Management Consulting

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1 Management Consulting Zusammenfassung ASCO-Studie 2015 Teil 2: Qualitative Resultate Digitalisierung bei den Kunden und Bedeutung für die Beratungsbranche Konsolidierung der Beratungsbranche Association of Management Consultants Switzerland Berufsverband Schweizer Unternehmensberater Association professionnelle des conseillers d entreprise Associazione professionale dei consulenti aziendali

2 Inhaltsverzeichnis Editorial Präsident der ASCO ASCO-Studie 2015 Teil 2: Qualitative Resultate Beratung 4.0 als Antwort auf die Digitalisierung der Geschäftswelt Marcel Nickler, Partner und Verwaltungsratspräsident, BearingPoint Digitalisierung: Vom Vagen zum messbaren Erfolg Benjamin Tück, Senior Manager, Accenture AG Studienleitung, Beirat, Sponsoren und Partner «Adapt or Die» Es ist Zeit für neue Geschäftsmodelle! Victor Leuenberger, Director Services, SAP (Schweiz) AG ASCO Wir vertreten 2200 Management Consultants ASCO Aktivitäten und Organisationsstruktur ASCO Award «Best Business Transformation», Tag der Beratung ASCO Award «Best Business Transformation», Jury, Sponsoren und Partner 2015 CMC Der Titel «CMC» weltweit einziges anerkanntes Gütesiegel im Bereich der klassischen Unternehmensberatung Dr. André C. Wohlgemuth CMC ASCO-Mitgliederverzeichnis Impressum ASCO 2015 Herausgeber: ASCO Association of Management Consultants Switzerland Redaktion: Bettina Fritschi Gestaltung und Realisierung: Atelier Frank Schweitzer, Oberengstringen

3 Editorial Gebi Küng CMC Küng Strategy Consulting, Private Advisor Präsident ASCO Liebe Leserinnen und Leser Wie viele Berater kennen Sie beruflich und persönlich? Wer ist überhaupt ein Management Consultant? Falls Sie selbst diesen spannenden Beruf ausüben, wie stellen Sie sich vor? Sind Sie ein Berater oder arbeiten Sie bei einem Beratungsdienstleister? Als vergleichsweise junge Profession ist unser Image und Selbstverständnis bei vielen immer noch recht schwammig. Jeder in der Unternehmensberatung Tätige darf sich ohne weiteres Unternehmensberater nennen. Als Standesvertreterin der Schweizer Management Consultants wollen wir helfen, Rolle und Leistung tüchtiger Unternehmensberatung in der ganzen Vielfalt aufzuzeigen und den gemeinsamen Nenner zu definieren: Mit höchster Professionalität im Interesse des Klienten einen attraktiven «Return on Consulting» anzustreben und zu realisieren. Die vorliegende ASCO Management Consulting Broschüre illustriert unser Wirken, sowie auch spannende Selbstreflexionen zu unserer Profession. Die Basis unserer Arbeit bleibt eine kluge Kombination von Analysen, Wissen und Erfahrung. Zunehmend wichtiger wird aber auch die Fähigkeit, offen und mutig Neuland zu betreten, mit unseren Klienten und auch selber. Dazu braucht es ein dynamisches Selbstverständnis und die Bereitschaft ständig zu wachsen. Wir hoffen mit der vorliegenden Arbeit einen Beitrag zu leisten, damit tüchtige Berater besser erkannt und geschätzt werden. Eine anregende Lektüre wünscht Gebi Küng CMC 3

4 ASCO-Studie 2015 Teil 2: Qualitative Resultate Die ASCO ist als Vereinigung der Unternehmensberater in der Schweiz der wichtigste Ansprechpartner für sämtliche Fragen des Management Consulting. Wir vertreten die Interessen unseres Berufsstandes in der Öffentlichkeit und funktionieren als Drehscheibe für den Wissens- und Knowhow-Austausch. Wir verkörpern dies verbindlich, kompetent, relevant, glaubwürdig und diskret. Mehrwert für die Berater durch die ASCO Eine ASCO-Mitgliedschaft als Gütesiegel für hochstehende Beratungsdienstleistung steigert die Attraktivität unserer Mitglieder bei Kunden und Mitarbeitenden, und sie fördert ihre professionelle und persönliche Weiterentwicklung. Beispiele dafür sind der jährliche ASCO Award «Best Business Transformation» anlässlich des Tages der Beratung, das ASCO-Café und unsere Marktstudien. Diese Studien zeigen nicht nur den Mehrwert externer Beratung auf und fördern damit unser Selbstverständnis als Berater. Sie bieten zusätzlich auch eine nützliche Plattform für den kollegialen Gedankenaustausch und geben Impulse zu neuen Trends und Entwicklungen im Markt. Die ASCO-Studie Seit dem Jahr 2001 publiziert die ASCO jährlich eine Marktstudie, um den Unternehmensberatungsmarkt zu beleuchten und unter anderem Umsatzentwicklung, fachliche Schwerpunkte und Veränderung der Anzahl der Beraterinnen und Berater festzuhalten. Ziel der Studie ist es, Fakten über den Schweizer Beratungsmarkt («klassisches» Management Consulting) zu erfassen. Eine Kernkompetenz der externen Unternehmungsberatung besteht darin, die Kunden durch Veränderungsprozesse zu begleiten und sie entlang des Unternehmenszyklus bei Erneuerungen zu unterstützen. Vor allem in den Dienstleistungsbranchen kommt externen Beratern häufig eine Vorreiterrolle zu. Sie steuern neue Ideen bei und helfen beispielsweise bei der Produktentwicklung. Beratungsunternehmen haben somit einen ausgezeichneten Einblick in die neusten Entwicklungen der verschiedenen Wirtschaftszweige. Seit dem letzten Jahr wird die Marktstudie der ASCO in zwei Teilen durchgeführt mit dem Ziel einer verstärkten Einbindung der Kunden und eines persönlichen, informellen Austauschs. Teil 1: Die quantitative Analyse Wie bereits in den vergangenen Jahren wurden die quantitativen Resultate der Studie 2015 (Teil 1: Quantitative Resultate, Fakten und Entwicklungen im Schweizer Beratungsmarkt) anlässlich des Tag der Beratung der ASCO am 23. Juni 2015 veröffentlicht. Die beteiligten grössten Unternehmungsberatungen decken einen Marktanteil von rund 70 % ab. Aus den diesjährigen Resultaten kann eine moderate bis gute Entwicklung des Marktes für die Schweizer Unternehmungsberatungen abgeleitet werden. Nach Einschätzung der ASCO wuchs der Markt im Jahr 2014 wie schon im Vorjahr mit ca. 3 5 % auf einen absoluten Betrag von CHF 1,5 1,6 Mrd. Die Umfrage stellt eine moderate Entwicklung bei Unternehmungsberatungen mit 50 oder weniger Mitarbeitenden (U50) fest. Die Anzahl Mitarbeitende in dieser Gruppe blieb mehrheitlich konstant, wobei rund 40 % der U50-Unternehmungsberatungen eine Umsatzsteigerung von durchschnittlich ca % erzielen konnte. Unternehmungsberatungen mit 50 oder mehr Mitarbeitenden (Ü50) konnten die Anzahl Mitarbeitende sowie den Jahresumsatz mehrheitlich um 10 % steigern. Insbesondere haben sich zwei Themen für die Unternehmensberater und die Kunden vorausblickend auf den zweiten Teil der ASCO-Studie herauskristallisiert: «Digitalisierung bei den Kunden und Bedeutung für die Beratungsbranche» sowie die «Konsolidierung der Beratungsbranche». Diese Erkenntnisse hat die ASCO in den zweiten Teil der Studie übertragen und unter den Überbegriffen «Digitalisierung» und «Konsolidierung» näher durchleuchtet. Teil 2: Qualitative Ausrichtung unter Einbezug der Kunden Zusätzlich zur Aufgabe, als Branchenverband quantitative Fakten auf Beraterseite zu erheben, hat der zweite Teil der Studie das Ziel, eine Brücke zwischen der Beratersicht und den Kundenbedürfnissen zu schlagen. Im ASCO-Café vom September 2015 in der Confiserie Sprüngli am Paradeplatz in Zürich wurden die beiden im ersten Teil der Studie eruierten Hauptthemen in Gesprächen und Diskussionen im «World Café»-Format auf aktuelle Verhaltensweisen und Vorgehen durchleuchtet. Zentral war, die Erfahrung aus Beratersicht mittels der Wahrnehmung der Kunden zu überprüfen und daraus Ideen für potenzielle Verbesserungen, Chancen und Gedankenanstösse zu entwickeln. 4

5 Brainstorming im ASCO-Café: Tischtuch aus den konstruktiven Diskussionen Erkenntnisse aus dem ASCO-Café Beratungsvertreter aller Unternehmensgrössen und aus unterschiedlichen Fachrichtungen sowie Führungskräfte von Kundenfirmen waren Teil des diesjährigen ASCO-Cafés. In jeweils zwei Gesprächsrunden wurde jedes der beiden Themen in vier wechselnden Café-Tischgruppen diskutiert. Einleitend zu den Tischgesprächen hat Milan Prenosil (Präsident des Verwaltungsrates bei Sprüngli) den Anwesenden seine Sichtweise zur Digitalisierung sowie den Umgang und die Integration dieser Thematik bei Sprüngli näher gebracht. Digitalisierung stelle bei Sprüngli ein Kernthema dar, das seit Jahrzenten verfolgt und vorangetrieben werde. Durch die in den Neunzigerjahren bereits bestehende Infrastruktur sowie frühe Zusammenarbeit mit wichtigen Partnern der Informations- und Kommunikationsbranche sei es Sprüngli innert wenigen Jahren möglich gewesen, profitabel auf dem E-Commerce-Markt zu agieren und sich als einer der ersten Schweizer Onlineshops zu etablieren. Auch zukünftig werde im Schweizer Traditionsunternehmen Digitalisierung eine führende Rolle einnehmen, um in den Bereichen Cross- Channel und Kundendienstleistungen neue Massstäbe zu setzen. Anschliessend an die Einleitung durch Milan Prenosil hat der Studienleiter der ASCO, Holger Greif, Partner bei PwC, weiter durch den Abend geleitet und die Gesprächsrunden als Anregung und Inspiration mit Kurzreferaten zu den beiden Kernthemen «Digitalisierung» und «Konsolidierung» der Beratungsbranche eröffnet. In der Diskussion wurde sehr deutlich, dass beide Themen eine starke Wechselwirkung haben. Thema 1: «Digitalisierung bei den Kunden und Bedeutung für die Beratungsbranche» Digitalisierung bildet sowohl auf Berater- als auch auf Kundenseite ein Kernthema. Dennoch bleibt es in vielerlei Hinsicht ein Mysterium, dessen Umgang und Einbindung akribisch geplant sein will. Wo Digitalisierung früher meist zur Prozessautomation und Effizienz verhelfen sollte, werden heutzutage Produkte und ganze Geschäftsmodelle digitalisiert. Die Digitalisierung hat unsere Märkte revolutioniert, und schon heute stellt sich die Frage, wer künftig taktangebend sein wird, Hardware- oder Softwareunternehmen (beispielsweise in der Automobilindustrie). Damit einhergehend wird eine stetig steigende Geschwindigkeit und Komplexität beobachtet, wodurch sich Berater der Herausforderung stellen müssen, den Wandel kontrollier- und gestaltbar zu halten oder zumindest zu begleiten. Das standardisierte Beraterfachwissen wird dabei durch spezifisches Prozesswissen als differenzierende Grösse abgelöst, dies häufig individuell zugeschnitten auf die Kundenbranche und -grösse. In Zukunft sind Technologiekompetenz und eine fortschreitende Spezialisierung und Integrierung der Berater in die Unternehmensprozesse gefragt. Ein Kundenvertreter der IT-Branche wies darauf hin, dass technische Lösungen bereits heute einige Standarddienste von Beratern durch intelligente IT-Programme substituieren könnten. Der Zugang zu einer nie dagewesenen Datenfülle bietet beinahe unbegrenzte Möglichkeiten, jedoch auch eine zunehmende Unübersichtlichkeit und Komplexität. Das weltweite internetbasierte Datenvolumen beträgt derzeit 950 Exabytes (10 18 Bytes), bis 2020 soll es sich jedes Jahr mehr also verdoppeln und Exabytes erreichen. Die Kundenvertreter im ASCO-Café haben deshalb darauf hingewiesen, dass sie von Beratern vermehrt die Kompetenz erwarten, dass sie den Insight aus den riesigen Datenmengen herauskristallisieren und anhand ihres Erfahrungswissens komplexe Zusammenhänge erkennen können. Denn das «Big» in Big Data allein ist kein Allheilmittel. 5

6 Aufgrund dieser Komplexität sowie dem steigenden Bedarf an projektspezifischem Expertenwissen werden von den Experten im ASCO-Café neue Kooperationsmodelle erwartet. Die Digitalisierung soll es auf Beraterseite künftig erlauben, Expertenpools aus verschiedensten Fachrichtungen sowie anderen Unternehmen beizuziehen, um den jeweiligen Kundenbedürfnissen bestmöglich zu begegnen. Hier gilt es, neue Formen der Zusammenarbeit zu finden. Diese müssen die richtige Basis von «Trust» und «Technologie» haben, sonst wird es nicht funktionieren. Auf Kundenseite zeigt sich bezüglich Komplexität ein ähnliches Bild, und der Zwang zu stetigem Fortschritt wird zunehmend intensiviert. Die gesamte Wertschöpfungskette sei durch die Digitalisierung betroffen. Kundenvertreter betonen, dass es hierdurch stets komplizierter und komplexer werde, Prozesse zu automatisieren und zu optimieren sowie die richtigen Organisationsformen zu leben. Die Digitalisierung führe zudem zur Auflösung von Unternehmensgrenzen, weil die Trennung zwischen intern und extern durch Internet und Social Media immer mehr aufgelöst wird. Sowohl positive als auch negative Entwicklungen können heute nicht mehr über längere Zeit intern gehalten werden. Ein aktuelles Beispiel dafür sind die Abgas-Manipulationen beim VW-Konzern. Diese Entwicklung habe auch das Konsumentenverhalten bereits nachhaltig geprägt und verändert. Mit ein Grund hierfür sind die Charakteristika der sogenannten «Digital Natives». Die Digitale Welt verändert die Kunden unserer Kunden, und was heute gilt, mag bereits morgen nicht mehr stimmen. Die Verhaltensweise der Kinder unserer Kunden wird durch die Digitalisierung rasant verändert. Diese ticken bereits ganz anders als ihre Eltern und zwingen die Unternehmen, sich laufend anzupassen. Gemäss Einschätzung einer Kundenvertreterin ist die Bereitschaft, sich zu verändern, jedoch noch immer nicht sehr stark ausgeprägt. Grosse Schweizer Unternehmen sollten anfangen, von kleinen Startups zu lernen und entsprechende Erfahrungen in ihre Organisationen adaptieren. Die Aufmerksamkeitsspanne der heutigen Konsumenten habe aber drastisch abgenommen: Konsumenten erwarten innert kürzester Zeit eine Fülle an relevanten Informationen und wollen anhand weniger «Klicks» ihre Entscheidung treffen können. Die Digitalisierung wird somit Kunden und Berater gleichermassen beeinflussen, und der richtige Umgang damit wird entscheidend sein. Das Bild und die Rolle des Beraters werden sich folglich verändern. Die Rollen werden in Zukunft klarer definiert, weg von Standarddiensten und hin zu einem Begleiter des Wandels als Lotse oder Brückenbauer. Thema 2: «Konsolidierung der Beratungsbranche» Bezüglich Konsolidierung der Beratungsbranche war sich der Expertenkreis beim ASCO-Café einig: Es besteht zwar eine gewisse Tendenz zur Konsolidierung, jedoch eher durch Merger & Akquisition als in Form einer breiten Konsolidierungswelle. Grösse ist grundsätzlich vom Thema abhängig. Für welche Aufgabe brauche ich einen Berater, und wie komplex und zeitintensiv ist sie? Zukünftig werden zwei mögliche Modelle der Zusammenarbeit gesehen: Grosse Unternehmensberatungen, die über ein internes Netzwerk von Spezialisten verfügen und sich weitere Kompetenzen durch Akquisitionen aneignen, und kleine Beratungsunternehmen, die sich vermehrt in losen Netzwerken organisieren. Somit bliebe einerseits die One-Stop-Lösung grosser Beratungshäuser bestehen. Andererseits wäre das Modell von Sparring-Partnern denkbar, die spezialisierte Kompetenzen bündeln, um gemeinsam eine Lösung anzubieten. Bedingt durch die zunehmende Diversität, spielt auch die soziale Kompetenz in diesem Umfeld eine immer wichtigere Rolle. 6

7 Die Netzwerkbildung hat gerade im Zuge der Digitalisierung enormes Potenzial, birgt jedoch auch zahlreiche Herausforderungen und wirft verschiedene neue Fragen auf (Verantwortung gegenüber Kunden, intranetzwerkliches Vertrauen, Projektkoordination, Vertragskompetenz etc.). Gerade bei Netzwerken unter grossen Partnerunternehmen wird beispielsweise das Problem des Machtkampfes und der Unübersichtlichkeit evident. Auf Kundenseite ist ein zunehmender Inhouse-Kompetenzaufbau zu beobachten, was einige standardisierte Beratungslösungen zusehends obsolet machen könnte. Die anwesenden Kundenvertreter betonen deshalb, dass somit verstärkt das Bedürfnis nach Expertenberatung und weniger nach Generalisten entsteht, was zu einer Neuausrichtung der klassischen Beraterrolle führt. Kunden andererseits müssen sich dadurch zunehmend im Klaren sein, welche Aufgaben und Eigenschaften der externen Berater für das jeweilige Projekt relevant sind. Beratungsmandate sollten somit zukünftig mit einer «Packungsbeilage» für Risiken und Nebenwirkungen versehen werden, um der zunehmenden Komplexität entgegenzuwirken und eine erfolgreiche Lösungsfindung zu sichern. Fazit Im Anschluss an die Diskussionsrunden wurde im Plenum mit allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern ein Resümee gezogen. Die inhaltliche und technische Expertise der Beraterinnen und Berater ist auch in Zukunft die Basis jeder erfolgreichen Beratung und bleibt unersetzlich. Der Mehrwert der externen Beratung zeigt sich ausserdem zunehmend in der sozialen Kompetenz, die bedingt durch die steigende Diversität eine immer wichtigere Rolle einnimmt. Die Konsolidierung der Beratungsbranche ist nach wie vor ein Trend mit enormem Zukunftspotenzial, wird momentan im Markt aber noch eher selten beobachtet. Die Digitalisierung wird diesen Trend zweifelsohne mitprägen und voraussichtlich zu grossen Teilen unterstützend beeinflussen. Die angeregten Diskussionen namhafter Kunden mit Experten aus der Beratungsbranche verhalfen dem zweiten Teil der Studie, mit dem ASCO-Café, auch dieses Jahr wieder zu einer wertvollen Grundlage für zukünftige Beratertätigkeiten. Das Ziel der ASCO, durch das spannende Format Kunden- und Beraterexpertise in einem informellen Rahmen zusammenzuführen, wurde auch dieses Jahr in vollem Masse erreicht. Allen Beteiligten kommt an dieser Stelle ein herzlicher Dank zu. Holger Greif Studienleiter 7

8 Die Meinung des Beirats Beratung 4.0 als Antwort auf die Digitalisierung der Geschäftswelt Marcel Nickler CMC Partner und Verwaltungsratspräsident, BearingPoint Wenn wir von Digitalisierung sprechen, gibt es aus meiner Sicht zentrale Bereiche, die ich im Rahmen einer strategischen Ausrichtung als besonders erfolgskritisch für Unternehmen erachte. Zuallererst müssen sich unsere Kunden intensiv mit der Art und Weise befassen, wie ihr Kerngeschäft in Zukunft betrieben wird. Dabei werden sich in den nächsten Jahren ganze Branchen und Industrien zum Teil völlig neu definieren. Oft spricht man in diesem Zusammenhang von sogenannten disruptiven Entwicklungen, wie dies zum Beispiel beim Markteintritt von Uber oder AirBnB der Fall war. Diese Start-ups haben das Taxigeschäft bzw. das Hotelgewerbe jeweils mit einer völlig neuen Wettbewerbssituation konfrontiert. Auch bisher vermeintlich unangreifbare Branchen wie die Finanzdienstleister, Versicherungen, Automobilhersteller und Gesundheitsdienstleister stehen im Zuge der Digitalisierung völlig veränderten Marktteilnehmern und Herausforderungen gegenüber. Andere Branchen hat der digitale Tsunami bereits überrollt und dabei einige Unternehmen unter sich begraben beziehungsweise fundamental verändert - wer erinnert sich nicht an Nokia, Kodak, Agfa, Weltbild oder den Brockhaus? Analog zu dieser Entwicklung steigt die Anzahl an Beratungsprojekten zu Themen wie E-Commerce, Industrie 4.0 oder Mobilität 4.0. Beratungshäuser unterstützen Unternehmen dabei, Prozesslandschaften zu transformieren und neue, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Neben dem Produkt- und Dienstleistungsangebot müssen unsere Kunden und auch wir als Berater das Verkaufsverhalten fundamental ändern. Die meisten Menschen sind mittlerweile gelangweilt von endlosen PowerPoint-Präsentationen und erwarten etwas Neues, etwas Überraschendes, etwas Greifbares. Es geht demnach heute vielmehr darum, dass wir unseren Kunden und Prospects neue technologische Möglichkeiten anhand von konkreten Prototypen und Show Cases in digitalen Labors erlebbar und begreifbar machen und ihnen zeigen, was mit Digitalisierung möglich ist. Viele Beratungen sind daneben auch in Think Tanks aktiv, in denen sich Experten aus verschiedenen Unternehmen und Branchen treffen, um digitale Entwicklungen und ihre Folgen zu diskutieren. Zudem müssen wir uns alle in Zukunft noch viel stärker mit sozialen Medien und Plattformen, also mit neuen Formen der Zusammenarbeit, des Netzwerkens, Kontakteknüpfens und Kommunizierens befassen. Das Kontakt- und Beziehungsmanagement hat sich bereits stark verändert, aber die Veränderung ist aus meiner Sicht bei weitem noch nicht abgeschlossen. Berater können sich in der Art und Weise, wie sie das Digitale Ökosystem in ihrem Serviceportfolio abbilden, enorme Wettbewerbsvorteile und auch Alleinstellungsmerkmale erarbeiten. Speziell innerhalb der Strategie eines Beratungsunternehmens sollten die Möglichkeiten, die uns die fortschreitende Digitalisierung bietet, die Rolle eines Katalysators und Beschleunigers wahrnehmen. Ich bin fest davon überzeugt, dass dadurch die heutigen Grenzen zwischen den Service- Bereichen zu einem grossen Teil gesprengt und neue, integrale digitale Angebote entstehen werden. Zuletzt möchte ich noch auf die Kehrseite der Digitalisierung aufmerksam machen, nämlich die Regulierung. Indem die Digitalwirtschaft ganze Branchen und Sektoren auf den Kopf stellt, ist die logische Konsequenz der Ruf nach neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen. Die Regulierung wiederum könnte die Digitalwirtschaft umkrempeln. Gerade Unternehmensberatungen kommt in diesem Spannungsfeld aus Digitalisierung und Regulierung eine Schlüsselrolle zu, indem sie die Digitalisierungs- und Regulierungsprozesse auf beiden Seiten gestaltend begleiten. Unternehmensberatungen können in diesem Zusammenhang das notwendige Know-how zur Digitalwirtschaft und zu einer nachhaltigen Regulierung einbringen eine Regulierung, welche die Interessen von Unternehmen mit denen von Verbrauchern und der Gesellschaft insgesamt in ein sinnvolles Verhältnis bringt. 8

9 Die Meinung des Beirats Digitalisierung: Vom Vagen zum messbaren Erfolg Benjamin Tück, Senior Manager, Accenture AG Digitaler Kundendienst: Wie digital ist der Kundenkontakt? Produkte und Dienstleistungen sollten als Schnittstelle zum Kunden verstanden werden, die nicht mehr am Point of Sale abbricht. Nutzt das Unternehmen neue Technologien und Dienstleistungen, um Produktportfolios in intelligente Produkte und auf den Kunden zugeschnittene Lösungen zu erweitern? Digitalisierung ist ein Thema, das jeden beschäftigt. Sei es in Vorstandssitzungen oder in Kellern zwischen Servern, die die Altsysteme am Laufen halten. Jeder hat eine Vorstellung davon, wie Digitalisierung aussehen sollte, jedoch verhält es sich hierbei wie mit der Frage nach der optimalen Startaufstellung der eigenen Fußballnationalmannschaft jeder ist der perfekte Teammanager. Obwohl es den meisten Unternehmen nicht an Ideen mangelt, fehlt es dem Thema an genereller Schärfe und Messbarkeit. Zu dem fehlenden Verständnis kommt die steigende Geschwindigkeit, mit der sich Technologie und damit einhergehend Digitalisierung weiterentwickelt. Digitale Innovation ist in der Lage, ganze Wertschöpfungsketten von Industrien innerhalb eines Wimpernschlags zu verändern. So besitzt heute das weltweit grösste Taxiunternehmen Uber keine Taxis, der bekannteste Medieninhaber Facebook produziert keinen Inhalt, der wertvollste Einzelhändler der Welt Alibaba benötigt kein Lager und Airbnb, als weltweit grösster Beherbergungsbetrieb, besitzt keine Immobilien. 1 Um dem Thema Digitalisierung die Unschärfe zu nehmen und es in den schweizerischen Unternehmensalltag einziehen zu lassen, ist es erforderlich, es greifbar zu machen. Dies beginnt mit der Fähigkeit, es messbar zu machen, denn wie soll man etwas steuern, wenn man nicht weiss, wohin es sich bewegt? Der im Folgenden beschriebene Digital Index für die Schweiz beleuchtet diesen Aspekt und kann in einem neuen und dynamischen Umfeld als Orientierung dienen. Der Index betrachtet 101 der 500 grössten Unternehmen in der Schweiz, basierend auf der Top500-Liste der Handelszeitung. 2 Er enthält Unternehmen mit guter Performance in den letzten fünf Jahren sowie welche mit Steigerungspotential, deckt die 15 wichtigsten Branchen ab und fokussiert sich auf drei wesentliche Dimensionen: Digitalstrategie: Wie stark ist Digitalisierung in die Vision, die Strategie und die Taktiken des Unternehmens integriert? Gibt es die Absicht, einen bestreitbaren Markt mit Hilfe der Digitalisierung zu erobern, um die Chancen, welche sich konvergierende Branchen bieten, auszunutzen? Besteht das Ziel, das Kundenerlebnis und das Ergebnis zu verbessern? Digitales Enablement: Digitalisiert das Unternehmen seine internen Prozesse, um schlanker und kosteneffizienter zu werden? Lassen Sie uns einen Blick auf einige der Ergebnisse werfen: Beim Blick auf die Branchen über alle Dimensionen hinweg liefert das Gesamtergebnis des Index sehr diverse Resultate für die einzelnen Branchengruppen. Branchen mit ausgeprägter Kundennähe, hohem Technologisierungsgrad sowie Geldreserven neigen zu Investitionen in Digitalisierung, während Branchen weiter oben in der Wertschöpfungskette einen konservativeren Ansatz fahren. In der Studie nehmen die Branchen IT & Kommunikation, Medien & Unterhaltung sowie Banken die ersten Plätze ein, während die Branchen Chemie, Rohstoffe und Versorger das Thema als unbedeutender einzustufen scheinen. Der Vergleich der drei Dimensionen des Index unter Branchengruppen zeigt interessante Tendenzen. Beim Blick auf Banken und Versicherer zeigt sich Digitalisierung als zentraler Bestandteil der Strategie. Versicherer hingegen stellen ihre Kunden in den Mittelpunkt, begrenzen jedoch ihre Investitionen in Digitales Enablement und eine übergreifende Strategie. Ein Vergleich der Branchen Konsumgüter, Einzelhandel und Pharma ließ erwarten, dass der Einzelhandel seine Nähe zum Kunden nutzt, um führend im Bereich des Digitalen Kundendienstes zu sein. Erstaunlicherweise nimmt diesen Platz die Pharmaindustrie ein, die die Relevanz einer dem 21. Jahrhundert angemessenen Kundeninteraktion begriffen hat und die finanziellen Mittel besitzt, entsprechende Investitionen zu tätigen. Die nähere Betrachtung der Dimension Digital Enablement zeigt, dass digitale Vorherrschaft nicht von der Industrie abhängt. Die Top10-Unternehmen auf diesem Gebiet sind: SBB, Swisscom AG, UBS AG, ABB Ltd., Die Schweizerische Post, Kuoni Reisen Holding, Panalpina Welttransport, Syngenta AG, Bühler Holding AG, Flughafen Zürich AG und somit eine bunte Mischung verschiedener Industrien. 1 Tom Goodwin The Battle is for the customer interface 2 Handelszeitung Top

10 ASCO-Studie 2015 Teil 2 Studienleitung, Beirat, Sponsoren und Partner Studienleitung Holger Greif, Vorstand ASCO, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz), Partner, Leiter Consulting Schweiz Dario Grünenfelder, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz), Consultant, Unterstützung Analyse und Auswertung Studienbeirat Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Partnerin Peter Dauwalder, KPMG AG, Partner Gebi Küng CMC, Küng Strategy Consulting, Private Advisor Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country Managing Director Schweiz Reto Müller CMC, Helbling Unternehmensgruppe, Partner & Verwaltungsratspräsident Marcel Nickler CMC, BearingPoint, Partner & Verwaltungsratspräsident Patrick Pfäffli, Input Consulting AG, VRP & Partner Die ASCO dankt allen Sponsoren und Partner für Ihre Unterstützung Hauptsponsoren Abegglen Management Consultants AG Accenture AG BearingPoint Deloitte Consulting AG Helbling Business Advisors AG Input Consulting AG KPMG AG PricewaterhouseCoopers AG SAP (Schweiz) AG Zurich Schweiz Sponsoren APP Unternehmensberatung AG AWK Group AG Küng Strategy Consulting Lodestone Management Consultants AG Swisscom Consulting Kooperationspartner economiesuisse 10

11 Auf Bergwiesen entstanden. Julia, Elisa, Alma und Fiona: So heissen vier der Kühe aus dem Entlebuch, aus deren wertvoller Bergheumilch wir unsere neue Chocolade herstellen.

12 «Adapt or Die» Es ist Zeit für neue Geschäftsmodelle! Victor Leuenberger, Director Services, SAP (Schweiz) AG Manche sprechen von einem «digitalen Tsunami», der unaufhaltsam auf uns zurollt und ganze Wirtschaftszweige durcheinander wirbelt. Während einige Unternehmen um ihre Zukunft bangen, wachsen andere in kürzester Zeit zu unglaublicher Grösse heran. Fakt ist: Die digitale Wirtschaft ist da, geht rasant voran, erfasst Branche um Branche egal, ob wir dafür bereit sind oder nicht. Die Zukunft hat schon längst begonnen Gespräche mit unseren Kunden zeigen, dass viele Unternehmen längst die Notwendigkeit erkannt haben, in neue Geschäftsmodelle und moderne Business Software zu investieren: Eine Vielzahl von Initiativen wurde aufgesetzt, um schneller auf neue Trends reagieren zu können aber dies ist erst der Anfang: Geschäftsführer und IT-Leiter sehen die Notwendigkeit, etablierte Prozesse grundsätzlich in Frage zu stellen, die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung auszuloten, in komplett neue «Welten» vorzustossen, um letztlich nachhaltiges Wachstum zu sichern. Klar ist: In der Geschäftswelt ist die digitale Transformation weit mehr als eine Veränderung: Hier geht es um eine Neuerfindung eine Neuerfindung, die durch drei Faktoren beeinflusst wird: Technologie ein fundamentaler Treiber! Ein fundamentaler Treiber der Digitalisierung ist die sich rasant entwickelnde Technologie: Weltweit sind die Konsumenten heute über «Soziale Netzwerke» untereinander verbunden: Unternehmen, Produkte, Image, Qualität und Preise werden transparent; positive wie negative Erfahrungen werden sehr rasch mit «Smartphones» verbreitet - millionenfach, ohne Begrenzung, weltweit. Ausgerüstet mit Hochleistungstechnologie, einfachster User Experience und mehr oder weniger nützlichen Apps haben die «digitalen Assistenten» mittlerweile eine so zentrale Bedeutung für jeden von uns, dass die meisten Unternehmen ihre Dienste, Websites und Services auch für den mobilen Einsatz konzipieren. Weiter machen Cloud-Dienste Daten und Anwendungen immer und überall verfügbar, was den Anbietern die Chance eröffnet, viel flexibler auf neue Anforderungen der Kunden zu reagieren. Und mit Big Data ist es heute möglich, riesige Datenmengen im Bruchteil einer Sekunde zu analysieren. Das schafft ganz neue Möglichkeiten und schürt Erwartungen bei den Kunden: Veraltete, ungenaue Daten werden von den Konsumenten nicht mehr akzeptiert. Um erfolgreicher als der Wettbewerb zu sein, ist es demnach zwingend, die neuen Technologien nicht nur zu beherrschen sondern sie auch optimal einzusetzen. Der digitale Kunde bewegt sich auf allen Kanälen Konnte man bis anhin relativ zuverlässig vorhersagen, auf welchem Weg ein Kunde mit einem Unternehmen in Verbindung tritt, wird dies in Zeiten von «Omni-Channel» eine sehr grosse Herausforderung: Welche Produkte und Dienstleistungen der digitale Kunde in genau diesem Moment nutzen möchte, kann durch unterschiedlichste Faktoren beeinflusst werden. Unternehmen müssen also in der Lage sein, den Kunden in den unterschiedlichen Kanälen zu identifizieren, um ein Gesamtbild seines Verhaltens und seiner Bedürfnisse abzuleiten. Fast alles lässt sich digitalisieren Praktisch alle immateriellen Güter liegen heute digital vor sie sind immer und von überall aus erreichbar. «Hyper- Connectivity», die fortschreitende Digitalisierung physikalischer Gegenstände, das sogenannte «Internet der Dinge» wird schon bald alle Lebensbereiche erfassen, virtuelle mit realen Welten verbinden, private und geschäftliche Grenzen auflösen. Die digitale Ökonomie funktioniert nach eigenen, neuen Spielregeln, auf die sich jedes Unternehmen einstellen muss. > Video «Internet of Things» Was die digitale Wirtschaft für Ihr Unternehmen bedeutet Nur Unternehmen, die das Potenzial von «Hyper-Connectivity» voll und ganz nutzen, werden in der «neuen Welt» erfolgreich sein. Eine ganze Reihe neuer, digitaler Prozesse wird notwendig sein, um alle Informationen mit Personen, Geräten und Unternehmensnetzwerken zu verbinden, was zwangsläufig zu riesigen Datenmengen führen wird. SAP hat sich auf die digitale Zukunft eingestellt: Mit der Lancierung von SAP S/4 HANA ist es gelungen, den nächsten bedeutenden Meilenstein in der Entwicklung von Business Software zu erreichen: Die ERP-Lösung der neusten Generation wird die leistungsfähige Basis sein, um mit unseren Kunden die digitale Welt von morgen zu gestalten, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und Unternehmenserfolge zu sichern. Einige der weltweit führenden Unternehmen haben den Sprung geschafft. Andere stehen noch am Anfang. Und es gibt eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen, die noch am Rande zuschauen. Wie immer sich die Situation bei Ihnen präsentiert: Es ist an der Zeit, Geschäftsmodelle zu überdenken und neu zu gestalten, um dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein. 12

13 WENN IHNEN ETWAS WICHTIG IST, ZÄHLT NUR DER BESTE SCHUTZ. Ob Sie Ihre Firma neu gegründet oder einen Familienbetrieb übernommen haben, Sie eine One-Man- Show sind oder ein KMU leiten: Zurich bietet für jede Phase der Entwicklung den passenden Ver sicherungsschutz. WIR BERATEN SIE GERNE: ZURICH VERSICHERUNG. FÜR ALLE, DIE IHR UNTERNEHMEN WIRKLICH LIEBEN SAP SE. Alle Rechte vorbehalten. Die Ergebnisse basieren auf spezifischen Systemkonfigurationen und können kundenindividuell abweichen. WIE MACHEN EINZELTEILE GEMEINSAM DAS RENNEN? ES IST EINFACH. DIE ANTWORT IST SAP HANA. SAP HANA ermöglicht der McLaren Technology Group, während des Rennens Analysen für Testszenarien und Simulationen zu fahren und sofort zu reagieren. Mehr erfahren Sie auf sap.de/hanastories

14 Wir vertreten 2200 Management Consultants Das «Qualitätssiegel» ASCO Die ASCO vertritt als Standesvertreterin der Schweizer Unternehmensberater die Interessen des Berufsstandes in der Öffentlichkeit als anerkannte Stimme für professionelles Management Consulting. Sie ist der erste Ansprechpartner für Management Consultants, Beratungsunternehmen, Wirtschaft und Öffentlichkeit in allen Fragen der Unternehmensberatung. Bettina Fritschi Geschäftsführerin ASCO Telefon: Telefax: Sie hat in ihrem Leitbild den Anspruch ihrer Mitglieder auf qualitativ hoch stehende Unternehmensberatung in der Schweiz verankert und die Mitgliedschaft bei der ASCO stellt einen «Kompetenzausweis» dar. Die ASCO repräsentiert rund 2200 Unternehmensberater und Unternehmensberaterinnen im Bereich des «klassischen» Management Consulting, was einem Marktanteil von rund 60% entspricht. Unsere Mitglieder Die Mitglieder anerkennen die Berufsdefinitionen und berufsethischen Grundprinzipien der ASCO. Sie sind einer strengen Selektion unterworfen und bieten Gewähr für fachliche Kompetenz, seriöse Geschäftsprinzipien, objektive und unvoreingenommene Behandlung der Probleme sowie Diskretion. Sie sind beratend in allen Bereichen von Wirtschaft und Verwaltung mit unterschiedlichen Arbeitsschwerpunkten tätig. Mehrwert für unsere Mitglieder Aufgrund der Trends im Beratungsmarkt Schweiz hat sich die ASCO folgende Schwerpunkte für die Zukunft gesetzt: Nutzen externer Beratung aufzeigen Bewusstsein für exzellente Beratung schärfen Auszeichnung nachhaltiger Unternehmensentwicklung aufgrund erfolgreicher Beziehungen zwischen Kunden und Beratern Qualität durch international anerkannte Zertifizierung CMC sichern Erster Ansprechpartner für Unternehmensberatung Durchführen von Studien über Trends, Fakten und Zahlen im Beratungsmarkt Schweiz Rahmen schaffen für Themen, die für Berater von allgemeinem Interesse sind Kontakt zur gesamten Branche Bekanntheitsgrad der ASCO erhöhen Networking unter Mitgliedern fördern Schaffen und Fördern von Netzwerkplattformen Schaffen von Weiterbildungsmöglichkeiten in Zusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen Vermitteln von Trends Gründungsjahr: 1958 Leitbild Die ASCO ist die Standesvertreterin der Schweizer Unternehmensberater. Mission Dachmarke und Qualitätssiegel für qualitativ hoch stehende Unternehmensberatung in der Schweiz Interessenvertretung des Berufsstandes in der Öffentlichkeit Anerkannte Stimme im Markt für professionelles Management Consulting Drehscheibe für Wissens- und Know-how-Austausch Leistungsbereiche Unabhängige Service-Plattform mit Dienstleistungen im Bereich Unternehmensberatung für ihre Mitglieder, Kunden, Medien, Sponsoren und politische Gremien Schweizer Instanz für die individuelle und international anerkannte Zertifizierung von Unternehmensberatern CMC (Certified Management Consultant) Förderung der Professionalität ihrer Mitglieder und Unterstützung der Entwicklung neuer Beratungsinstrumente und -methoden Aktive Pflege der Marke ASCO und damit nachhaltige Förderung des Image und des Ansehens der Mitglieder Initiierung von Studien für eine höhere Transparenz im schweizerischen Beratungsmarkt ASCO Think zeigt als Denkfabrik und Meinungsmacherin für unternehmensrelevante Themen der Schweiz Denk- und Lösungsansätze auf, wie die Zukunft positiv und lebenswert gestaltet werden kann. Mitgliedschaften national: economiesuisse Schweizerischer Arbeitgeberverband Schweizerische Management Gesellschaft Switzerland Global Enterprise Mitgliedschaften international: European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO) The International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI) 14

15 Aktivitäten und Organisationsstruktur Veranstaltungen Tag der Beratung Preisverleihung ASCO Award «Best Business Transformation» ASCO-Café ASCO-Best Practice by Publikationen ASCO-Marktstudie ASCO-Publikation Management Consulting ASCO Think WhitePapers Weiterbildung Vermittlung und Durchführung von Weiterbildungsangeboten Dienstleistungen Empfehlungen für Honorare und Spesen Vorzugskonditionen bei Zurich Schweiz Präsident Gebi Küng CMC Küng Strategy Consulting, Küsnacht Vorstand Holger Greif PricewaterhouseCoopers AG Andreas Liedtke A.T. Kearney (International) AG Arnd Niehausmeier CMC Headlights Group AG Daniela Peter syndeo ag Aufnahmeausschuss Dr. Hans-Rudolf Germann CMC (Vorsitz) GMC Germann Management Consulting Dr. Ivo Furrer Swiss Life AG Andreas Bürge CMC b-impact AG Standesausschuss Dr. Peter Rudolf Walti CMC Dr. Walti & Assiociates, Zürich Prof. Dr. Beat Bernet GPM Gesellschaft für Projektmanagement Aufnahmeausschuss Überprüfung und Abwicklung der Aufnahmegesuche auf Basis der hohen Anforderungen. Standesausschuss Gremium für Streitfragen zwischen Unternehmensberatern und Klienten. Bei Bedarf Prüfung der Einhaltung der professionellen Verhaltensregeln im Management Consulting. Zertifizierung CMC Beratung über die Zulassung und Durchführung der individuellen Zertifizierung. Romano Schalekamp CMC DEVAS Consulting SA Mark Sprauer Abegglen Management Consultants AG Geschäftsführung Bettina Fritschi ASCO, Zürich Bruno Simma CMC SIMMA Management Consultants, Pfäffikon Zertifizierungskommission Dr. André C. Wohlgemuth CMC (Vorsitz) ARCOM Unternehmensberatung, Zürich Thomas Bertschinger CMC Helbling Business Advisors AG Prof. Dr. Andreas Steinmann CMC (extern) Dr. Steinmann Management Consulting, St. Gallen 15

16 ASCO Award «Best Business Transformation» Tag der Beratung ASCO Award Einer der Schwerpunkte der ASCO ist den Nutzen externer Beratung aufzuzeigen und das Bewusstsein für exzellentes Consulting zu schärfen. Im Rahmen der Förderung des Wirtschaftsstandortes Schweiz verleiht die ASCO seit 2006 jährlich den Preis für die besten und nachhaltigsten Unternehmenstransformationen. Der Preis soll unter anderem die grundlegende Neuausrichtung einer Firma dokumentieren, erfolgreiche Beziehungen zwischen Kunden und Beratern hervorheben und auf ausserordentliche Erfolge hinweisen. Der Kunde wird gemeinsam mit seinem Berater für das realisierte Projekt geehrt. Tag der Beratung An der jährlichen Veranstaltung mit prominenten Gästen und Referenten wird auch der ASCO Award «Best Business Transformation» verliehen. Als Branchenverband der Unternehmensberater engagiert sich die ASCO seit Jahren für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz sowie die Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen. Dieses Engagement der Unternehmensberater als wichtige Veränderungskraft wird seit der ersten Durchführung des Award durch das Patronat von economiesuisse unterstrichen. Medienpartner ist seit Beginn die Handelszeitung. Gewinner ASCO Award Kunde Berater 2006 «Best Business Transformation» Siemens Building Technologies, Zug Helbling Management Consulting AG, Zürich 2007 «Best Business Transformation» Implenia AG, Dietlikon Capgemini Schweiz, Zürich 2008 «Best Business Transformation» Open Connect AG, Zürich Ulrich F. Kunz & Partner, Zürich 2009 «Best Process Transformation» Denner AG, Zürich intelligent systems solutions (i2s), Zürich 2009 «Best Strategy Transformation» Derendinger AG, Dietlikon Abegglen Management Consultants AG, Zürich 2010 «Best Business Transformation» F. Hoffmann-La Roche Ltd, Basel Lodestone Management Consultants AG, Zürich 2010 «Sonderpeis Jury» BLS AG Schifffahrt, Bern Abegglen Management Consultants, Zürich 2011 «Best Business Transformation» Zimmer Inc. / Zimmer GmbH, Winterthur Inova Management AG, Wollerau 2011 «Sonderpeis Jury» Biella Group, Brügg intelligent systems solutions (i2s) GmbH, Zürich 2012 «Best Business Transformation» Hero AG, Lenzburg KW+P AG, Dübendorf 2012 «Sonderpeis Jury» Benediktinerkloster Disentis, Disentis Kappler Management AG, Hedingen 2013 «Best Business Transformation» Gold BÜCHI Labortechnik AG, Flawil Inova Management AG, Wollerau 2013 «Best Business Transformation» Silber BLS AG, Bern Valion AG, Bern 2013 «Sonderpreis Jury» UBS AG, Zürich Accenture AG, Zürich 2014 «Best Business Transformation» Gold Oetiker-Gruppe, Horgen Abegglen Management Consultants AG, Zürich 2014 «Best Business Transformation» Silber Perlen Converting AG, Perlen Helbling Business Advisors AG, Zürich 2014 «Best Business Transformation» Bronze Müller Martini Maschinen & Anlagen AG, Hasle Abegglen Management Consultants AG, Zürich 2014 «Best Business Transformation» Bronze SITA, Cointrin Infosys Lodestone, Zürich 2014 «Sonderpreis Jury» Eichenberger Gewinde AG, Burg AG Wertfabrik AG, Seuzach 2015 «Best Business Transformation» Gold Kistler Instrumente AG, Winterthur Wertfabrik AG, Seuzach 2015 «Best Business Transformation» Silber COLTENE/Whaledent AG, Altstätten SeestattExperts Consulting & Interim Management AG, Altendorf 2015 «Best Business Transformation» Silber Swiss Life AG, Zürich Ernst & Young AG, Zürich 2015 «Sonderpreis Innovation» Mibelle Group Nutrition, Frenkendorf Input Consulting AG, Zürich 16

17 ASCO Award «Best Business Transformation» Jury, Sponsoren und Partner 2015 Paco Hauser, Vorstandsmitglied ASCO, COO Appway, Leitung Jury Doris Albisser, Owner/Chairman, Evaluglobe AG Christoph Baldus, Director Services, Mitglied GL, SAP (Schweiz) AG Dr. Robert Bider, VR Präsident SENIOcare AG Claudio Gienal, CEO Zurich Leben Schweiz Dr. Pascal Ihle, Stv. Chefredaktor «Handelszeitung» Christiane Leister, Inhaberin Leister- Gruppe und Präsidentin Verwaltungsrat Leister AG Prof. Dr. Rudolf Minsch, Chefökonom economiesuisse Manuel P. Nappo, Leiter Center for Digital Business HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Arnd Niehausmeier, Vorstandsmitglied ASCO, Inhaber und VRP Headlights Group AG Hanspeter Ueltschi, VRP Bernina International AG Hauptsponsoren Patronat Medienpartner Eventpartner Tag der Beratung

18 Der Titel «CMC» weltweit einziges anerkanntes Gütesiegel im Bereich der klassischen Unternehmensberatung Dr. André C. Wohlgemuth CMC Vorsitzender der ASCO Zertifizierungskommission Das International Council of Management Consulting Institute (ICMCI) Das ICMCI ist der Welt-Dachverband der nationalen Zertifizierungsinstitutionen und Unternehmensberaterverbände. Im Jahr 2015 gehören dem ICMCI 47 Länder an. Der Dachverband sieht seine Aufgabe in der Verbreitung von Standards (Common Body of Knowledge / code of conduct) und einer Qualitätsauszeichnung (CMC Certified Management Consultant). Die Vergabe der Qualitätsauszeichnung CMC wird von den Mitgliedsverbänden unter strengen Vorgaben vorgenommen, die einzelnen Länder bzw. der entsprechende Mitgliedschaftsverband unterziehen sich alle drei Jahre einem internationalen Assessment. Zertifizierungen in der Schweiz seit 18 Jahren durch die ASCO Im Jahr 1997 ist die ASCO als Standesvertreterin der Schweizer Unternehmensberater vom ICMCI akkreditiert worden, den in der Schweiz domizilierten Unternehmensberatern und Unternehmensberaterinnen nach bestandenem, anspruchsvollem ICMCI-Zertifizierungsverfahren den Titel «CMC» zu vergeben. Es besteht keine Verpflichtung zur ASCO-Mitgliedschaft für die Zertifizierung. Die Unabhängigkeit der Zertifizierungskommission und der professionellen Interviewer gewährleisten, dass der Prozess systematisch und fair verläuft und die Anforderungen sind im Voraus bekannt. Das individuelle Zertifizierungsverfahren basiert auf rein sachlichen, praxisrelevanten Kriterien. Hohe Anforderungen und regelmässige Rezertifizierung Mindestens fünf Jahre Berufserfahrung, sechs positive Referenzen, Ausweis der fachlichen Kompetenz und Nachweis hoher Qualifikation auf mindestens einem typischen Beratungsgebiet unter Berücksichtigung einer ganzheitlichen Betrachtungsweise. Ausserdem muss ein intensives Qualifikationsinterview («Hearing») bestanden werden. Nach der Zertifizierung zum CMC erfolgt alle 3 Jahre eine Rezertifizierung, bei der die professionelle Praxis, die Einhaltung des Verhaltenskodex und die persönliche Weiterbildung überprüft werden. Ethische Standards Der Verhaltenskodex (code of conduct) für zertifizierte Unternehmensberater beschreibt die ethischen Standards, die für alle «CMC»-Management Consultants gültig sind. Regelverstössen können Sanktionen zur Folge haben, die bis zum Entzug der Zertifizierung reichen. Der vollständige Verhaltenskodex des ICMCI kann auf unter Zertifizierung CMC heruntergeladen werden. Bedeutung der «CMC»-Zertifizierung Der «CMC» ist Ausdruck einer professionellen Grundhaltung, die sich für ethisch einwandfreies Verhalten und hohe Qualitätsstandards einsetzt. Der Titel CMC basiert auf der Person und zeigt, dass diese ihre Arbeitsweise einer neutralen, harten und kritischen Prüfung unterzogen hat. Weltweit tragen über von schätzungsweise Unternehmensberaterinnen und -beratern das Gütesiegel. Für den Kunden ist die «CMC»-Zertifizierung eine wertvolle Entscheidungshilfe bei der Wahl von professionellen Management Consultants. Für eine Beratungsfirma fördert die Zertifizierung möglichst vieler Berater und Beraterinnen den Qualitätsstandard innerhalb der Firma, was u. a. ein relevanter Vorteil bei internationalen Ausschreibungen sein kann. Das CMC-Register der Schweiz kann auf unter Zertifizierung eingesehen werden. Zertifizierungskommission der ASCO Bettina Fritschi, Geschäftsführerin Weinbergstrasse 31, CH-8006 Zürich T: , F: office@asco.ch, 18

19 Wirtschaft to go! Egal wo, egal wann. Ihr Digital-Abo der HANDELSZEITUNG unter shop.wirtschaftsmedien.ch/hz Die Schweizer Wochenzeitung für Wirtschaft

20 ASCO-Mitgliederverzeichnis Oktober 2015 Firmenmitglieder Abegglen Management Consultants AG Binzmühlestrasse 80, 8050 Zürich T: , F: Accenture AG Fraumünsterstrasse 16, 8001 Zürich T: Aldebaran Consulting & Advisory SA 6, place de Chevelu, 1211 Genf 1 T: , F: rhu@aldebaranconsulting.com Androschin & Partner management consulting gmbh Kornhausstrasse 3, 9000 St. Gallen T: , F: christian@androschin.com APP Unternehmensberatung AG Monbijoustrasse 10, 3011 Bern T: office@app.ch, Appway Consulting Lessingstrasse 5, 8002 Zürich T: paco.hauser@appway.com, ARCOM Unternehmensberatung Witikonerstrasse 80, 8032 Zürich T: , F: wohlgemuth@arcom.ch, Arthur D. Little Schweiz AG Sempacher Strasse 15, 8032 Zürich T: , F: fabian.doemer@adlittle.com, A.T. Kearney (International) AG Weberstrasse 4, 8004 Zürich T: , F: andreas.liedtke@atkearney.com AWK Group AG Leutschenbachstrasse 45, 8050 Zürich T: info@awk.ch, BearingPoint Pfingstweidstrasse 60, Postfach, 8005 Zürich T: , F: marcel.nickler@bearingpoint.com Bernd Remmers Consultants AG Landis & Gyr - Strasse 1, 6300 Zug T: , F: bernd.remmers@remmers.ch, Better Solutions Coachingconsulting GmbH Via case di fondo 1, 6605 Locarno Monte Bré T: , F: joerg.koeck@better-solutions.cc BHP Hanser und Partner AG Lagerstrasse 33, Postfach 3167, 8021 Zürich T: , F: r.goetz@hanserconsulting.ch b-impact AG Strehlgasse 33 / Postfach 2717, 8022 Zürich T: +41 (0) andreas.buerge@b-impact.ch, Capgemini Consulting Leutschenbachstrasse 95, 8050 Zürich T: , F: guido.kamann@capgemini.com Career Management Scheitergasse 3, 8001 Zürich T: karriere@jpcm.ch, cctm consulting Stiftsgasse 9, 4051 Basel T: patrick.scarpelli@cctm.ch, CICB Center of Intercultural Competence AG Rue Georges Jordil 6, 1700 Fribourg T: , F: baumer@cicb.net, CLC Consulting AG Eidmattstrasse 32, 8032 Zürich T: benjamin.kuenzli@clc-consulting.ch CONELO GmbH Wiesenstrasse 5, 8603 Schwerzenbach T: , F: johannes.christ@conelo.ch, Consenec AG Im Segelhof, 5405 Baden-Dättwil T: , F: info@consenec.ch, CS CorpSana AG Hertnerstrasse 1, 4133 Pratteln T: , F: urs.ramseier@corpsana.biz, Deloitte Consulting AG General Guison-Quai 38, 8022 Zürich T: , F: acelner@deloitte.com, DEVAS Consulting SA Rue de Lausanne 24, 1950 Sion T: , F: rs@devas-consulting.com De Zeeuw Management Consulting GmbH St. Alban-Anlage 64, 4052 Basel T: , F: alex.de.zeeuw@bluewin.ch, DMC Consulting AG Spitalackerstrasse Bern T: , F: markus.mast@dmc-consulting.ch Dr. Acél & Partner AG Aargauerstrasse 1, 8048 Zürich T: , F: info@acel.ch, Dr. Claus Wagner AG Merkurstrasse 41, 8640 Rapperswil T: , F: claus.wagner@bluewin.ch, Dr. Heinrich Moser Consulting HMC St. Alban-Anlage 44, 4052 Basel T: , F: heinrich.moser@moser-hmc.ch Dr. Sigrid Viehweg Managementberatung & Coaching Büchnerstr. 20, 8006 Zürich T: , F: mail@sigridviehweg.ch, DYMAS AG Trittli-Gasse 4, 8001 Zürich T: leonhard.fopp@dymas.ch, ERIKSSON & ASSOCIATES Obermühle 8, 6340 Baar T: , F: info@eriksson-associates.ch Ernst & Young AG Maagplatz 1, Postfach, 8010 Zürich T: , F: markus.schweizer@ch.ey.com, expercellence GmbH Blegistrasse 5, 6340 Baar T: stefan.daehler@expercellence.ch Fimaco Consulting AG Kolinplatz 8, 6300 Zug T: toni.koehli@fimaco.ch, Gerhard Leu AG Bahnhofstrasse 1a, Postfach 53, 9050 Appenzell T: , F: gerhard.leu@gerhardleu.ch Gherzi Textil Organisation AG Gessnerallee 28, 8001 Zürich T: , F: info@gherzi.com, GMC Germann Management Consulting Aryanastrasse 17, 8704 Herrliberg T: , F: hr@germann-gmc.ch, GPM Gesellschaft für Projektmanagement Baarerstrasse 57, 6300 Zug T: , F: beat.bernet@unisg.ch Guggenheim & Associés SA 15, rue du Jeu-de-l Arc, Case Postale Genève 6 T: , F: contact@ggh.biz, Haas ProjektConsulting Unterriedstrasse 7b, 5452 Oberrohrdorf T: , F: haas@projektconsulting.ch Hans Knöpfel AG, Excellence in Business Seehofstrasse 6, 8008 Zürich T: office@hansknoepfel.ch, h-consulting ag Baarerstrasse 2, 6300 Zug T: stephan.hill@h-consulting.ch 20