilden die Grundlagen für das Folgeprojekt, die Implementierung der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard soll in sechs Schritten entwickelt werden: 1 Analyse Istzustand 2 Unternehmensidentifikation 3 SWOT-Analyse 4 Bestimmung der Perspektiven für die Balanced Scorecard 5 Auswahl und Definition der einzelnen Kennzahlen 6 Tests und Ergebnisauswertungen Das notwendige Budget wurde per Vorstandsbeschluss für den verantwortlichen Bereich Rechnungswesen / Controlling genehmigt. Seite 4 von 58

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