Business Process Reengineering Business Process Reengineering 1

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1 Business Process Reengineering von Faruk Nafiz Sevis und Hani Quqa Business Process Reengineering 1

2 Übersicht Grundlegendes Phasen der BPR Bewertung Beispiele Erfolgsfaktoren Fazit Business Process Reengineering 2

3 Grundlegendes Eingeführt 1993 Entwickler :Autoren MICHAEL HAMMER und JAMES CHAMPY Ganzheitlicher Ansatz, bei dem sämtliche Geschäftsprozesse im Unternehmen neu gestaltet werden. Ziel ist es, erhebliche Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Zeit, Kosten und Service zu erreichen Business Process Reengineering 3

4 Warum brauchen wir das BPR? Während eine Reorganisation nur einzelne Schwachstellen ausbessert, geht das Business Process Reengineering nach einer Bombenwurf- Strategie vor: Ohne Rücksicht auf Mitarbeiter und bestehende Strukturen wird das Unternehmen komplett umgekrempelt, um anschließend einen Neubeginn zu starten Business Process Reengineering 4

5 Kernelemente des BPR Kernprozess-orientiert Kunden-orientiert Tiefgreifend Ganzheitlich EDV unterstützt... konzentriert... stellt den exter-... stellt die beste-... richtet Struktu-... nutzt alle Mögsich auf die aus nen und internen henden Abläufe ra- ren, Mitarbeiter lichkeiten der In- Kundensicht wert- Kunden in den dikal in Frage und Spielregeln formations-und schöpfenden Kern- Mittelpunkt aller ( Grüne-Wiese-An- auf die neuen Kommunikationsprozesse statt auf Überlegungen. satz ), um deut- Prozesse aus. technologien bei die funktionalen liche Verbesserun- der Gestaltung und Abläufe. gen zu erzielen. Umsetzung der neuen Kernprozesse Business Process Reengineering 5

6 Zentrale Begriffe fundamental radikal Structure follows process BPR Verbesserung um Größenordnungen Prozessdenken induktives Denken Business Process Reengineering 6

7 Phasen des BPR Business Process Reengineering 7

8 Die Einführung einer prozessorientierten Struktur bietet somit für das Unternehmen viele Vorteile: Business Process Reengineering 8

9 Vorteile Von BPR Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten. Neue Informations- und Kommunikationstechniken werden prozess- und kundenorientiert eingesetzt. Die Prozesse werden in ihrer Gesamtheit betrachtet, die einzelnen Funktionen treten in den Hintergrund. Durchlaufzeiten und Kosten sinken, die Qualität steigt. Nicht nur isolierte Verbesserung, sondern ganzheitlicher Ansatz Business Process Reengineering 9

10 Aus der Praxis Optimierung der Lagerhaltung Ein internationales Großunternehmen betrieb weltweit zahlreiche Warenlager Der Wert des globalen Warenbestands betrug rund zwei Milliarden Dollar. Um diese enorme Kapitalbindung zu reduzieren, startete man ein Reengineering-Programm. die Lager wurden reorganisiert und die Logistik zwischen ihnen koordiniert. [...] Ein umfangreiches Informationssystem schuf die notwendige Transparenz. Jetzt wusste man in jedem Lager, wo welche Artikel abgerufen werden konnten, die am eigenen Standort fehlten. Das Ergebnis: Der Wert des globalen Lagerbestands sank von zwei Milliarden auf 500 Millionen Dollar. Zugleich verbesserte sich der Kundenservice Business Process Reengineering 10

11 Nachteile von BPR Das BPR ist ein radikaler Ansatz, dessen Risiken man nicht unterschätzen darf: Funktionierende Strukturen werden eventuell zerstört. Widerstände bei den Mitarbeitern Es gibt keinen 10-Punkte-Plan für ein erfolgreiches Reengineering. BPR dauert sehr lange. Eine Prozessorientierung ist nicht immer sinnvoll Business Process Reengineering 11

12 Bewertung Business Process Reengineering 12

13 Aus der Praxis... Fehler bei der Umsetzung: Sozialgefüge missachtet! Ein großer amerikanischer Büromaschinenhersteller wollte mit einem Reengineering-Projekt die Produktivität seiner Service- Abteilung steigern. Die Analyse ergab, dass die Wartungstechniker in Lagern Kaffeepausen einlegten und sich mit ihren Kollegen unterhielten. Man glaubte im Management: Hier wurde Zeit vergeudet. Konsequenz: Schluss mit den Kaffeekränzchen. Das Ergebnis war jedoch völlig anders als erwartet: Die Produktivität der Techniker sank. eine genauere Analyse ergab: Bei den Gesprächen ging es nicht um privates Geplauder, sondern um konkrete Erfahrungen aus der täglichen Arbeit. Die Kaffeekränzchen wurden wieder eingeführt Business Process Reengineering 13

14 Barrieren und Fallgruben Business Process Reengineering 14

15 Erfolgsfaktoren % aller Reengineering-Projekte scheitern, weil bei der Umsetzung gravierende Fehler gemacht werden. Deshalb ist es wichtig, die Faktoren zu kennen, die für den Erfolg des Business Process Reengineering entscheidend sind: Business Process Reengineering 15

16 Fazit Business Process Reengineering stellt die prozessorientierte Denkweise in den Mittelpunkt Die Identifikation und Neugestaltung von Kernprozessen ermöglicht deutliche Verbesserungen hinsichtlich Kosten, Qualität, Service und Zeit Die Veränderungsbereitschaft aller Mitarbeiter fördert eine erfolgreiche Umsetzung Business Process Reengineering ist kein Wundermittel, das automatisch, schnell und leicht zu implementieren ist Business Process Reengineering 16

17 Quellen Hammer, Michael / Champy, James Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen. Campus Verlag. Frankfurt, New York, Schnetzer, Ronald Business Process Reengineering kompakt und verständlich. Praxisrelevantes Wissen in 24 Schritten. Vieweg Verlag. Braunschweig, Wiesbaden, 1999 Business Process Reengineering:- Grundlagen der Prozessanalyse und Prozessoptimierung - Beate Dahlke Freie Universität Berlin Business Process Reengineering 17

18 Vielen Dank für f r Ihre Aufmerksamkeit Business Process Reengineering 18

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