Zürich, 20. Juni 2013

Transkript

1 Voraussetzungen für erfolgreiches Communications Controlling Zürich, 20. Juni 2013 Dr. Reimer Stobbe

2 Steuerungsdefizite in der Praxis von Kom.- Management und Kom.-Controlling - Die Anbindung der Unternehmens-Kommunikation an die Unternehmens- Strategie fehlt oft - ebenso wie an die Kennzahlen der Unternehmens-Steuerung - zu sehr auf Maßnahmen konzentriert, es besteht ein Defizit bei Strategien und Zielen auf allen Ebenen. - Erfolgsmessung und Evaluation finden maßnahmenorientiert und beliebig statt: Alles was geht oder Die Maßnahme war erfolgreich aber wozu haben wir sie eigentlich gemacht? - Erkenntnisse aus der Erfolgsmessung werden nicht für die Verbesserung der Strategie verwertet

3 Ziele des Kommunikations-Controllings 1. Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens durch Unternehmenskommunikation nachweisen durch Anbindung an Unternehmens-Strategie und Unternehmens-Kennzahlen 2. Wertschöpfung steuerbar machen durch strategisches Kommunikationsmanagement durch Ziele und einheitliches Kennzahlensystem Aber wie kann das gehen?

4 Initiativen zum Kommunikations-Controlling Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein e.v. (ICV) seit Oktober 2006: Anschluss an das Unternehmenscontrolling! DPRG-Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation seit 2004: Ergebnisse gemeinsam mit Uni Leipzig:

5 Gemeinsam Standards etablieren Durch die Standardisierung soll eine gemeinsame Basis geschaffen werden, die im Dialog mit anderen Disziplinen (z.b. Marketing, Personal, Strategieentwicklung, F&E, Controlling) Orientierung bietet. Voraussetzung ist die Anschlussfähigkeit an vorherrschende Methoden und Instrumente.

6 Fachkreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein e.v. gegründet im Oktober 2006 rund 30 Mitglieder aus Unternehmenskommunikation, Controlling, Beratungsunternehmen und Wissenschaft Drei Treffen pro Jahr zusätzlich Mikroarbeitsgruppen Ergebnis 2009: Gemeinsam mit DPRG Verabschiedung Wirkungsstufenmodell als Standard Ergebnis 2010: Grundmodell für Kommunikations-Controlling in der Reihe Controller-Statements im ICV als Methodenstandard Ergebnis 2011: Positionspapier DPRG/ICV in deutsch und englisch, u.a. zur Diskussion im angelsächsischen Raum

7 Ziele des Kommunikations-Controllings 1. Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens durch Unternehmenskommunikation nachweisen durch Anbindung an Unternehmens-Strategie und Unternehmens-Kennzahlen 2. Wertschöpfung steuerbar machen durch strategisches Kommunikationsmanagement durch Ziele und einheitliches Kennzahlensystem Das Grundmodell für Kommunikations-Controlling:

8 Das Grundmodell 2010 als Standard im ICV - unterstützt von Kommunikationsverbänden Vollständiger Managementansatz zur Steuerung der Unternehmenskommunikation. Aus der Praxis abgeleitet in seiner Ganzheitlichkeit als Schablone modellhaft. In der Anwendung in den Unternehmen wird der Schwerpunkt auf bestimmte Module des Grundmodells nach jeweiliger Relevanz gelegt Die Praxisbeispiele bieten so Einzellösungen mit indvidueller Ausprägung, aus denen das Modell weiterentwickelt wird

9 Mit messbaren Zielen führen Beitrag zur Wertschöpfung leisten wirtschaftlich relevante Reputation gestalten Mit messbaren Zielen führen: Qualitätsstandards im Controlling DIN SPEC 1086 Controlling bezeichnet im deutschsprachigen Raum den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens Die DIN SPEC 1086 betrachten wir auch als Richtlinie für das Kommunikations-Controlling.

10 Kommunikations-Controlling ist Management-Aufgabe! Controlling = Steuerung!

11 Management-Zyklus ist notwendig! ANALYSE -Plan-Ist-Vergleiche -Berichte -Indikatoren für Verbesserungen PLANUNG -Strategie -Ziele, Maßnahmen EVALUATION -Wirkungsmessung UMSETZUNG -Maßnahmendurchführu ng

12 Integration der Unternehmenskommunikation ins Unternehmen

13 1. Schnittstelle zur Unternehmenssteuerung: Zusammenhang Unternehmensziele Kommunikationsziele: Strategieentwicklung Wie können Komm-Ziele stringent aus U-Zielen abgeleitet werden?

14 Beispiel Titel der Präsentation und Name des Redners

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18 Leitkennzahl Leitbild Leitziel Wir werden eine globale Marke Wir stehen weltweit für Innovation im Dienst von Schönheit und Gesundheit % Reputationsstärke vs. bester Wettbewerber Was ist jetzt zu tun? Ziel Ziel Interessengruppe Kennzahl Mit wem / für wen? Strategische Aufgabe Kennzahl Global Reputation aufbauen Corporate Branding % ungestützte Bekanntheit bei relevanten Stakeholdern in Wachstumsmärkten Fokussierung auf Kerngeschäft & Integration Unternehmen neu ausrichten % Länder, die neue Struktur und Prozesse abbilden Internationale Kultur entwickeln Geschäftstätigkeit globalisieren %Mitarbeiter, die außerhalb des Heimatlands arbeiten Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Die Mitarbeiter setzen sich in ihrem Tätigkeitsumfeld für die Neuausrichtung des Unternehmens ein Mitarbeiter Employee Engagement Index Die Motive der Mitarbeiter ansprechen, diese betreffende Veränderungsprozesse aktiv mitzugestalten Führungskräfte %Zielerreichung bei Potenzial-Entwicklung Bedarf an Führungs-/Fachkräften weltweit möglichst kostengünstig und nachhaltig decken High Potentials Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten pro Günstige Rahmenbedingungen schaffen für Führungs-/Fachkraftstelle über 3 Jahre Restrukturierung und Internationalisierung hinweg NGO/Politik/Verwaltung #Länder mit etablierten Kontakten zu relevanten gesellschaftlichen Stakeholdern

19 Titel der Präsentation und Name des Redners

20 Zielkaskade in der Uk bis zu den Maßnahmen Integration aller Messungen auf allen Stufen UK-Ziele werden bis auf Maßnahmen Ebene kaskadiert und auf jeder Ebene mit Kennzahlen konkretisiert

21 Wirkungsstufen der Kommunikation Outflow Messbereich Wirkungsstufe Messobjekt Messgrößen (Bsp.) Input Ressourcen Personaleinsatz Finanzaufwand Personalkosten Outsourcing-Kosten ORGANISATION Interner Output Prozesseffizienz Qualität Budgettreue Durchlaufzeit Fehlerquote Readability/Fogg-Index Zufriedenheit interner Auftraggeber Output Externer Output Reichweite Inhalte Clippings Visits Downloads Initiativquotient Share of Voice Direkter Outcome Wahrnehmung Nutzung Wissen Awareness Unique Visitors Verweildauer Leser pro Ausgabe Recall Recognition Outcome Indirekter Outcome Meinung Einstellung Emotion Verhaltensdisposition Verhalten Reputations-Index Markenimage Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter Kaufintention Leads Innovationsideen Projektbeteiligung Wertschöpfung Einfluss auf strategische und/oder finanzielle Zielgrößen (Leistungsprozess) Einfluss auf materielle und/oder immaterielle Ressourcen (Kapitalbildung) Umsatz Projektabschlüsse Kostenreduktion Reputationswert Markenwert Mitarbeiterkompetenz MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION Initiierung von Kommunikationsprozessen Umsetzung von Kommunikationsprozessen Ergebnisse von Kommunikationsprozessen geringer Einfluss auf die Wertschöpfung großer Einfluss des Kommunikationsmanagements großer Einfluss auf die Wertschöpfung geringer Einfluss des Kommunikationsmanagements 2009 DPRG Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation & ICV Fachkreis Kommunikations-Controlling Version

22 Die Wirkungsstufen der Kommunikation ( ICV/DPRG 2009) Input Input Ressourcen Interner Output Output Externer Output Direkter Outcome Outcome Indirekter Outcome Outflow Wertschöpfung Gegenstand: ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION - Ressourcen, die für Initiierung und Umsetzung von Kommunikationsprozessen eingesetzt werden Messbereich: - Personaleinsatz - Finanzaufwand Beispiele für Messgrößen: - Personalkosten - Kosten für externe Dienstleistungen wie Beratung, Kreation und Produktion Messobjekt: - Die Organisation selbst

23 Die Wirkungsstufen der Kommunikation ( ICV/DPRG 2009) Interner Output Input Ressourcen Interner Output Output Externer Output Direkter Outcome Outcome Indirekter Outcome Outflow Wertschöpfung Gegenstand: ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION - Die Effizienz der Produktion kommunikativer Angebote und die Qualität dieser Angebote Messbereich: - Prozesseffizienz - Qualität Beispiele für Messgrößen: - Budgettreue, Durchlaufzeiten oder Fehlerquoten - z.b. Zufriedenheit der internen Auftraggeber Messobjekt: - Die Organisation selbst

24 Die Wirkungsstufen der Kommunikation ( ICV/DPRG 2009) Externer Output Input Ressourcen Interner Output Output Externer Output Direkter Outcome Outcome Indirekter Outcome Outflow Wertschöpfung Gegenstand: ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION - Verfügbarkeit der produzierten Angebote für die Bezugsgruppen Messbereich: - Die Reichweite kommunikativer Inhalte Beispiele für Messgrößen: - Anzahl und Auflage erschienener Beiträge - Häufigkeit von Besuchen einer bestimmten Website - Quote selbst initiierter (Teil-)Artikel an der Gesamtberichterstattung - Anteil an der Berichterstattung über ein positionierungsrelevantes Thema relativ zum Mitbewerb Messobjekt: - Mediale Verbreitungsplattformen wie Print, Rundfunk und Internet - Dialogmedien der Internen Kommunikation

25 Die Wirkungsstufen der Kommunikation ( ICV/DPRG 2009) Direkter Outcome Input Ressourcen Interner Output Output Externer Output Direkter Outcome Outcome Indirekter Outcome Outflow Wertschöpfung Gegenstand: ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION - Einfluss durchgeführter Kommunikationsmaßnahmen auf das Bewusstsein der Stakeholder Messbereich: - Wie intensiv nutzen die Stakeholder ein kommunikatives Angebot? - Wie wirkt sich das auf ihre Wahrnehmung des Unternehmens und ihre Kenntnis relevanter Zusammenhänge aus? Beispiele für Messgrößen: - Gestützte und ungestützte Bekanntheit (Familiarity/Awareness) - Erinnerung (Recall) - Wiedererkennung (Recognition) Messobjekt: - Die Bezugsgruppen der Organisation (Stakeholder)

26 Die Wirkungsstufen der Kommunikation ( ICV/DPRG 2009) Indirekter Outcome Input Ressourcen Interner Output Output Externer Output Direkter Outcome Outcome Indirekter Outcome Outflow Wertschöpfung Gegenstand: ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION - Verhaltensrelevante Folgen erzielter Bewusstseinsveränderungen Messbereich: - Kognitive und emotionale Einstellungen der Stakeholder gegenüber der Organisation - Für den Erfolg der Organisation maßgebliche Verhaltensdisposition und reale Handlungen der Stakeholder Beispiele für Messgrößen: - Meinungsforschung (z.b. Reputationsstärke, Kundenzufriedenheit, Verhaltensabsicht) - Aktivitätsmessung (z.b. Kauf, Empfehlung, Projektbeteiligung) Messobjekt: - Die Bezugsgruppen der Organisation (Stakeholder)

27 Die Wirkungsstufen der Kommunikation ( ICV/DPRG 2009) Outflow Input Ressourcen Interner Output Output Externer Output Direkter Outcome Outcome Indirekter Outcome Outflow Wertschöpfung Gegenstand: ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION - Durch kommunikative Prozesse erzielte Wertschöpfung Messbereich: - Beitrag der Kommunikation zur Erreichung strategischer und finanzieller Ziele (Leistungsprozess) - Einfluss der Kommunikation auf die Entwicklung immaterieller Ressourcen (Kapitalbildung) Beispiele für Messgrößen: - Umsatz, Projektabschlüsse, Produktivität, Rekrutierungskosten, Trainingsaufwand - Bilanzierung immaterieller Werte nach IFRS Messobjekt: - Die Organisation selbst

28 Was ist zu definieren bei der Entwicklung von Kommunikations-Projekten? Wie stellen wir fest, ob das Projektziel erreicht wurde? Welche Verhaltensweisen /-einstellungen streben wir an? Wie stellen wir fest, ob wir diesen Zielen näher gekommen sind? Indirekter Outcome Outflow Projekt- Ziel Was wollen wir erreichen? Woran messen wir Erfolg? Teil- Projekte Welche Meilensteine setzen wir? Woran sehen wir, ob wir auf dem richtigen Weg sind? Welche Wahrnehmung streben wir an? Woran erkennen wir, ob dieser Wandel stattgefunden hat? Direkter Outcome Input Welchen Personal- und Finanzbedarf haben wir? Wofür wollen wir diese Ressourcen verwenden? Welche Angebote wollen wir verfügbar machen? Woran sehen wir, wie diese Angebote genutzt wurden? Externer Output Interner Output Was wollen wir in der Organisation erzeugen? Was zeigt uns, ob wir unsere Mittel effizient eingesetzt haben?

29 Titel der Präsentation und Name des Redners

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36 2. Schnittstelle zur Unternehmenssteuerung: Ursache-Wirkungsbeziehungen in den betriebswirtschaftlichen Bereich hinein Wie kann der Wert von Kommunikation betriebswirtschaftlich belegt werden? Vereinbarung!

37 Mit messbaren Zielen führen Beitrag zur Wertschöpfung leisten wirtschaftlich relevante Reputation gestalten Kann die Unternehmens-Kommunikation einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten? Wert-Haltigkeit [Aufbau stabiler, längerfristiger Beziehungen mit der Intention, mehrfache Tauschgeschäfte zu realisieren] Wertschöpfung Wert-Realisierung [einzigartige Tauschbeziehung (einmaliges Ereignis) im Rahmen bestimmter Strukturen (Märkte, Geld, Kredit, Recht,...)]

38 Mit messbaren Zielen führen Beitrag zur Wertschöpfung leisten wirtschaftlich relevante Reputation gestalten Wirtschaftlich relevante Reputation Reputation => Stabilität sozialer Beziehungen als Resultat kollektiver Wahrnehmung, die durch Austausch persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf entsteht Die Art der sozialen Beziehungen bestimmt dabei die ihnen adäquate Art der Reputation. wirtschaftliche Beziehungen => Kooperation und Zahlung Wirtschaftlich relevante Reputation Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbereitschaft der Menschen (als Resultat kollektiver Wahrnehmung, die durch Austausch persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf entsteht)

39 Mit messbaren Zielen führen Beitrag zur Wertschöpfung leisten wirtschaftlich relevante Reputation gestalten Von der Stakeholder-bezogenen zur wirtschaftlich relevanten Reputation Durch das Grundmodell und die Wirkungsstufen der Unternehmens- Kommunikation wird Reputation steuerbar: Wirkungszusammenhänge zu den Instrumenten der Unternehmenskommunikation werden transparent In der Kausalität des Wirkungsstufenmodells wird der Wertschöpfungsbeitrag der Reputation darstellbar und plausibel Die Stakeholder-bezogene Reputation finden wir auf der Wirkungsstufe indirekter Outcome Den Wirtschaftlich relevanten Reputationsertrag finden wir auf der Wirkungsstufe Outflow Dauer Debitoren: Kunden Kreditoren: Lieferanten Personalkonten Kreditkonten x Intensität Zahlungsströme x Zufriedenheit Akzeptanz der Zahlungskonditionen

40 Fachkreise ICV Wertschöpfung wertvoll sein integrativer Controlling- Ansatz Fazit Rechnungslegung und Controlling aufeinander ausrichten: Die Drei-Spalten-Bilanz Quelle::Impulspapier des FAK IFRS & Controlling (2011)

41 Das Grundmodell entwickelt sich weiter

42 Wie geht s weiter? Grundmodell verbreiten, Standards etablieren Offen für neue Mitglieder Vertiefung einzelner Aspekte Handlungsempfehlungen für die Implementierung Kooperationen mit Arbeitskreisen und Initiativen anderer Disziplinen, z.b. Personal, Marketing, Controlling Praxisbeispiele!

43 Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV Leitung Dr. Reimer Stobbe Stellvertreter Rainer Pollmann Gemeinsam mit der DPRG:

44 Internationaler Controller Verein ev Netzwerk für den Erfahrungsaustausch von Controller- Praktikern mit ca Mitgliedern Derzeit 64 Arbeitskreise (regional bzw. fachspezifisch) Jährlich ein zentraler Controller Congress in München und 8 Regional- bzw. Branchen-Tagungen Controller enews mit > Abonnenten Regelmäßige Veröffentlichung von Statements mehr Informationen unter Internationaler Controller Verein ev Leutstettener Straße 2 D Gauting Tel. +49-(0) Fax +49-(0) verein@controllerverein.de www. controllerverein.com 44