OrganisationsEntwicklung

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1 OrganisationsEntwicklung OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 112 Unternehmen Vertrauen Zwischen Freiraum und Kontrollzwang Anatomie einer Schlüsselressource Der Stand der Forschung zum organisationalen Vertrauen Vertrauen messen Steht Ihr Unternehmen auf einer sicheren Vertrauensbasis? Die Strategie der BMW Group Energie und Vertrauen bei der Umsetzung Money Talks Erfahrungsbericht zur Einführung eines betrieblichen Entgeltsystems Jenseits des Eisbergs Wie sich Organisationen sinnvoll beobachten lassen

2 Reflexion Schwerpunkt Vertrauen Vertrauen Guido Becke, Miriam Behrens, Peter Bleses Vertrauen = / Vertrauen Unternehmen müssen zunehmend auf dynamische Umweltveränderungen durch fortlaufende Anpassungen ihrer Organisation reagieren. Dies erfordert eine ausgeprägte Veränderungsfähigkeit, um die hohe Umweltdynamik gestaltend zu bearbeiten. Vertrauen erweist sich hierbei als ambivalenter Schlüsselfaktor: Es bildet einerseits eine unverzichtbare Voraussetzung für die Bereitschaft von Beschäftigten, Veränderungsprozesse mitzutragen und ihr Fach- und Expertenwissen in Neuerungen einzubringen. Andererseits können sehr stabile Vertrauensbeziehungen die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen schwächen, wenn sich vertrauensbasierte betriebliche Arbeits- und Subkulturen gegen Organisationswandel verschließen. Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, Vertrauenskulturen zu entwickeln, welche die betriebliche Sozialintegration fördern und zugleich notwendigen Organisationswandel ermöglichen. Ansätze einer achtsamen Vertrauensentwicklung werden gestützt auf empirische Arbeiten des Verbundprojekts «8iNNO Organisationale Achtsamkeit als Basis für Innovationsfähigkeit von Unternehmen». 4 OrganisationsEntwicklung Nr

3 Guido Becke, Miriam Behrens, Peter Bleses Vertrauen Vertrauen Schwerpunkt Reflexion Vertrauensentwicklung durch organisationale Achtsamkeit Vertrauen entsteht, «wenn eine Seite einseitig in Vorleistung geht und die andere Seite dies nicht für einen kurzfristigen Vorteil ausnutzt, sondern dieses Vertrauen später erwidert» (Kühl/ Schnelle 2009, S. 52). Vertrau en ist ein zentraler sozialer Mechanismus der Handlungskoordination, insbesondere in Unternehmen, die auf ein weitgehend eigenständiges, kompetentes Arbeitshandeln von Beschäf tigten angewiesen sind. Vertrauen ist zudem für Innovationen bedeut sam: Mitarbeitende sind vor allem bereit, ihr Fach- und Er fah rungswissen für Neuerungen einzubringen, wenn ihnen da für entsprechende Freiräume zum Entwickeln und Experimentie ren gewährt werden. Schließlich ist Vertrauen ein zentraler Sta bilitätsanker für den sozialen Zusammenhalt in Unter nehmen. Wenn in Veränderungsprozessen eine dynamische Balance von Geben und Nehmen zwischen Unternehmen und Belegschafts gruppen aufrechterhalten wird, fördert dies die unternehmens interne Vertrauensentwicklung (Becke 2008). Auf der Basis von Vertrauen wächst die Bereitschaft von Belegschaftsgruppen, für sie schwierige Veränderungsprozesse mitzutragen. Für die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen sind zwei Formen von Vertrauen bedeutsam: Vertrauen zwischen Personen und Vertrauen in die Organisation. Vertrauen zwischen Personen ist gerade in Veränderungsprozessen unverzichtbar, damit Beschäftigte in Führungspersonen verlässliche Ansprechpartner haben und Veränderungsprozesse mittragen. Zudem sind Unternehmen auf Organisationsvertrauen angewiesen (Kühl/Schnelle 2009, S. 55). Dabei handelt es sich um das Vertrauen in die Verlässlichkeit betrieblicher Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen, Regeln und Verfahren sowie in die etablierten Institutionen (z.b. in den Betriebsrat als Garant für den betrieblichen Zusammenhalt) oder aber in die Geltung grundlegender organisationskultureller Werte. Beide Vertrauensformen existieren nicht unabhängig voneinander. So wird das Organisationsvertrauen häufig vermittelt über das Ver trau en in bestimmte Personen, wie Führungskräfte oder Betriebsräte. Vertrauen zwischen Personen und zu Organisationen entwickelt sich erst allmählich über längere Zeiträume. Es kann aber bei erlebter Vertrauensenttäuschung schnell erodieren (Beckert/Metzner/Roehl 1998). Dabei erweist es sich für Unternehmen gerade in tiefgreifenden Veränderungsprozessen als leicht verwundbare und widersprüchliche soziale Ressource: Solche Prozesse können Vertrauen erodieren lassen, wenn Beschäftigte Veränderungen als Verletzung ihrer Erwartungen an gerechte Gegenseitigkeitsbeziehungen erleben. So kann die betriebliche Reorganisation mit Zumutungen an Beschäftigte in Bezug auf ihre Arbeitsplatzsicherheit, ihr Einkommen und ihre Arbeitslast verbunden sein, ohne dass sie aus ihrer Sicht angemessene Gegenleistungen der Unternehmensseite erhalten. Darüber hinaus können sich Vertrauensbeziehungen zwiespäl tig auswirken, in dem sie einerseits eine zentrale Grundlage für betriebliche Veränderungen bilden aber andererseits auch die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen behindern (Schweer/Thies 2003). Beispielsweise können sich in betrieblichen Teilkulturen starke soziale Vertrauensbeziehungen herausbilden, die eine Bereitschaft der Beschäftigten zur Beteiligung an betrieblichen Veränderungsprozessen verhindern. Dies gilt etwa dann, wenn Beschäftigte im Wandel den Erhalt ihrer Arbeitskulturen und ihrer professionellen Qualitätsansprüche gefährdet sehen. Etablierte Vertrauensbeziehungen können sich dann gegen betriebliche Veränderungsmaßnahmen richten (siehe Bleses 2011). «In tiefgreifenden Veränderungsprozessen erweist sich Vertrauen als leicht verwundbare und widersprüchliche soziale Ressource.» In permanenten Reorganisationsprozessen stehen Unternehmen deshalb vor der Herausforderung, veränderungsfähige Vertrauenskulturen zu entwickeln. Diese ermöglichen die Weiterentwicklung von Vertrauen in Unternehmen, so dass in Veränderungsprozessen eine gute unternehmensinterne Kooperationsbasis und eine grundlegende Offenheit für Innovation erhalten bleiben. Die Entwicklung solcher Vertrauenskulturen lässt sich durch organisationale Achtsamkeit fördern. Un ter organisationaler Achtsamkeit wird hier die Fähigkeit von Unternehmen zur Selbstbeobachtung und -reflexion verstanden. Sie ist darauf gerichtet, nicht intendierte Folgen geplanter Veränderungen für die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen, ihren sozialen Zusammenhalt und die Arbeitsqualität von Beschäftigten möglichst frühzeitig zu erkennen und unternehmensintern produktiv zu bearbeiten. Organisationale Achtsam keit zielt zudem darauf ab, bisher nicht erkannte Innovationspotenziale im Wandel aufzuspüren und diese für eine er höhte Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu nutzen (Becke 2011, 37 f.). Das Gestaltungskonzept «Organisationale Acht samkeit», das auf dem Ursprungskonzept von Karl Weick und Kathleen Sutcliffe (2007) aufbaut und es weiterentwickelt, zielt damit auf die gute Bewältigung permanenten Organisationswandels in dynamischen Unternehmensumwelten, indem es betriebliche Stabilität und Flexibilität zu verbinden sucht. Perspektivenvielfalt im Unternehmenswandel organisieren Ein Gestaltungskonzept organisationaler Achtsamkeit muss berücksichtigen, dass betriebliche Akteure und Akteursgruppen (wie Beschäftigte, Führungskräfte, betriebliche Interessensvertretung, Geschäftsführung) sich in ihren Erwartungen an betriebliche Veränderungsprozesse und in ihrem Erleben solcher OrganisationsEntwicklung Nr

4 Reflexion Schwerpunkt Vertrauen Vertrauen Guido Becke, Miriam Behrens, Peter Bleses Prozesse sehr stark unterscheiden können. Diese Unterschiedlichkeit steht in Zusammenhang mit vorangegangenen Erfahrungen in Veränderungsprozessen, dem Grad der Beteiligung an diesen Prozessen sowie der Position in und der Betroffenheit von Veränderungsvorhaben. Beteiligte können sich als Verlierer oder als Gewinner, als einbezogen und mitgestaltend oder als ausgeliefert empfinden eine einheitliche Sicht auf den Veränderungsprozess ist eher unwahrscheinlich. Zudem verfügen die Beteiligten über unterschiedliche Wissensbestände, die in Veränderungsprozessen als Innovationspotenziale sowie zur frühzeitigen Wahrnehmung ungeplanter Effekte des Wandels bedeutsam sind. Organisationale Achtsamkeit basiert darauf, diese Perspektivenvielfalt in Veränderungsprozessen zu organisieren, um sie zum einen als produktive Ressource im Wandel nutzen zu können. Zum anderen ist die Berücksichtigung der Perspektivenvielfalt durch geeignete Beteiligungsverfahren von grundlegender Bedeutung für den Vertrauenserhalt und damit für den Erfolg betrieblicher Veränderungsprozesse. Gestaltungsansätze organisationaler Achtsamkeit Im Folgenden werden Ansätze organisationaler Achtsamkeit beschrieben, die es ermöglichen, «Perspektivenvielfalt» gestaltend aufzunehmen. a) Dialogverfahren zur Analyse und Gestaltung von Vertrauen in Veränderungsprozessen Systematisch angelegte Dialogverfahren eignen sich dazu, die ungeplanten Folgen erkennen und bearbeiten zu können, die Veränderungsprozesse auf interne Vertrauensbeziehungen, den betrieblichen Zusammenhalt, die Arbeitsqualität sowie die betriebliche Kooperation und Koordination haben können. Dies schließt die Diskussion, Entwicklung und Vereinbarung von Gestaltungsvorschlägen und die (wiederholte) Reflexion ihrer Umsetzung und alltäglichen Anwendung ein. «Vertrauen ist sowohl Voraussetzung als auch ein (mögliches) Ergebnis von betrieblichen Dialogverfahren.» Empfehlenswert ist ein moderiertes zweistufiges Dialogverfahren: Zunächst werden «geschützte» betriebliche Dialogräume mit kleinen, möglichst hierarchiegleichen Gruppen durchgeführt, um eine Vertrauensbasis herzustellen. In dieser Phase werden Veränderungsprozesse sowie deren (nicht-) geplante Auswirkungen analysiert. Zentrale Diskussionslinien und Veränderungsvorschläge, die in den betrieblichen Dialogräumen erarbeitet wurden, verbleiben zunächst in den geschützten Räumen. Sie werden protokolliert, anonymisiert und erst dann verwendet, wenn die Teilnehmenden sie zur Weitergabe an die betriebliche Öffentlichkeit freigegeben haben. Betriebliche Dialogräume können mit den Führungskräften und Beschäftigten verschiedener Unternehmensbereiche gesondert durchgeführt werden. Auf die Durchführung geschützter betrieblicher Dialog räume folgt eine Auswertungs- und Entwicklungskonferenz, an der die Beschäftigten (in größeren Unternehmen im Delegiertenprinzip), die mittleren Führungskräfte, das leitende Management und die betriebliche Interessensvertretung teilnehmen. Hier wird ein gegenseitiger Austausch über Erwartungen an die Gestaltung von Veränderungsprozessen ermöglicht. Zudem werden Gestaltungslösungen entwickelt, diskutiert und in einem konkreten Arbeitsprogramm verabschiedet, um in der folgenden Umsetzungsphase realisiert werden zu können. Dialogverfahren sollten auch bei der Umsetzung konkreter Gestaltungslösungen eingesetzt werden, um überprüfen zu können, wie sich die vereinbarten Maßnahmen in den Augen der Beteiligten entwickelt haben. Solche Dialogverfahren lassen sich leicht in die betriebliche Praxis integrieren, indem sie an bereits bestehende Kommunikationsroutinen (z.b. Projekt-, Team oder Abteilungsbesprechungen) angekoppelt werden. Da bei ist allerdings zu berücksichtigen, dass Grundbedingungen beachtet werden: Hierzu gehören die freiwillige Teilnahme, die Bereitschaft aller Beteiligten (auch von betrieblichen Entscheidungsträgern/innen), die Gleichwertigkeit aller Erwartungsäußerungen anzuerkennen, eine Kommunikation «auf Augenhöhe» zu ermöglichen sowie als Ergebnis des Prozesses gemeinsam gefundene Gestaltungslösungen und ihre Überprüfung zuzulassen. Werden diese Grundbedingungen nicht erfüllt, kann Vertrauen durch Dialogverfahren nachhaltig zerstört, statt aufgebaut werden. Vertrauen bildet damit zugleich eine Voraussetzung und ein (mögliches) Ergebnis betrieblicher Dialogverfahren. b) Betriebliche Kommunikationsprozesse gestalten Die Gestaltung systematischer und verlässlicher Kommunikationsstrukturen und -prozesse ist gut mit Dialogverfahren kombinierbar, die auf Dauer im Unternehmen etabliert werden sollen. Der Unternehmenskommunikation kommt gerade in tiefgreifenden Veränderungsprozessen, die häufig als bedrohlich und verunsichernd erlebt werden, eine hohe Bedeutung für die Qualität der betrieblichen Vertrauensbeziehungen zu. Unseren empirischen Erfahrungen nach geht es zunächst grund legend um eine systematische Information über Veränderungspläne und ihre Folgen. In der Kritik von Beschäftigten an der betrieblichen Veränderungskommunikation spiegeln sich oft auch tiefer liegende Befürchtungen und Erfahrungen wider: Wiederholt als misslungen erlebte Kommunikationsprozesse wurden als Beleg dafür betrachtet, sich keine umfassende Meinung bilden zu können, nicht ausreichend beteiligt zu werden und die eigenen Ideen nicht ausreichend in die Ge 6 OrganisationsEntwicklung Nr

5 Guido Becke, Miriam Behrens, Peter Bleses Vertrauen Vertrauen Schwerpunkt Reflexion staltung von Veränderungsprozessen einbringen zu können. Dies äußerte sich z.b. in dem Gefühl von Beschäftigten, als «ExpertIn der eigenen Arbeit» nicht ernst genommen zu werden. Durch Maßnahmen, die auf eine verbesserte Kommunikation im Unternehmen zielen, können zum Teil schnell Verbesserungen des Umgangs miteinander und der Vertrauensbe ziehungen zwischen den Hierarchieebenen erzielt werden. Als schnell einsetzbare Instrumente eignen sich vor allem (Behrens 2011): Mitarbeitergespräche auf der Individualebene, Teamtreffen auf der kollektiven Ebene, hierarchie- wie abteilungsübergreifende Treffen auf der Betriebsebene. Unsere Unternehmensfallstudien verdeutlichen, dass Beschäftigte an die Kommunikationsstruktur in Veränderungsprozessen häufig spezifische Erwartungen richten: auf betrieblicher Ebene: Informationen zur Unternehmenslage und zu größeren Entwicklungsvorhaben, auf Abteilungs- oder Bereichsebene: Informationen zu abteilungsspezifischen Veränderungsvorhaben, in Mitarbeitergesprächen: Aspekte der beruflichen Perspektiven und der konkreten (individuellen) Arbeitssituation. Dabei sollten alle Instrumente so angelegt sein, dass sie Interaktivität und damit einen wechselseitigen Perspektiven- und Erwartungsaustausch ermöglichen. Von zentraler Bedeutung bei der Einrichtung von betrieblichen Kommunikationsstrukturen ist zudem die Abstimmung der einzelnen Instrumente aufeinander: So wird die Gefahr reduziert, widersprüchliche Informationen zu erzeugen und damit gerade in Veränderungsprozessen die Unsicherheit der Beteiligten zu erhöhen. Unsere empirischen Erfahrungen zeigen, dass eine gruppenübergreifende Mitgestaltung der betrieblichen Kommunikationsprozesse nicht nur ermöglicht, eine Mehrebenen-Kommunikation als abgestimmtes System einzurichten; sie fördert auch die betriebliche Anerkennungskultur, weil verschiedene Perspektiven als gleichwertig beachtet werden. Die erkennbare Berücksichtigung der Perspektivenvielfalt stellt dabei eine zentrale Ressource für den Vertrauensaufbau und damit für die betriebliche Veränderungsfähigkeit dar. c) Entscheidungsfindung und Konfliktregulierung Dialogverfahren wie Kommunikationsinstrumente benötigen ein steuerndes Gremium. Hierzu kann der betriebliche Steuerungskreis dienen. Er leistet nicht nur die unternehmensinterne Koordinierung, Begleitung, Evaluation und Kommunikation von Veränderungsvorhaben; er ermöglicht darüber hin aus auch eine hierarchieübergreifende Beteiligung an der Ge staltung von Veränderungsprozessen, sichert Entscheidungsfindungen auf breiter Basis ab und kann schließlich der Konfliktbearbeitung dienen. In Veränderungsvorhaben übernimmt der betriebliche Steuerungskreis zudem die Funktion, Veränderungsprozesse und Gestaltungsmaßnahmen auf einer Metaebene zu reflektieren und aufgedeckte Konflikte entweder selbst zu bearbeiten oder in geeignete Plattformen (s. Dialogverfahren) zu überführen. Um selbst ein Element der Vertrauensförderung im Unternehmen zu werden, muss auch der Steuerungskreis bestimmten Anforderungen genügen. Er sollte möglichst mit allen relevanten betrieblichen Entscheidungsträgern, den betrieblichen Interessensvertretungen (falls im Unternehmen vorhanden) und delegierten Beschäftigten aus den beteiligten Unternehmensbereichen besetzt sein. «Der transparente und multiperspektivische Umgang mit Veränderungsprozessen kann die Vertrauenskultur fördern.» Der betriebliche Steuerungskreis kann insbesondere durch den systematischen Einbezug des Expertenwissens der Beschäftigten und den verlässlichen Beteiligungscharakter dazu beitragen, das systemische Vertrauen (Luhmann 1989) oder Organisationsvertrauen zu erhöhen. Erhöhte Transparenz durch Beteiligung ist allerdings als ein möglicherweise zweischneidiges Schwert zu betrachten: Einerseits fühlen sich die Mitarbeitenden besser über Veränderungen informiert. Andererseits kann Transparenz auch die Unsicherheit der Mitarbeitenden erhöhen, z.b. wenn wichtige Eckpfeiler eines Veränderungsprozesses noch nicht feststehen, alle Konsequenzen also noch nicht absehbar sind. Hier bietet es sich an, Ergebnissicherheit durch Verfahrenssicherheit zu ersetzen: Der Unsicherheitsraum kann begrenzt werden, indem informiert wird, wann anstehende Entscheidungen getroffen werden und welche betrieblichen Bereiche sicher nicht von den Veränderungen berührt werden und damit als verlässliche Stabilitätsanker bestehen bleiben. Fazit Das Gestaltungskonzept «Organisationale Achtsamkeit» bietet die Möglichkeit, Probleme und mögliche Verbesserungen von Veränderungsprozessen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und damit zu einem systemischen Problemverständnis zu gelangen. Barrieren und Treiber in Veränderungsprozessen können identifiziert, die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen kann gestärkt werden. Dieser transparente und multiperspektivische Umgang mit Veränderungsprozessen kann eine Vertrauenskultur in Unternehmen fördern, in der sich Mitarbeitende wie Führungskräfte an den Veränderungsvorhaben gestaltend beteiligen und gleichzeitig die für sie wichtigen Stabilitätsanker erhalten werden. OrganisationsEntwicklung Nr

6 Reflexion Schwerpunkt Vertrauen Vertrauen Guido Becke, Miriam Behrens, Peter Bleses Das Gestaltungskonzept «Organisationale Achtsamkeit» kann jedoch auch an seine Grenzen stoßen: Eine unzureichende Re präsentation verschiedener Akteursgruppen oder die systematische Verweigerung einzelner Akteursgruppen in Dialogprozessen kann ebenso zu Konflikten führen wie eine unzureichende Umsetzung vereinbarter Veränderungsmaßnahmen. Häufig gibt es in Unternehmen auch die Befürchtung, dass gemeinsam entwickelte Vorhaben «im Sande verlaufen» oder «in der Schublade verschwinden». Umso wichtiger sind Kommunikations- sowie Reflexions- und Rückkopplungsstrukturen in Unternehmen zur transparenten Vermittlung des aktuellen Stands der Umsetzung und zur Analyse von Umsetzungsproblemen. PD Dr. Guido Becke wissenschaftlicher Mitarbeiter am artec Forschungszentrum Nachhaltigkeit der Universität Bremen und Koordinator des Verbundprojekts 8iNNO Kontakt: Miriam Behrens, M.A. wissenschaftliche Mitarbeiterin am artec Forschungszentrum Nachhaltigkeit der Universität Bremen und im 8iNNO-Verbundprojekt Kontakt: Dr. Peter Bleses wissenschaftlicher Mitarbeiter am artec Forschungszentrum Nachhaltigkeit der Universität Bremen und im 8iNNO-Verbundprojekt Kontakt: Literatur Becke, G. (2011). Organisationale Achtsamkeit als Gestaltungs - kon zept für adaptive Vertrauenskulturen. In Becke, G., Behrens, M., Bleses, P., Evers, J. und Hafkesbrink, J. Organisationale Achtsamkeit in betrieblichen Veränderungsprozessen Zentrale Voraussetzung für innovationsfähige Vertrauenskulturen. artec-paper Nr. 175, Universität Bremen, Becke, G. (2008). Soziale Erwartungsstrukturen in Unternehmen. Zur psychosozialen Dynamik von Gegenseitigkeit im Organisationswandel. Edition Sigma. Beckert, J., Metzner, A. und Roehl, H. (1998). Vertrauenserosion als organisatorische Gefahr und wie ihr zu begegnen ist. In Organisations- Entwicklung, 17. Jg., 4, S Behrens, M. (2011). Das kommunikative Gestaltungskonzept «Orga nisationale Achtsamkeit» Handlungsmöglichkeiten für PraktikerInnen. In Becke, G., Behrens, M., Bleses, P., Evers, J. und Hafkesbrink, J. Organisationale Achtsamkeit in betrieblichen Veränderungsprozessen Zentrale Voraussetzung für innovationsfähige Vertrauenskulturen. artec-paper Nr. 175, Universität Bremen, Bleses, P. (2011). Ambivalenzen von Vertrauensbeziehungen in betrieblichen Veränderungsprozessen. Methodik der betrieblichen Analyse und Gestaltung. In Becke, G., Behrens, M., Bleses, P., Evers, J. und Hafkesbrink, J. Organisationale Achtsamkeit in betrieblichen Veränderungsprozessen Zentrale Voraussetzung für innovationsfähige Vertrauenskulturen. artec-paper Nr. 175, Universität Bremen, Kühl, S. und Schnelle, T. (2009). Führen ohne Hierarchie. Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens. In OrganisationsEntwicklung, 28. Jg., 2, S Luhmann, Niklas (1989). Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Enke, 3. Auflage. Schweer, M. und Thies, B. (2003). Vertrauen als Organisationsprinzip. Perspektiven für komplexe soziale Systeme. Verlag Hans Huber. Weick, K. E. und Sutcliffe, K.M. (2007). Managing the Unexpected. Resilient Performance in an Age of Uncertainty. Wiley, 2. Auflage. 8 OrganisationsEntwicklung Nr

7 OrganisationsEntwicklung Ihr Partner in allen Veränderungsprozessen Die Zeitschrift OrganisationsEntwicklung ist die einzige deutschsprachige Fachzeitschrift für Unternehmens- und Organisationsentwicklung sowie Change Management. Das viermal jährlich erscheinende Heft richtet sich an Unternehmensberater und Führungskräfte aus den Bereichen Unternehmensentwicklung, Personal, Weiterbildung und Organisation. OrganisationsEntwicklung berichtet über Planung, Gestaltung und Umsetzung strategischer und organisatorischer Veränderungsprozesse. Das damit verbundene Projekt- und Prozess- Management wird vielseitig beleuchtet, wobei stets eine gute Balance zwischen theoretischer Reflexion und Praxisnähe wichtig bleibt. Jeder Abonnent erhält einen kostenfreien Zugang zur Online-Datenbank mit allen Aus gaben der OrganisationsEntwicklung seit inkl. Datenbank Ihre exklusiven Abo-Vorteile: Jedes Quartal fundierte Fachbeiträge zu den aktuellen Fragen der Unternehmensentwicklung und des Change Managements Kostenloser Zugriff auf die Online- Datenbank mit allen Ausgaben ab dem Jahr 1992 Nützlicher Newsletter mit allen Themen der kommenden Ausgabe sowie praktischen Verlinkungen zu den Heftbeiträgen Vorzugspreis auf das CD-ROM-Archiv der OrganisationsEntwicklung Mehr Informationen: Rückseite ausfüllen, faxen und Vorteile sichern

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