Das Kanban-Duell Scrum Day 2014 Frank Besemer, Joachim Pfeffer Basel Genève Freiburg Berlin Das Kanban-Duell, Scrum Day 2014 Copyright 2014 SynSpace

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1 Das Kanban-Duell Scrum Day 2014 Frank Besemer, Joachim Pfeffer Basel Genève Freiburg Berlin

2 Agenda 1. Begrüßung / Vorstellung 2. Push vs. Pull Push in der Produktion Pull in der Produktion: Kanban Pull in der Produktion: Drum-Buffer-Rope Push in der Entwicklung 3. - Pause 4. Push vs. Pull (Fortsetzung) Pull in der Entwicklung: Software-Kanban 5. Kanban-Duell 6. Diskussion 1

3 Push in der Produktion Basel Genève Freiburg Berlin 2

4 Was bedeutet Push? Beispiel Produktion Material Anzahl Aufträge / Materialmenge werden in Prozess von außen eingesteuert Prozessschritte werden zentral gesteuert Planung 3

5 Probleme bei Push Beispiel Produktion Kostenfaktor Bestände (halbfertige Produkte) Lange Durchlaufzeiten Kostenfaktor Ausschuss bei Änderungen Kostenfaktor bei Fehlern (potentiell ist das gesamte Los vom Fehler betroffen) Hoher Aufwand für Management (Messung und Planung) 4

6 Pull in der Produktion: Kanban Japan, Mitte des letzen Jahrhunderts Basel Genève Freiburg Berlin 5

7 Die Wende: Pull Beispiel Produktion - 1 Vormontage Endmontage Kanban 4 Stück Kanban 4 Stück Kanban- Lager 6

8 Die Wende: Pull Beispiel Produktion - 2 Vormontage Endmontage Kanban 4 Stück Kundenauftrag 3 Stück Kanban 4 Stück Kanban- Lager 7

9 Die Wende: Pull Beispiel Produktion - 3 Vormontage Endmontage Kundenauftrag 3 Stück Kanban 4 Stück Kanban 4 Stück Kanban- Lager 8

10 Die Wende: Pull Beispiel Produktion - 4 Vormontage Endmontage Kanban 4 Stück Kanban 4 Stück Kanban- Lager 9

11 Die Wende: Pull Beispiel Produktion - 5 Vormontage Endmontage Kanban 4 Stück Kundenauftrag 5 Stück Kanban 4 Stück Kanban- Lager 10

12 Die Wende: Pull Beispiel Produktion - 6 Vormontage Endmontage Kundenauftrag 5 Stück Kanban 4 Stück Kanban 4 Stück Kanban- Lager 11

13 Die Wende: Pull Beispiel Produktion - 7 Vormontage Endmontage Kanban 4 Stück Kanban 4 Stück Kanban- Lager 12

14 Vergleich Push vs. Pull Push Pull Management-Aufwand hoher Aufwand kein Aufwand Material im System In der Regel viel(*) wenig (Durchlaufzeit) In der Regel hoch (*) klein Kostenfaktor bei Fehlern Hoch Niedrig Kostenfaktor bei Änderungen Hoch Niedrig (*) Durch entsprechenden Management-Aufwand könnten auch bei Push-Systemen ähnliche Ergebnisse wie bei Pull-Systemen erzielt werden. 13

15 Übung 1: Papierflieger bauen Beschreibung Rollen: 1 Projektleiter, 1 Logistik-Koordinator, 4 Projektmitarbeiter Material: Faltanleitungen, Arbeitsplätze, Rohmaterial (Papier) Ziel: Unterschiede zwischen Push- und Pull-Verfahren verstehen Durchlaufzeiten, Dauer, Produktivität der beiden Verfahren vergleichen 14

16 Übung 1: Papierflieger bauen Bauanleitung

17 Übung 1: Papierflieger bauen Metriken Gesamtzeit (fest) Anzahl Mitarbeiter Anzahl unfertige Flieger (WIP) Gemessene Durchlaufzeit Anzahl fertige Flieger Produktivität = Anzahl Flieger Anzahl MA * Gesamtzeit 16

18 Übung 1: Papierflieger bauen Push Vier Prozessschritte Jeder Prozessschritt hat einen Eingangs- und einen Ausgangskorb Logistiker transportiert zwischen Eingangs- und Ausgangskörben Manager beobachtet Produktion und steuert verbal den Logistiker 17

19 Übung 1: Papierflieger bauen Push Projektmitarbeiter 4 Projektmitarbeiter 3 Station 4 Station 3 F E A Manager E A R A E Logistik- R = Rohteile Station 1 Station 2 Koordinator E = Eingang A = Ausgang F = Fertigteile Projektmitarbeiter 1 Projektmitarbeiter 2 18

20 Übung 1: Papierflieger bauen Pull (Kanban) Immer zwischen zwei Stationen ist ein Übergabepunkt (Kanban-Bereich) Ein Werker darf sich nur neues Material von seinem vorgelagerten Übergabepunkt nehmen, wenn sein Nachfolger das Material vom nachgelagerten Übergabepunkt genommen hat. Klingt kompliziert, ist es aber nicht 19

21 Übung 1: Papierflieger bauen Pull (Kanban) Projektmitarbeiter 4 Projektmitarbeiter 3 Station 4 Station 3 A F A/E A/E R A/E R = Rohteile Station 1 Station 2 A/E = Aus-/Eingang F = Fertigteile Projektmitarbeiter 1 Projektmitarbeiter 2 20

22 Übung 1: Papierflieger bauen Gemessene Werte 21

23 Übung 1: Papierflieger bauen Diskussion der Ergebnisse Welches System hat mehr Flugzeuge produziert? Wie haben sich die Lieferzeiten für einzelne Flugzeuge unterschieden? Welche betriebswirtschaftlich Auswirkung haben Bestände? Welche betriebswirtschaftliche Auswirkung haben Lieferzeiten? Wie war die Stimmung im Produktionsteam? 22

24 Pull in der Produktion: Drum-Buffer-Rope Theory of Constraints (TOC) Basel Genève Freiburg Berlin 23

25 Engpass Einführung in die TOC Goldratt und die Wanderung der Pfadfinder Rope Drum Buffer 24

26 Engpass Einführung in die TOC Drum-Buffer-Rope im Prozess BUFFER B DRUM ROPE 25

27 Einführung in die TOC Die 5 Schritte zur Durchsatzsteigerung 1. Suche den Engpass 2. Nutze den Engpass aus 3. Ordne alles andere dem Engpass unter 4. Verstärke den Engpass 5. Gehe zu Schritt 1 26

28 Push in der Entwicklung Basel Genève Freiburg Berlin 27

29 Probleme ohne WIP-Limitierung hoher WIP wenigertransparenz, wenn Probleme auftreten Management Team viele Kontext-Wechsel mehr memory drop höhere Kosten geringere Qualität 28

30 Übung 2: Der Alptraum des Projektleiters Beschreibung und Ablauf Iteration 1 Rollen: 1 Projektleiter, 7 Projektmitarbeiter Material: Block und Stift für den Projektleiter Ablauf Iteration 1 1. Die Projektmitarbeiter stellen sich in einem Kreis auf 2. Der Projektleiter steht in der Mitte 3. Der Projektleiter geht zum ersten Projektmitarbeiter 4. Der Projektmitarbeiter buchstabiert seinen Vornamen, Projektleiter notiert diesen auf dem Papier 5. Schritt 4 für den jeweils nächsten Projektmitarbeiter wiederholen, bis alle Projektmitarbeiter notiert sind 6. Die benötigte Zeit notieren 29

31 Übung 2: Der Alptraum des Projektleiters Ablauf Iteration 2 1. Aufbau wie bei Iteration 1 2. Der Projektmitarbeiter buchstabiert den ersten Buchstaben seines Vornamens, Projektleiter notiert diesen auf dem Papier 3. Schritt 2 für den nächsten Projektmitarbeiter wiederholen, bis der erste Buchstabe aller Projektmitarbeiter notiert ist 4. Der Projektmitarbeiter buchstabiert den nächsten Buchstaben seines Vornamens, Projektleiter notiert diesen auf dem Papier 5. Schritt 4 für den nächsten Projektmitarbeiter wiederholen, bis alle Projektmitarbeiter notiert sind 6. So lange wiederholen, bis alle Buchstaben aller Projektmitarbeiter notiert sind 7. Die benötigte Zeit notieren Quelle: 30

32 Übung 2: Der Alptraum des Projektleiters Debriefing 1. Welche Iteration hat länger gedauert? Warum? 2. Wie war es für den Projektleiter a. War es mehr oder weniger Stress in der 2. Iteration? b. Wann wurden mehr Fehler gemacht (1. oder 2. Iteration)? Warum? 31

33 Weinberg Verlust durch Kontextwechsel Gerald M. Weinberg: Quality Software Management: Systems Thinking (1991) 32

34 Der Schlüssel: WIP-Limitierung weniger Mgmt-Aufwand WIP-Limit mehr Transparenz weniger Kontext-Wechsel weniger memory drop weniger Kosten bessere Qualität Management Team slack time continuous improvement kürzere lead time höhere Motivation höhere Attraktivität als Arbeitgeber benötigt: Disziplin benötigt: Verantwortung 33

35 Beschreibung Simulator Steuerung Ergebnisse Neue Tickets pro Zeiteinheit Einstellungen pro Schritt Definition für Puffer Anzahl Tickets pro Schritt Summe in Work und Done Anzahl Tickets in Work Anzahl Tickets Done Aktueller Zustand 34

36 Erklärung zur Demo: Kumulatives Workflow-Chart Cycle Time WIP Zustand der Tickets an einem bestimmten Tag 35

37 Demo zu Push-Control Szenario 1: Ich erwarte Ergebnisse (Mitarbeiter mit Zaubertrank) (Überfrachtung mit Push 10-5, ohne Weinberg-Effekt) Szenario 2: Ich erwarte Ergebnisse! (normale Mitarbeiter) (Überfrachtung mit Push 10-5, Weinberg-Effekt 0,1) Szenario 3: Ich bin Manager, ich regel das. 36

38 Pause Basel Genève Freiburg Berlin 37

39 Pull in der Entwicklung: Software Kanban nach David Anderson Basel Genève Freiburg Berlin 38

40 Eine Aufgabe als Material : Das Ticket Beispiel-Ticket Ticket ID #4712 Add range check in module ABC Optionale Deadline Beschreibung des Tickets Ticket Datum

41 Software Kanban Aufgabenfluss statt Materialfluss 40

42 Engpass Software Kanban BUFFER B Pull Pull Pull Pull Pull Pull Kanban: Pull von Prozess-Schritt zu Prozessschritt WIP-Limitierung pro Prozessschritt 41

43 Kanban Basis-Pull-Regeln 1. Jeder Prozessschritt holt sich ( pullt ) die Arbeit von seinem Vorgänger 2. Ein Prozessschritt darf nur pullen, wenn er durch den Pull nicht sein WIP- Limit überschreitet 3. Kann ein Prozessschritt nicht pullen und nicht weiterarbeiten (Blockade) sollte er seine Ressourcen zur Behebung und Prävention von Blockaden einsetzen 4. Die einsteuernde Instanz wird dadurch vom Aufgaben-Zuweiser zum Aufgaben-Priorisierer 42

44 Software-Kanban Beispiel-Board Task Fluss 43

45 Zur Erinnerung Die 5 Schritte zur Durchsatzsteigerung 1. Suche den Engpass 2. Nutze den Engpass aus 3. Ordne alles andere dem Engpass unter 4. Verstärke den Engpass 5. Gehe zu Schritt 1 44

46 Parametrisierung eines Kanban-Systems Abbildung eines bestehenden Prozesses (hohe Akzeptanz) Einführung mit hohem WIP-Limit WIP-Limit nach und nach reduzieren Engpass suchen und Puffern (wenn nicht eindeutig: ausprobieren) Prüfen ob Verschieben von Ressourcen ausreicht 45

47 Deutung von Details im Cumulative Workflow Chart Stau vor dem Engpass Gelb, grün, blau saugen Luft an wir brauchen Material 46

48 Das Kanban-Duell Basel Genève Freiburg Berlin 47

49 Duell Genereller Aufbau 1. Wir bilden 2 Gruppen 2. Jeder Gruppe steht ein PC mit Simulation zur Verfügung 3. Bedient wird der PC durch Joachim oder Frank 4. Ziele a. Daten der Simulation so anpassen, dass die höchste Produktivität entsteht b. Produktivität berechnet sich aus Anzahl Tickets / Durchlaufzeit / Kapazität 48

50 Duell Durchlauf 1 1. Anpassung der WIP-Limits 2. Jede Gruppe hat 2 Versuche 3. Jede Gruppe notiert die Ergebnisse: a. Durchlaufzeit in Tagen b. Kapazität in Personen 49

51 Duell Durchlauf 2 1. Anpassung der Pufferung 2. Jede Gruppe hat 2 Versuche 3. Jede Gruppe notiert die Ergebnisse: a. Durchlaufzeit in Tagen b. Kapazität in Personen 50

52 Duell Durchlauf 3 1. Anpassung der Kapazität 2. Jede Gruppe hat 2 Versuche 3. Jede Gruppe notiert die Ergebnisse: a. Durchlaufzeit in Tagen b. Kapazität in Personen 51

53 Diskussion Basel Genève Freiburg Berlin 52

54 Zusammenfassung Simulator-Demos Pull-Systeme steuern sich selbst auf das Optimum Transparenz hilft bei der Einstellung der Parameter Abwägung Lieferzeiten <-> Überkapazitäten Berücksichtigung von Anlauf-Effekten bei der Analyse der Daten Simulator hilft Zusammenhänge zu verstehen (Wirkung->Ursache) 53

55 Abschluss Bild: wikipedia 55

56 Kontaktdaten Joachim Pfeffer Senior Consultant Mobil Frank Besemer Principal Consultant Mobil SynSpace GmbH Kartäuserstr. 49 D Freiburg Phone Fax

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