Wachstumsstrategien. Von Patrick Beitel, Ingo Böhner, Mazdak Pielsticker und Timo Tönges

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1 18 Wachstumsstrategien Bereit für die nächste Milliarde Konsumenten Konsumgüterhersteller entwickeln sich traditionell besser als DAX und S&P 500. Um die Erfolgsgeschichte fortzusetzen, sind jetzt Strategien gefragt, die sich an fünf Megatrends ausrichten. Von Patrick Beitel, Ingo Böhner, Mazdak Pielsticker und Timo Tönges Die meisten Konsumgüterhersteller haben keinen Grund zur Klage. Denn mit Lebensmitteln, Schuhen oder Zahnpasta lassen sich offenbar höhere Renditen erzielen als in vielen anderen Sektoren: Ein Index aus 820 weltweit tätigen Konsumgüterunternehmen hat sich in den vergangenen 40 Jahren mehr als zweieinhalb Mal so gut entwickelt wie der DAX oder der S&P 500. Auch die jüngste Krise scheint der Branche wenig anhaben zu können: keine Spur von Verlusten wie in anderen Sektoren im Gegenteil. Kategorieübergreifend erzielten Konsumgüterhersteller selbst in der jüngsten Vergangenheit außerordentliche Ergebnisse. Mehrere Faktoren haben zu diesem Erfolg geführt. Wie eine Analyse des Total Return to Shareholders (TRS) zeigt, setzen die Besten der Branche auf eine wachstumsorientierte Strategie mit zunehmender Präsenz in Schwellenländern mit hohen Markterwartungen, ankiert von niedrigen Re nanzierungskosten. Große Konsumgüterunternehmen erwirtschaften heute mehr als 40 Prozent ihrer Umsätze außerhalb der entwickelten Märkte. Industrieanalysen belegen, dass anders als bei Handelsunternehmen für Konsumgüterhersteller das Umsatzwachstum meist wertsteigernder wirkt als die Marge und daher für das Management höchste Priorität hat. Eine strikte Kostenkontrolle ist gleichwohl unerlässlich, damit das erwirtschaftete Umsatzplus positive Deckungsbeiträge bringt. Neue Herausforderungen durch globale Trends Um ihren Unternehmen auch in der Zukunft ein stabiles Umsatz- und Margenwachstum zu sichern, sollten Führungskräfte fünf zentrale Trends in den Fokus nehmen, die den Konsumgütermarkt in den kommenden Jahren prägen werden. Diese Trends bergen Chancen, aber auch Herausforderungen, denen Unternehmen mit individuellen Strategien begegnen sollten. Konsumenten-Boom in den Entwicklungsmärkten. Bis zum Ende dieses Jahrzehnts werden mehr als 1 Milliarde Bewohner heutiger Entwicklungsländer in die globale Mittelschicht aufsteigen. Rund 85 Prozent von ihnen kommen aus dem Asien-Pazi k-raum schon 2020 wird die Region ein Drittel des weltweiten Konsums ausmachen (Gra k 1, Seite 20). Für Konsumgüterunternehmen eröffnet sich damit die Chance, diese neuen Konsumenten als Kunden zu gewinnen und ihre Produkte noch stärker als bisher global zu vertreiben. Doch es drohen auch Risiken, zum Beispiel durch die aufkommende Konkurrenz lokaler Wettbewerber oder durch eine unzureichende Logistik infrastruktur, vor allem in Ländern, in denen große Entfernungen zu überwinden sind. Zunehmende Digitalisierung. Weltweit nutzen Konsumenten das Internet immer stärker für ihre Einkaufsaktivitäten. Derzeit sind mehr als 2 Milliarden Menschen online, allein im vergangenen Jahr kamen mehr als 200 Millionen hinzu. Soziale Netzwerke spielen eine zunehmend zentrale Rolle: 20 bis 50 Prozent aller Kaufentscheidungen werden bereits von persönlichen Empfehlungen im Netz beein usst. Noch mehr Konsumenten (rund zwei Drittel) kaufen auf Grundlage von Produktbewertungen im Internet selbst wenn der eigentliche Kauf dann of ine statt ndet. Konsumgüterunternehmen können von diesem Trend pro tieren, indem sie den Kundenkontakt auf digitaler Ebene intensivieren, personalisieren und den Einkaufsprozess so vereinfachen, dass der Kunde häu ger oder mehr kauft. Der Digitalisierungstrend geht allerdings auch einher mit erhöhter Preistransparenz, intensiverem Wettbewerb durch leichteren Marktzugang, Kostenvorteilen für reine

2 Akzente Prozent der neuen globalen Mittelschicht stellt bereits 2020 der asiatische Raum. Online-Anbieter und einer drohenden Kannibalisierung des Of ine-geschäfts. Diesen und weiteren Risiken müssen sich Konsumgüterunternehmen stellen. Demogra scher Wandel. Die Alterung der Bevölkerung in den Industriestaaten verändert die Präferenzen und Ausgabenniveaus der Kunden. Dementsprechend ist zu erwarten, dass Produkte, die speziell ältere Konsumenten ansprechen, verstärktes Wachstum verzeichnen. Insgesamt ist jedoch damit zu rechnen, dass der Konsum in den reifen Märkten sinkt. Denn einerseits nimmt die Zahl der jüngeren Konsumenten ab, andererseits werden 30 Prozent der Bevölkerung in den Industriestaaten im Alter ihr heutiges Konsumniveau nicht halten können. Wachsende Preissensitivität. Die Finanzkrise hat dazu geführt, dass Konsumenten in Industriestaaten noch stärker als zuvor auf Preise achten. Der sprunghafte Erfolg der Handelsmarken liefert klare Belege dafür: Bis 2025, so die aktuelle Erwartung, dürften sie einen Marktanteil von rund 45 Prozent erreichen. Besonders Premiumhandelsmarken werden das Wachstum trei -

3 20 Wachstumsstrategien 1. Bis 2020 gewinnt die globale Mittelschicht mehr als 1 Milliarde Konsumenten hinzu vor allem aus dem Raum Asien-Pazifik Globale Mittelschicht Anzahl Konsumenten, in Millionen Nordamerika Europa ,4 Mrd. Zentral -und Südamerika ,2 Mrd. 46 Asien-Pazifik-Region Subsahara-Afrika Naher Osten und Nordafrika Quelle: OECD; McKinsey ben und Herstellerprodukte, vor allem B-Marken, noch stärker als bisher in Zugzwang bringen. Die höhere Preissensitivität und das langfristig sinkende Konsumniveau führen außerdem dazu, dass Konsumenten sich stärker auf Produkte konzentrieren, die sie unbedingt brauchen ( must-haves ). Davon pro tieren discountorientierte Konsumgüterunternehmen, während sich für andere der Wettbewerbsdruck spürbar erhöht. Steigende Rohstoffpreise mit hoher Volatilität. Klimawandel, Nachfrageanstieg, geopolitische Instabilität, volatile Wechselkurse und zunehmende Spekulation all das führte in den vergangenen Jahren zu höheren und vor allem volatileren Rohstoffpreisen. In dieser Situation verschaffen sich Unternehmen mit einem besonders guten Risikomanagement einen Wettbewerbsvorteil. Die beschriebenen Trends haben unterschiedlich starke Auswirkungen auf die jeweiligen Subsektoren der Konsumgüterindustrie. Für die Hersteller von Unterhaltungselektronik und Haushaltswaren zum Beispiel spielen Digitalisierung und zunehmende Preissensitivität möglicherweise eine größere Rolle als für Nahrungs- und Getränkehersteller. Diese wiederum sind wahrscheinlich stärker von steigenden und volatileren Preisen für Grundnahrungsstoffe wie Soja, Weizen und Mais betroffen. Für Konsumgüterhersteller ist es daher wichtig, die spezi schen Auswirkungen der Trends auf das eigene Unternehmen zu analysieren, um daraus eine individuelle Strategie und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Grundlage für die Entwicklung einer Strategie zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition kann eine

4 Akzente Eine genaue Segmentierung der TRS-Performance bildet die Basis für tragfähige Wachstumsstrategien Wertsteigerungshebel Performance gegenüber Wettbewerb Vergangenheit Zukunft Besser Vergleichbar Schlechter TRS 1 Umsatzwachstum Kapitalproduktivität 2 Organisch Anorganisch Fremdfinanzierung Margenwachstum Preiserhöhung Kostenreduzierung Strategische Handlungsoptionen ableiten Maßnahmen je Hebel erarbeiten Fokus auf Hebel legen, die zukünftig eine schlechtere Performance gegenüber dem Wettbewerb erwarten lassen Multiple Änderungen 1 Total Return to Shareholders 2 Abschätzung durch ROIC-Performance Quelle: Unternehmensberichte; Analystenberichte; McKinsey detaillierte Segmentierung der TRS-Performance und die dazugehörige Ursachenanalyse sein. Auf diese Weise lassen sich verständliche und steuerbare Komponenten de nieren, mit denen die Performance eines Unterneh mens verbessert werden kann. Zur Steigerung der Aktienrendite setzt das Management vor allem bei Umsatz- und Margenwachstum, Finanzierungsstruktur und Kapitalproduktivität an. Außerdem bemüht es sich um eine bessere Markteinschätzung durch die Investoren. Das Umsatzwachstum kann weiter in organisches und anorganisches Wachstum, das Margenwachstum in Effekte aus Preiserhöhung und Kostenreduzierung aufgegliedert werden (Gra k 2). Die Segmentierung selbst sollte quantitativ und qualitativ vorgenommen werden. Die quantitative Analyse zeigt für einen bestimmten Zeitraum, wie sich die TRS-Performance auf die einzelnen Wertsteigerungshebel verteilt, und gibt Aufschluss darüber, wie sich das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb entwickelt hat. Die qualitative Analyse sollte sowohl rückblickend als auch zukunftsgerichtet erfolgen. Mit der TRS-Segmentierung gewinnen Unternehmen ein genaues Bild von der eigenen Positionierung gegenüber dem Wettbewerb und somit die Möglichkeit, strategische Handlungsfelder im Detail abzuleiten. Im Anschluss gilt es, eine stringente Logik für die Priorisierung der Maßnahmen zu erarbeiten. Sollte sich das Unternehmen beispielsweise stärker auf Umsatz- oder Margenverbesserungen konzentrieren? Die Entscheidung hängt vor allem davon ab, welche Option eine

5 22 Wachstumsstrategien 3. Umsatzwachstum hat ein höheres Wertsteigerungspotenzial als Margenwachstum am Beispiel eines Konsumgüterunternehmens Berechneter Wert der Aktie indiziert auf 100 Base Case (heute) Umsatz, CAGR in Prozent Durchschnittliche EBITA-Marge in Prozent In der aktuellen Situation des Unternehmens bei hohen Margen und hohem Return on Capital bringt Umsatzwachstum mehr Wertsteigerung als eine höhere Marge. 10% 7% Umsatz EBITA- Marge Fallbeispiel; Annahmen: Konsensus-Analystenprognosen für Umsatzwachstum und Margen 2012 und 2013; Kapitalintensitätsprognose basierend auf 2010; 31% operative Steuerrate; ewige Wachstumsrate nach 2026 begrenzt auf 2,5% 1 Compound Annual Growth Rate = jährliche Wachstumsrate Quelle: Unternehmensberichte; Datenbanken; McKinsey größere Wertsteigerung verspricht. Schlüssige Antworten darauf liefert eine Sensitivitätsanalyse des Unternehmenswerts anhand genau dieser beiden Dimensionen. Ist danach die Stärkung des Umsatzwachstums am erfolgversprechendsten, so muss über Investitionen, an organisches Wachstum durch Zukäufe oder organisches Wachstum über neue Produkte, Innovationen oder Marketingaktivitäten nachgedacht werden. Spielen hingegen Margenverbesserungen die größere Rolle, so sind Preis- und Kostenanpassungen vorzuziehen. Im Gra kbeispiel oben bringt Umsatzwachstum mehr Wert, weil es sich um ein typisches Konsumgüterunternehmen mit bereits hoher EBITA-Marge und hohem Return on Capital handelt, dessen weitere Steigerung weniger honoriert würde als eine Steigerung des eher schwachen Wachstums (Gra k 3). Die TRS-Segmentierung bildet damit den ersten Schritt zur Ableitung von Optionen für eine tragfähige Wachstumsstrategie. Strategien nach Maß durch Mikroanalysen Um aus der Segmentierung individuelle strategische Maßnahmen abzuleiten, müssen die zuvor beschriebenen Trends mit in die Betrachtung einbezogen werden. Speziell entwickelte Ansätze helfen, die jeweiligen Herausforderungen, die mit diesen Trends verbunden sind, auf granularer Ebene zu analysieren. So können beispielsweise Wachstumsraten sehr detailliert für einzelne Produktsegmente und geogra sche Räume dargestellt werden. Möchte ein Hersteller etwa in den südamerikanischen Markt einsteigen, so ist es sinnvoll herauszu- nden, welche Produktsegmente in welchen Städten

6 Akzente Südamerikas in den kommenden 10 bis 20 Jahren besonders stark wachsen, um diese Märkte dann gezielt zu bearbeiten (siehe GPS für Wachstum, ab Seite 8). Auch zu den übrigen Trends existieren bereits strategische Ansätze, die sich in der Praxis bewährt haben und Konsumgüterherstellern die Chance bieten, ihre Wettbewerbsposition signi kant zu verbessern seien es Investments in Online-Medien, die Abstimmung von Produktentwicklungen auf demogra sche Trends oder auch professionalisierte Risikomanagementsysteme bei der Formulierung neuer Strategien. Sicher ist: Die Kombination aus granularer Finanzanalyse der Werthebel und einer strategischen Ausrichtung an realen Trends verschafft Unternehmen die beste Basis zur Entwicklung einer Wachstumsstrategie, die exakt auf die eigenen Ziele und Anforderungen zugeschnitten ist. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: ingo_boehner@mckinsey.com Kernaussagen 1. Konsumgüterunternehmen haben selbst über Krisenzeiten hinweg deutlich bessere Renditen für Investoren erwirtschaftet als andere Sektoren. 2. Im Gegensatz zum Handel können Konsumgüterhersteller überproportional Wert durch Wachstumsinitiativen generieren vorausgesetzt, sie wissen die Markt- und Konsumentwicklungen der Zukunft zu nutzen. 3. Um den Herausforderungen zu begegnen, sollten Unternehmen systematisch die Treiber der Wertsteigerung analysieren und, kombiniert mit den aktuellen Trends, eine individuelle Strategie ableiten. Autoren 1 Dr. Patrick Beitel ist Partner im Frankfurter Büro von McKinsey und Leiter des deutschen Beratungsbereichs CPR (Corporate Finance, Private Equity Restructuring). In seiner Arbeit konzentriert er sich auf Strategieentwicklungen im Finanz- und im Konsumgütersektor. 2 Dr. Ingo Böhner ist Berater im Kölner Büro von McKinsey. Er ist im Führungsteam der deutschen CPR-Practice und Mitglied des europäischen Konsumgütersektors. Seine Beratungstätigkeit umfasst Transformation, Corporate Finance und Performance Management. 3 Mazdak Pielsticker ist Berater im Münchner Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgütersektors. Im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen Corporate-Finance-, M&A- und Restrukturierungsthemen. 4 Timo Tönges ist Berater im Frankfurter Büro von McKinsey und Mitglied der Corporate Finance Practice. Er berät Firmen vornehmlich in der Konsumgüter- und Automobilindustrie.