OnlineBlatt. Richtige Orientierungspunkte für eine Strategie zur Sicherung der Erfolgspotenziale

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1 malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen Rolf Friedrich und Claudia Küsel Gewinn notwendig, aber nicht hinreichend! Richtige Orientierungspunkte für eine Strategie zur Sicherung der Erfolgspotenziale über richtiges und gutes Management In den vergangenen Monaten hat die Wirtschaft in vielen Branchen wieder deutlich angezogen. Ungeachtet der Tatsache, dass diese Zeichen sicherlich einen positiven Einfluss auf die Unternehmen bzw. die Stimmung ihrer Lenker haben, sollte dies jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es für den Erfolg eines Unternehmens relativ müssig ist, über gute oder schlechte Bedingungen zu sprechen. «Wenn innerhalb eines Landes und einer Branche die Bedingungen für alle Unternehmen mehr oder weniger gleich sind, einige Unternehmen florieren, viele jedoch in Schwierigkeiten stecken, kann das weder an der Branche noch der Politik liegen, sondern nur am Management und der zugrunde liegenden Management-Strategien, Instrumente und Philosophien» 1. Die Analyse von operativen Kennzahlen reicht vielleicht aus, um den kurzfristigen betriebswirtschaftlichen Erfolg und die Liquidität zu gewährleisten, nicht aber um dauerhaft lebensfähig zu sein. Aloys Gälweiler hat diese Frage der Lebensfähigkeit eines Unternehmens bereits vor längerer Zeit beantwortet. Er hat unter Nutzung von Prinzipien der Steuerungs- und Regeltechnik ein unternehmerisches Navigationssystem 2 entworfen, welches die Faktoren für die Existenzsicherung und Lebensfähigkeit von Unternehmen und deren Erfolg darstellt (vgl. Abb. 1). Die Liquidität bzw. der Erfolg eines Geschäfts sind zwar absolut notwendig, um kurzfristig am Markt bestehen zu können, die Herausforderung besteht aber darin, sich auf den Aufbau von zukünftigen und die Sicherung bestehender Erfolgspotenziale zu konzentrieren, um eine wirksame Erfolgsvorsteuerung zu sichern. Wenn Versäumnisse erst anhand eines negativen Ergebnisses erkannt werden, ist es meist zu spät zur Gegensteuerung. Andersherum drückt auch der Gewinn nur eine operative, an der Sicht des Rechnungswesens orientierte Betrachtungsweise aus, die an der Vergangenheit orientiert ist. Claudia Küsel ist Senior Consultant im Malik Management Zentrum am Standort St.Gallen. Ihre Beratungsschwerpunkte liegen in der Strategieentwicklung (inkl. PIMS ) sowie in der Erarbeitung von Kundennutzenanalyse bzw. Kundenbindungsprogrammen. Rolf Friedrich ist Partner beim Malik Management Zentrum St.Gallen mit langjähriger Beratungserfahrung, davon fünf Jahre als Geschäftsführer der PIMS Associates GmbH (Köln). Schwerpunktthemen bilden Strategieentwicklung und -umsetzung, Portfoliomanagement auf Basis der empirischen PIMS -Erkenntnisse und Vertriebs- und Marketingstrategien.

2 Orientierungsgrundlagen Aufgabenbereich Steuerungsgrösse Zeithorizont Komplexität Strategische Führung Neue technolog. Lösungen Substitutionszeitkurve Kundenproblem Erfahrungskurve Marktposition Neue Erfolgspotenziale Bestehende Erfolgspotenziale Operative Führung Bilanz Aufwand + Ertrag Erfolg Einnahmen + Ausgaben Liquidität kurzfristig mittel- und langfristig Abb. 1: Aloys Gälweilers unternehmerisches Navigationssystem Selbst Unternehmen mit hohen Gewinnen können in absehbarer Zeit ihre Lebensfähigkeit verlieren, wenn sie nicht rechtzeitig ihre Marktposition sichern und das lösungsunabhängige Kundenproblem laufend hinterfragen. Wie können Unternehmen feststellen, wie es, trotz einer positiven aktuellen Rentabilität, um das Potenzial ihres Geschäfts bestellt ist bzw. ob eine negative Ergebnisentwicklung tatsächlich der Struktur des Geschäftes entspricht? Auf welche Art ist zu erkennen, wie sie bezüglich strategischer Faktoren positioniert sind und welche Auswirkungen dies mittelfristig auf ihr Geschäft hat? Welche operativen Massnahmen sind erforderlich, um bestehende Potenziale zu realisieren? Richtige Massnahmen für ihr Handeln können Unternehmen nur dann ableiten, wenn sie die richtigen Erfolgsfaktoren eines Geschäftes kennen und ihr Zusammenwirken verstehen. Hierbei bieten die von General Electric im Rahmen von PIMS (Profit Impact of Market Strategy) abgeleiteten Erfolgsfaktoren eine wesentliche Entscheidungshilfe (vgl. Abb. 2). Die zugrunde liegende Idee hinter dem PIMS -Programm 3 und den daraus resultierenden Methoden der Entwicklung von Strategien ist relativ einfach: «Müsste es nicht möglich sein, aus den Daten vieler Geschäftsbereiche zahlreicher Unternehmungen genau jene Faktoren herauszufinden, die letztendlich wirklich entscheidend sind für den Geschäftserfolg? Wäre nicht zu erwarten, dass mit solchen Methoden wie vergleichbare Strukturanalysen bessere Resultate zu erzielen sind, als durch Intuition und individuelle Erfahrung allein?» 3 Durch den Abgleich der jeweiligen Unternehmenssituation mit den empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren der PIMS -Datenbank, die sich in die Bereiche Marktumwelt, Wettbewerbsposition sowie Kapital- und Kostenstruktur gruppieren, lassen sich Stärken und Schwächen beziehungsweise auch Chancen und Risiken eines Unternehmens oder einzelner Geschäftseinheiten objektiv bewerten und ein Renditepotenzial (Soll-Rendite) ermitteln. Ein solches Renditepotenzial ist vergleichbar 2

3 Wettbewerbsposition Marktanteil Relativer Marktanteil Relativer Kundennutzen Innovationsrate Relative Kostenposition 30% 15% Erfolg* Marktumwelt Reales Marktwachstum Marktkonzentration (Anbieterkonzentration) Kundenverhandlungsmacht Kundenkonzentration Marketingintensität 30% *z.b. bzgl. PAR ROI Kapital- und Kostenstruktur Investmentintensität Kapitalbindung Kapazitätsauslastung Produktivität Vertikale Integration Abb. 2: Erfolgsfaktoren für den Unternehmenserfolg (Quelle PIMS -Datenbank) mit der Abschätzung des zu erwartenden Lebensalters der Klienten einer Lebensversicherung. Auch hier werden empirisch bewiesene Faktoren verwendet (z.b. Raucher versus Nichtraucher), die einen Einfluss auf das Lebensalter haben. Ähnlich ist die Vorgehensweise bei der Berechnung eines Renditepotenzials in der PIMS -Forschung. Die Ausprägung der einzelnen Faktoren lassen entweder eine höhere oder eben eine niedrigere Rendite erwarten. Ein Beispiel ist in Abb. 3 dargestellt. Für das Strategische Geschäftsfeld (SGF) 1 kann man schlussfolgern, dass hier operative Probleme in einem strategisch attraktiven Geschäft gelöst werden müssen. Das Geschäft zeigt eine deutlich geringere Rendite (gemessen am ROI) als seine Struktur im Vergleich zur PIMS -Datenbank erwarten lassen würde (die Erwartung liegt bei ca. 30% ROI aufgrund des Strukturvergleichs mit der PIMS -Datenbank). Solche Geschäfte weisen häufig gute Werte in den strategischen Kategorien Marktumwelt und Wettbewerbsposition auf (siehe Abb. 2), jedoch Schwächen in den operativen Kennzahlen der Kostenund Kapitalstruktur. Geringe Auslastung, mässige Produktivität oder niedrige Wertschöpfung sind hier nur einige Aspekte, deren Verbesserung zu einer deutlichen Steigerung der aktuellen Rendite führen würde. Eine Verbesserung der operativen Position durch Massnahmen zur Prozessanpassung bzw. der Optimierung einzelner Funktionen hebt das Potenzial, da die Anlage für strategischen Erfolg längst gelegt worden ist. Es fehlt lediglich die «operative Excellence». Betrachtet man hingegen das SGF 2, so würden viele ausgehend von der sehr hohen aktuellen Rendite von einem erfolgreichen und attraktiven Geschäft sprechen. Zieht man jedoch die durch die PIMS -Faktoren berechnete Erfolgspotenziale (0% ROI) in Betracht, muss man schlussfolgern, dass hier ein risikobehaftetes Geschäft vorliegt. Eine solche Position basiert typischerweise nicht auf den oben erwähnten Erfolgsfaktoren, sondern gründet sich im positiven Fall auf operative Effizienz und das Geschick bei der Reaktion auf zufallsbedingte Ereignisse oder im negativen Fall auf Manipulationen in der GuV bzw. Bilanz. Der Strukturvergleich mittels PIMS hilft auch, im Rahmen von Akquisitions- beziehungsweise Desinvestitionsüberlegungen, die sogenannten «aufgeblasenen Soufflés» zu enttarnen. Das SGF 2 zeigt jedoch noch ein zusätzliches weitverbreitetes Muster in der Wirtschaft: Geschäfte, die genügend Rentabilität aufweisen, vernachlässigen die Investitionen in ihren zukünftigen Erfolg. Dieses Verhalten ist entweder darauf zurück-

4 Ist-ROI (in %) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% Strategische Position verbessern! SGF 2 Wachsen/ Sichern! Quadrant 1: Strategische Position verbessern: Die aktuelle Rendite (ROI) ist deutlich höher als das Potenzial des Geschäfts (Potenzial berechnet nach den Strukturfaktoren nach PIMS ). Quadrant 2: Wachsen/Sichern: Die aktuelle Rendite entspricht dem erwarteten Wert. Quadrant 3: Operative Position verbessern: Das Unternehmen kann aktuell nicht das realisieren, was der Strukturvergleich erwarten lassen würde. Quadrant 4: Krisenmanagement: Sowohl ist als auch Soll-Rentabilität liegen auf einem geringen Niveau. (Up or Out?) 5% SGF 1 0% Krisenmanagement! Operative Position verbessern! -5% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% ROI= Ergebnis vor Zinsen und Steuern bezogen auf das Investment Investment = Kasse + Vorräte + Forderungen + Netto- Anlagevermögen-Verbindlichkeiten Soll-ROI (in %) -Erfolgspotenzial Abb. 3: Vergleich von aktueller Rentabilität (IST-ROI) zum Renditepotenzial (Soll-ROI oder PAR ROI) ROI (%) Marktanteil (%) Der Marktanteil ist definiert als Umsatz der Untersuchungseinheit dividiert durch den Gesamtumsatz des strategisch relevanten Marktes. Unter dem strategisch relevanten Markt versteht man den Teil des Gesamtmarktes, in dem die Untersuchungseinheit ernsthaft konkurriert. Abb. 4: positive Korrelation des Erfolgsfaktors «Marktanteil» mit der Rendite zuführen, dass Unternehmen versuchen, den Wert für ihre Shareholder im Heute zu maximieren oder darauf, dass Manager ihre Aufgaben nicht zukunftsgerecht erfüllen. Gerade in einer erfolgreichen Situation (wie SGF 2) haben Unternehmen die Aufgabe, in die Entwicklung ihrer strategischen Position zu investieren, um auch langfristig lebensfähig zu sein und erfolgreich am Markt zu existieren. Welche Massnahmen zur Verbesserung der strategischen Position herangezogen werden können, wird im Folgenden exemplarisch am Beispiel Marktanteil erläutert. Die PIMS -Ergebnisse zeigen, dass der Marktanteil ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Geschäftes ist (vgl. Abb. 4). Die Ursachen für die

5 Marktanteilsentwicklung (%-Punkte p.a.) 0.2% 0.6% 0.6% hoch 0.7% 0.4% 0.3% 0.2% 0.0% 0.4% niedrig durchschnittlich Relativer Kundennutzen hoch durchschnittlich niedrig Marktanteil Kundennutzen ist 1. das angebotene Preis-Leistungsverhältnis, 2. relativ zum Wettbewerb, 3. wahrgenommen von den Kunden. Der Kundennutzen beinhaltet die relative Produkt-, Service- und Imagequalität, den relativen Preis und die Preis- und Qualitätssensibilität der Kunden. Abb. 5: Kundennutzen und sein Einfluss auf Marktanteilsentwicklung grosse Bedeutung des Marktanteils liegen in einer grösseren Marktmacht sowie gerade in Industrien mit hohen Fixkostenblöcken im Aspekt der Kostendegression (Erfahrungskurve, Economies of scale). Der Marktanteil wirkt sich daher positiv auf das Renditepotenzial eines Geschäfts aus. Dies gilt insbesondere auch für die relative Position im Vergleich zum Wettbewerb, wo auch die Struktur des Marktes mit einfliesst. Marktanteilsgewinne lassen sich jedoch nicht immer leicht realisieren. Neben der Möglichkeit von Zukauf, gibt es aus der PIMS -Forschung heraus eigentlich nur eine sinnvolle Strategie: die Kundenanforderungen besser zu erfüllen als der Wettbewerb. Der Kundennutzen ist damit der zentrale Hebel. Unabhängig davon, wie hoch der bereits bestehende Marktanteil ist, kann ein weiterer Zugewinn von Marktanteilen nur über einen hohen Kundennutzen erreicht werden (vgl. Abb. 5). Da diese Erkenntnisse auch in Märkten mit geringem Marktwachstum gelten, sind die richtigen Strategien wie eingangs erwähnt damit relativ unabhängig vom negativen oder positiven Marktwachstum. Marktwachstum an sich kann den Erfolg eines Unternehmens lediglich verstärken, ihn jedoch nicht bewirken. Ähnlich wie die oben dargelegten Zusammenhänge der PIMS -Erfolgsfaktoren mit dem Renditepotenzial eines Geschäfts lassen sich auch die anderen PIMS -Faktoren in ihrem Zusammenhang mit dem Gesamtpotenzial eines Geschäftes erläutern, um somit relevante Schlussfolgerungen für die richtige Strategie eines Unternehmens abzuleiten. Zusammenfassung Unabhängig von wirtschaftlichen Wachstumszahlen sind Misserfolge genauso wie Erfolge von Unternehmen weitestgehend hausgemacht. Sie sind nicht einmal nur abhängig von der Person, die das Unternehmen leitet, sondern vielmehr von

6 der Wahl der richtigen Strategien und der richtigen Instrumente zur Folgerung der richtigen Massnahmen. Hier gilt es vor allem den Gewinn nicht als Ziel, sondern als Output der richtigen Strategie zu verstehen. Manager müssen erst den Grundstein für den Erfolg legen, indem sie die aktuellen und zukünftigen Erfolgspotenziale erkennen, um sie dann zu realisieren. Die PIMS -Forschung kann mit ihrer jahrzehntelangen Erfahrung auf dem Gebiet der Strategie ein wichtiger Input sein, um in einer Standortbestimmung zu klären, ob das erfolgreiche Unternehmen eventuell jahrelang vergessen hat, die Vorsteuerung des Erfolgs zu bedienen oder ob die Anlagen für eine gute Position bereits gelegt sind und eventuell nur operative Ineffizienz das Unternehmen von grösseren Erfolgen abhält. Diese empirisch fundierte Methode kann somit Manager unterstützen, ihre begrenzte Zeit auf die wesentlichen und wichtigen Dinge zu konzentrieren: auf die Vorsteuerung des Erfolgs und damit auf die langfristige Lebensfähigkeit des Geschäfts. Anmerkungen 1 Malik, Fredmund, Management das A und O des Handwerks, Frankfurt am Main 2007, S Vgl. Gälweiler, Aloys, Strategische Unternehmensführung, Frankfurt am Main/New York Buzzel, Robert D./Gale, Bradely T., The PIMS Principles: Linking strategies to performance, New York 1987 (deutsche Übersetzung: das PIMS -Programm, Wiesbaden 1989, S PIMS Profit Impact of Market Strategy PIMS wurde in den 1960er-Jahren von General Electric in den USA als Forschungsprojekt gegründet, um die Ursachen in der unterschiedlichen Leistungsfähigkeit verschiedener Geschäftsbereiche GEs zu analysieren. Man entschied sich für eine detaillierte Zeitraumbetrachtung von Faktoren der Marktumwelt, des Wettbewerbs, der Unternehmensstrategie und weiterer Faktoren, um zu erforschen, wann, unter welchen Umständen und in welcher Höhe diese den Unternehmenserfolg beeinflussen. Für jede betrachtete Geschäftseinheit werden über einen Zeitraum von mindestens vier Jahren Daten erhoben, die vom Marktanteil, Marktanteil der Hauptwettbewerber, immateriellen Vermögen der Geschäftseinheit bis hin zur Kosten- und Kapitalstruktur reichen. Von 1972 bis 1974 wurde das Forschungsprojekt am Marketing Science Institute der Harvard Business School unter dem Namen PIMS (Profit Impact of Market Strategy) weiterentwickelt. Nach der Auslagerung des Forschungsprogramms von der Harvard Business School an das gemeinnützige Strategic Planning Institute im Jahre 1975 erhielt das PIMS -Programm eine derart grosse Aufmerksamkeit im amerikanischen Management, dass 1978 ein eigenständiger Beratungsservice (PIMS Associates) gegründet wurde. Ende 1982 erfolgte in London die Gründung der ersten europäischen Niederlassung, denen weitere europäische Tochtergesellschaften und Kooperationen folgten. Im Jahre 2004 wurde PIMS Europe vom Malik Management Zentrum St.Gallen übernommen, nachdem dieses die PIMS -Expertise seit vielen Jahren als Lizenznehmer im Rahmen seines Leistungsspektrums angewandt hat. Die weltweit «grösste Datenbank mit strategischen Informationen von Geschäftseinheiten» (Tom Peters) enthält die gespeicherten Erfahrungen und Leistungen von einer laufend zunehmenden Anzahl realer Unternehmen. Zurzeit umfasst die Datenbank ca Geschäftseinheiten (mit mehr als Jahren an Erfahrung) aus einem breiten Spektrum der verschiedensten Industriezweige weltweit. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel (0) Fax 0041 (0)

7 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich. wien. london. toronto. shanghai Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit über 250 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management? 7

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