Mit Kampagnen-Management zum One-to-one Marketing im Internet

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1 Mit Kampagnen-Management zum One-to-one Marketing im Internet Claus-Jürgen Leitzmann und Andreas Conrady, Hamburg Kampagnen-Management als integrative Drehscheibe der Kundenkommunikation Die Komplexität einer zielgerichteten und mehrstufigen Kundenansprache in den verschiedenen Kommunikationskanälen wie beispielsweise dem Call Center, die persönliche Ansprache durch die Vertriebseinheiten, einem Direktmailing, die Ansprache per oder z.b. mittels einer personalisierter Website über Internet nimmt zu. Zudem ist die Anzahl und Geschwindigkeit der Interaktion mit unterschiedlich profitablen Kundengruppen gestiegen. Die technische Entwicklung bietet neue Kommunikationskanäle, eine verbesserte Kundendatenhaltung und neue Software-Tools. Die Komplexitätsbeherrschung bei der Integration der verschiedenen Vertriebskanäle und bei der Definition von neuen Geschäftsprozessen mit dem Kunden ist in naher Zukunft ein entscheidender der Erfolgsfaktor. Die Prozesse und Datenhaltung in vielen Unternehmen sind vielfach noch aus der Zeit des, Single Channel Marketings und der Massenkonmmunikation. Eine manuelle Planung, Durchführung und Auswertung von kundenindividuellen Kampagnen führt bei vielen Unternehmen deshalb zunehmend zu Problemen hinsichtlich der Kapazitäten, der Kosten und der Kundendaten. Dabei ist gerade die individuelle Kommunikation in Abhängigkeit von Kundenwert, Kundenpotenzial sowie kampagnenund kanalübergreifender Kundenkontakthistorie die Voraussetzung zur künftigen Realisation von Wettbewerbsvorteilen. Das Ziel eines integrierten Kampagnen-Management im Rahmen einer CRM-Strategie ist es, den richtigen Kunden zum passenden Zeitpunkt die richtige Botschaft über seinen präferierten Kommunikationskanal zu optimalen Kosten zu vermitteln. Damit schafft Kampagnen-Management die Basis für langfristige, stabile und profitable Kundenbeziehungen. Weiterhin beschleunigen die Prozessautomatisierungen und gut definierte Business Rules die Abläufe der Kundenkommunikation. Regelmäßige Aktionen in ausgewählten Kundensegmenten oder Follow Ups können durch ein Kampagnen-Management-System automatisch ausgelöst werden. Auch definierte Situationen im customer life cycle oder ein bestimmtes Verhalten der Kunden kommen als Trigger für eine automatisierte Kampagne in Betracht. Die Kundenansprache kann aber auch von Marketing oder Vertrieb manuell ausgelöst werden, etwa um bei ausgewählten Kundengruppen neue Angebote oder neue Services einzuführen oder bestehende zu penetrieren. Die Koordination der Kundenkommunikation in den verschiedenen Kanäle, ist die Aufgabe und die Stärke von Kampagnen- Management-Software. Einer der Kanäle ist das Veränderung der Kommunikation können die angesprochenen Markterfordernisse nicht erreicht werden. Die Ausgestaltung der Vereinbarungen in den Teams muss sich an dem Arbeitsaufkommen und den Kundenanforderungen ausrichten. Danach planen die Teams Besetzungen und tragen damit zum verantwortungsvollen Umgang mit der Ressource Zeit bei. Die Absprache in den Teams ist quasi als eine Art Einsatzplanung zu sehen, die auch persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter mit einbeziehen soll. Die gewährte Freiheit ist gleichzeitig verbunden mit der Verantwortung zur Erreichung des angestrebten Kundendienstes. Damit wurde eine massive Veränderung in der Arbeitsweise untereinander und zwischen Führungskraft und Mitarbeiter angestoßen, da die neue Regelung wesentlich stärker die Rolle der Führungskraft als Coach und Steuerer betont - im Gegensatz zu der noch manchmal anzutreffenden Rolle des ersten Sachbearbeiters. Hierbei wird auch deutlich, worin eine wesentliche Veränderung durch die neue Arbeitszeit liegt. Die Führungskraft hat nicht mehr die Aufgabe eine Kontrolle über Arbeitszeitsalden zu führen, sondern sie übernimmt gleichsam eine unternehmerische Aufgabe, indem der Einsatz der Arbeitszeit als Input mit den anzustrebenden Ergebnissen als Output gesteuert werden muss. Dies erfordert Verhaltensänderungen sowohl bei der Führungskraft als auch beim Mitarbeiter. Auf dieser Basis hat sich vor allem gezeigt, dass die flexible Arbeitszeit durch die Ausdehnung des Handlungsspielraums Schwachstellen anderer Gebiete sofort offen legt. Führungsschwächen oder fehlende Zielvereinbarungen und Teamkonflikte treten hervor und können angegangen und gelöst werden.

2 Veränderung der Arbeitskultur Mit der Einführung der flexiblen Arbeitszeit zum wurde einer Kulturveränderung das Fundament gelegt. Aus diesem Grunde haben wir dem Einführungsprozess große Beachtung geschenkt und in zahlreichen Einführungsrunden mit Führungskräften die Auswirkungen und Veränderungen diskutiert. Wir haben mehrfach schriftlich alle Mitarbeiter mit der neuen Regelung vertraut gemacht und in Gesprächen und Abteilungsrunden immer wieder die Philosophie kommuniziert. Die Einführung eines solchen Instrumentes bedarf der ausführlichen Diskussion zwischen allen Beteiligten. weshalb wir bei der teils etwas später vorgenommenen Einführung in den dezentralen Standorten im Bundesgebiet die flexible Arbeitszeit auch den Mitarbeitern bei Betriebsversammlungen vorgestellt und im Anschluss daran die Inhalte diskutiert haben. Die flexible Arbeitszeit ist nur ein Instrument, das die Veränderung der Arbeitskultur unterstützen und anstoßen soll. Daneben sind andere Instrumente wie zum Beispiel das Mitarbeitergespräch oder das Zielmanagement zu entwickeln und einzusetzen, um Verhaltensänderungen zu forcieren. Durch das Zielmanagement wurde eine kulturelle Veränderung bei den Leitenden Angestellten bereits vollzogen. Für diesen Personenkreis haben wir bei Gerling ein generelles Zielmanagement einschließlich variabler Vergütungsbestandteilen eingeführt. Dieses beinhaltet eine Zielvereinbarung und eine Beurteilung der Zielerreichung nach einem Jahr. Mit dieser Zielerreichung wird dann ein Faktor festgelegt, der die Höhe der variablen Vergütung bestimmt. Die Arbeitszeit ist nicht länger im Fokus der Betrachtung: Es gilt die Vertrauensarbeitszeit. Telearbeit möglich Darüber hinaus ist auch die Einführung der Telearbeit eine Möglichkeit zur weiteren Unterstützung der Kulturveränderung und der Flexibilisierung. Neben der oft diskutierten Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Vorteil für den Mitarbeiter hat natürlich auch das Unternehmen die Möglichkeit zur Bindung von Know-how. Bei dieser Arbeitsform - und das ist der eigentliche Vorteil unter kulturellen Gesichtspunkten - steht noch mehr als bei der flexiblen Arbeitszeit die Vereinbarung von Arbeitsergebnissen im Vordergrund. Die Führungskraft hat keine Möglichkeit mehr, spontan auf die stets anwesenden Mitarbeiter zuzugehen, sondern unterliegt bei der Telearbeit dem immanenten Erfordernis, mit dem Mitarbeiter gemeinsam zu planen und sich Gedanken über die Arbeitsinhalte und die Arbeitsmengen zu machen. Dieser Planungsprozess wird bei der selbstverständlichen, ständigen Vorhaltung von Arbeitskapazität, wenn alle Mitarbeiter zu festgelegten Zeiten automatisch da sind, häufig vernachlässigt. Fazit: Nutzen für alle Beteiligten Zusammenfassend ergeben sich mehrere positive Gesichtspunkte. Zum einen dient die Flexibilisierung dazu, dass die Bereiche des Unternehmens eine noch höhere Kundenorientierung umsetzen können, zum anderen sind auch Kostenreduzierungsgesichtspunkte von Bedeutung. Nicht zuletzt positioniert sich ein Unternehmen mit solchen familien- und arbeitnehmerfreundlichen Regelungen als innovativer Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt. Gleichzeitig fördern sie die Eigenverantwortung und den Prozess der Umsetzung der veränderten Anforderungen bei Führungskräften und Mitarbeitern. Der Personalbereich als Initiator dieser Instrumente muss sich jedoch im Klaren darüber sein, dass der Prozess einer aktiven Steuerung bedarf und gleichzeitig viele andere Themen offen legt. Teamkonflikte, Unterkapazitäten. Führungsschwächen oder unzureichende Qualifikationen werden ersichtlich und Internet. das künftig steigende Bedeutung bei der Kundenkommunikation erhält.

3 Internet als Kommunikationskanal Das Internet hat sich zu einem Massenmedium entwickelt. Innerhalb der letzten 18 Monate betrug der Zuwachs der Internet-Nutzungen ca. 80 Prozent. Die Anzahl der privaten Internet-Nutzer liegt bei ca. 16 Millionen. Dieser enorme Wachstumstrend wird sich weiter fortsetzen. Mittlerweile ziehen sogar fast 1,4 Millionen Finanzentscheider das Internet allen anderen Informationskanälen bei Fragen der Geldanlage vor, und ca. 7 Prozent aller Versicherungsnehmer stehen dem Direktabschluss im Internet aufgeschlossen gegenüber. Das Wachstum des Internet beruht zum einen auf der Schaffung einer technologischen Infrastruktur, die kostengünstig bereitgestellt wird. Zum anderen bietet das Internet seinen Usern einen konkreten Nutzen - zum Beispiel bezogen auf Bequemlichkeit ( Convenience ), Schnelligkeit, Informationsfülle, Transparenz, Unterhaltungswert oder Serviceelemente. Zudem werden durch dieses neue Medium innovative Geschäftsmodelle ermöglicht, welche die Interaktionen zwischen Unternehmen, Kunden und Vertriebspartnern neu definieren. Auch die unternehmensinternen und -externen Prozesse gewinnen dadurch deutlich an Effizienz - das Internet wird zum Motor für Geschäftsprozessoptimierungen. Jedoch wird bisher das Internet von einer Vielzahl der Versicherungen und Banken überwiegend als Informationsinstrument benutzt. Nur wenige Finanzdienstleister nutzen die Möglichkeiten des Internets für einen schnellen und aktiven Kundendialog. Der zielgerichtete Einsatz als Kundenbindungsinstrument befindet sich bei vielen noch in der Anfangsphase. 1 Bedauerlich für diese Unternehmen, denn im Internet sitzt die nächste Bank oder Versicherung und insbesondere die virtuellen Marktplätze und Makler nur wenige Mausklicke entfernt. Die Kunden zeigen durch stark gesunkene Loyalität gepaart mit gestiegenen Ansprüchen an Service, Bedarfsorientierung und Individualisierung der Kommunikation den Finanzdienstleistern deren künftiges Entwicklungspotenzial. Beispiel: Online Kampagne Die Anwendungsmöglichkeiten des Internets im Rahmen von Kampagnen sind sehr vielfältig. Im Folgenden soll nur sehr vereinfacht eine Möglichkeit skizziert werden. Eine Kombination mit anderen Kommunikationskanälen, zum Beispiel dem klassischen Direktmailing, Direct Response. TV oder interaktiven Werbemaßnahmen, würde den Rahmen dieser Darstellung sprengen. Nach der strategischen und operativen Definition der Kampagne zur Einführung eines neuen Produktes erhalten die - unter Einsatz von zum Beispiel Data Mining Verfahren definierten internetaffinen Zielkunden ein persönliches (s. Abbildung 1). Mit der bekommt der Kunde neben den Erstinformationen zu dem neuen Produktangebot auch die Möglichkeit über einen Link unmittelbar auf die Homepage des Unternehmens zu gelangen. Hier kann er sich mittels seiner ID-Nummer und einem zusätzlichen Passwort, die ihm mit der

4 kann er sich mittels seiner ID-Nummer und einem zusätzlichen Passwort, die ihm mit der vermittelt wurden, in eine für den Kunden personalisierte Web-Site einloggen. Dort erhält der Kunde weitere Produktinformationen, die speziell auf seine Lebenssituation (z.b. Senior, Jugendlicher etc.) abgestimmt sind. Zusätzlich werden dem Kunden bei Interesse an den Produktangeboten verschiedene Kontaktmöglichkeiten mit dem Versicherungsunternehmen, durch beispielsweise einen Call-Back-Button mit dem Call Center oder über einen Link zu einem Außendienstmitarbeiter seiner Wahl oder einer Geschäftsstelle geboten. Die betreuende Vertriebseinheit wird über beispielsweise das Computer Aided Selling System vom Kampagnen-Management über Zeitpunkt, Art und Inhalt des Kundenkontakts informiert. Sollte der Kunde den Kontakt mit dem Unternehmen über den Call-Back-Button wählen, erfolgt automatisch ein Rückruf durch das Call Center innerhalb eines definierten Servicelevels. Möglicherweise kann der entsprechende Operator im Call Center den Geschäftsvorfall komplett abwickeln oder wenn im Telefonat durch den Kunden der Wunsch nach einer persönlichen Beratung geäußert wird, kann unmittelbar ein oder eine SMS an die betreffende Vertriebseinheit geschickt werden. Wählt der Kunde den direkten, persönlichen Kontakt mit der Vertriebseinheit, dann erfolgt die Benachrichtigung der gewählten Vertriebseinheit automatisch vom Kampagnen-Management. Nach einem definierten Servicelevel nimmt die Vertriebseinheit innerhalb einer festgelegten Frist den Kontakt mit dem Kunden auf und gibt ein entsprechendes Feedback. Erfolgt dies nicht, wird vom Kampagnen-Management ein Outbound-Call durch das Call Center angestoßen, damit der Geschäftsvorfall mit den Kunden innerhalb eines sehr kurzen Zeitraumes abgewickelt werden kann. Weiterhin kann dem Kunden die Möglichkeit geboten werden, die Inhalte seiner Web-Site nach seinen individuellen Kriterien zusammenzustellen. Der Kunde wählt aus einem Katalog von Themen seine entsprechenden Interessenschwerpunkte, z.b. Anlegerinformationen aus der Wirtschaft insbesondere Börsendaten; und erhält beispielsweise regelmäßig einen Newsletter mit Tipps und Informationen zu den Themenschwerpunkten (siehe Abbildung 2). Mittels seiner ID-Nummer und seinem Passwort wird der Kunde bei jedem weiteren Log-in auf seine persönliche Site identifiziert und über den gezielten Einsatz von Content-Management-Systemen mit den gewünschten Informationen versorgt. Der Vorteil des Unternehmens liegt darin, dass das Unternehmen Informationen über die Kundeninteressen und über seine Bewegungspfade auf der Web-Site des Unternehmens erhält. Weiterhin kann dieser Mehrwert für den Kunden zu einer gesteigerten Kundenbindung an das Versicherungsunternehmen führen. Alle gesammelten Informationen aus den Kundenkontakten im Internet, mit dem Call Center oder den Vertriebseinheiten können nach Erfassung in der Kundenkontakthistorie, der Zusammenführung mit Informationen aus den Unternehmenssystemen und deren Auswertung wiederum automatisch Auslöser weiterer Kampagnen sein. Eine entsprechende Analyse der gesammelten Informationen durch definierte Business-Rules und eine Hinterlegung der konsolidierten Daten auf entsprechenden Tabellen im Rahmen des Kampagnen-Management-Tools ermöglichen eine dauerhafte und verfeinerte Kundenansprache über die vom Kunden bevorzugten Kanäle.

5 verfeinerte Kundenansprache über die vom Kunden bevorzugten Kanäle. Fazit Die Versicherungen bieten ihren Internet-Usern zurzeit noch zu wenig. Damit bleiben die kundenbindungsspezifischen Vorteile dieses neuen Massenmediums zu einem Großteil ungenutzt. Die große Herausforderung besteht darin, mit einem hohen Angebot an Zusatznutzen und einer differenzierten Kundenstrategie eine verbesserte Kundenbindung zu erreichen. Der Einsatz von Kampagnen-Management-Systemen auch im Kommunikationskanal Internet ermöglicht einen schnellen, interaktiven und kostengünstigen Kontakt mit ausgewählten Kunden. Der Web-Auftritt kann dabei gezielt zum Ausbau, Aufbau und zur Pflege der Kundenbeziehungen eingesetzt werden. Dazu muss das via Internet gesammelte Wissen über den Kunden mit dem Wissen aus anderen Informations- und Kommunikationskanälen mit Hilfe des Kampagnen- Management-Tools zusammengeführt und den kundennahen Funktionsbereichen (z.b. Agenturen und Call Center-Agents) zur Verfügung gestellt werden. Dem Kunden wird unter Berücksichtigung seiner persönlichen Lebens- und Bedarfssituation ein konkreter Zusatznutzen geboten, der aus seiner Sicht den Wert der Beziehung zu seinem Versicherer steigert. Allein die dialogorientierten Anwendungen ermöglichen das individuelle Eingehen auf die Bedürfnisse des Kunden - und erst diese werden daher auch die erhofften positiven Wirkungen nach sich ziehen. Anmerkung 1 In der Studie E-Commerce der Finanzdienstleister von Mummert + Partner Unternehmensberatung AG, Hamburg, wurden die Internet-Auftritte von führenden Schadenversicherungen und Banken im deutschsprachigen Raum nach Aspekten der Kundenbindung analysiert.

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