Von der Beziehungs zur Leistungskultur Eine Methode zur Steuerung der Zielerreichung

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1 Von der Beziehungs zur Leistungskultur Eine Methode zur Steuerung der Zielerreichung Praxisbeispiel der Genossenschaft Migros Aare Forum Master Management Martin Kessler Leiter Direktion Personelles / Ausbildung / Sicherheit Genossenschaft Migros Aare Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Master Management Tagung Seite 1

2 In welchem Umfeld arbeitet die Migros Aare? Branchen: Detailhandel, Gastronomie, Einkaufs-Center, Bildung, Freizeit Grösste von 10 selbständigen Genossenschaften und Mitbesitzer des Migros-Genossenschafts-Bundes mit über 50 Tochtergesellschaften, CHF 24 Mia. Umsatz und Mitarbeitenden 3,3 Mia. Umsatz > 20 Businessmodelle Mitarbeitende Über 250 Standorte 91 Nationen 50 Berufe 500 Funktionen 68 % weiblich 58% Teilzeit 6 Geschäftsfelder 4 Unterstützungsbereiche Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 2

3 ! Ausgangslage gut eingeführter Zielsetzungs- / Zielvereinbarungsprozess (strategisch und operativ) keine variablen, zielabhängigen Lohnbestandteile gut eingeführtes jährliches MA-Gespräch zur Beurteilung der individuellen Zielerreichung gute bis überdurchschnittliche Zielerreichung (75,7 % der MA = Erwartung erfüllt oder übertroffen) im Alltag immer wieder unterschiedliche Ausführung von Aufträgen / Massnahmen (quantitativ und qualitativ) Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 3

4 Analyse what happened? alle kennen die Ziele (sollten) alle arbeiten an der Zielerreichung (sollten) es kommt höchst Unterschiedliches dabei heraus (insbesondere bei Veränderungs -Zielen) bezüglich: Zielerreichungsgrad Wirkung Ressourceneinsatz 1. Diagnose Vorstand: Umsetzungsdisziplin Widerstand Führungsebene: Umsetzungskompetenz Erkenntnis Vorstand: Grundmuster = Immunity to Change Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 4

5 Immunity to Change Modell (Harvard University, Kegan/Lahey) oder: Wie haben wir es geschafft, es nicht zu schaffen? Ziel Ist Persönliches Ziel Vorannahme Was ist das offizielle Ziel? Was habe ich effektiv getan? Welches ist mein ganz persönliches Ziel gewesen? Welche Vorannahme steckt dahinter? Beispiel: Personalkosten in % des Umsatzes Beispiel: Marketingmassnahmen mit entsprechenden Ressourcen eingesetzt Beispiel: Umsatz Beispiele: Muster Hoffnung Muster Beziehung Muster Konfliktvermeidung Ziel Vorstand: Exzellent Umsetzen = gesetzte Ziele sind zu 100 % erreicht. Das machen wir möglich durch Führung! Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 5

6 Umsetzung Video-Anlayse Ziel: Mustererkennung Wie haben wir es geschafft? Info an 450 Kader-MA über Erkenntnisse aus diesem Prozess Video-Interviews mit Führungsebene 2 und Teilen aus der Führungsebene 3 Total 119 Interviews Durchführung: externer Betriebspsychologe und Vorgesetzter Gesprächsdauer ca. 1 Stunde Rahmenbedingungen: Vertraulichkeit und Freiwilligkeit sichergestellt Gesprächsgrundlage: 3 individuell gewählte effektive Beispiele nicht (ganz) erreichter Ziele Auswertung der Videos mit Betroffenen Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 6

7 Erkenntnisse / Resultate 92 verschiedene Muster, die zu Zielabweichung führen strukturelle und individuelle Muster 50 % ist Management Basics! Zielformulierung und Vereinbarung Kontrolle und Massnahmen (z.b. PDCA ) 50 % sind die normalen Ängste Problematik: Kreislauf von Schuld und Scham bei Fehlern Fehlende Fehlerkultur, Tabuisierung Beziehungs- vs. Leistungskultur Es zahlt sich aus: Entlastung / Vereinfachung / Arbeitszufriedenheit Sehr einfaches Instrument: individuelles Führungsblatt Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 7

8 Beispiel individuelles Führungsblatt: Hr. XY Thema Beschreibung des Musters Ziel, das ich zur Überwindung erreichen will Methode, was unternehme ich konkret dagegen Kopf Hand Herz Letzter Check Aktueller Check Ziele Ziele sind nicht nach Regeln der Kunst (SMART und verschriftlicht) formuliert. Ziele sind korrekt verschriftlicht. 7 Brücken-Test! Gegenseitige Kontrolle Zeit/Termine Wir sind zu unsorgfältig in der Terminfestlegung und -einhaltung, weil Bedeutung und Verantwortlichkeit für das Ziel nicht geklärt sind. Vertraulichkeit Vertraulichkeit von Infos hat Priorität bzw. der Umgang damit ist ungenügend geklärt. Konfrontation Projektmanagement Konfrontationswille ist von Angst gedämpft und Konfrontationsfähigkeit von mangelnder Methodik behindert. Mangelndes Projektmanagement durch: - ungenügende Risikoanalyse - ungenügende Struktur - Falscheinschätzungen (emotional + kognitiv) - Denkfehler. Alle Betroffenen kennen die Tragweite und Bedeutung der Ziele und diese sind entsprechend terminiert. Vertraulichkeit wird nur wo sinnvoll und notwendig sichergestellt. Sie behindert nicht die Zielerreichungen. Wir zeigen Missstände auf und eskalieren wo nötig. Projekte nach Standards Projektmanagement abwickeln KHH-Test bei jedem Zwischenziel mit allen Beteiligten! Gegenseitige Kontrolle Es TUN!! Bedeutung von Vertraulichkeit ist in allen Teilpz aufgearbeitet. Unser Umgang damit ist transparent Worstcase benennen, Gegenstrategien kennen und Gespräche schriftlich vorbereiten! - Checkliste Projektmanagement verwenden! - Stolpersteine + worst case frühzeitig - Zwischenschritte/Meilensteine festlegen - Variantendenken! - 2. und 3. Meinungen Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 8

9 Erkenntnis: Einfachste Führungs-Massnahmen reichen zur Steuerung der Zielerreichung Videoaufnahmen z.b. in Führungsgesprächen oder bei Sitzungsleitungen Keine Führungsgespräche und Sitzungen ohne konkrete Ziele und abschliessende Kontrakte Quartalsweise Status Zielerreichung (Wie haben wir es geschafft?) Bei jedem Ziel / jeder Massnahme: Kopf-Hand-Herz-Check Monatliches Führungsgespräch zu individuellen Mustern (Führungsblatt) Wenn nötig und sinnvoll: Geh-spräche! möglichst wenig strukturelle, instrumentelle Interventionen möglichst viel Nähe durch interaktionelle Führung Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 9

10 By the way Kulturwandel Von der Beziehungs- zur Leistungskultur Beziehungskultur: Im Zentrum steht die gute Beziehung zwischen den Mitarbeitenden mit der entscheidenden Vorannahme, dass es ohne Mitarbeitende nicht geht und sich bei zufriedenen wertgeschätzten Mitarbeitenden zwangsläufig und automatisch gute Leistungen ergeben. Leistungskultur: Im Zentrum steht der Wille Top-Leistungen zu erzielen und die Bereitschaft zur Fokussierung darauf, basierend auf der zentralen Vorannahme, dass nur nachhaltige Leistungen das Überleben der Organisation sichern und dies zwangsläufig nur mit respektvollen, wertschätzenden Beziehungen geht. Beispiele: Swissair, Spitzensport, high-reliability Organisations Ganz bewusst: Just do it! Keine expliziten Kultur-/Change-Prozesse Rahmenbedingung ist der bewusste Umgang mit: Angst vor Fehlern Konfliktfähigkeit } Konfrontationskultur Fazit: mehr Führung! Einfacher! Genossenschaft Migros Aare Personelles / Ausbildung Seite 10

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