CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank

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1 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank Verfasser: Annette Reichold, Harald Salomann Datum: Universität St. Gallen - Hochschule für Wirtschafts-, Rechtsund Sozialwissenschaften (HSG) Institut für Wirtschaftsinformatik Müller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Tel.: ++41 / 71 / Fax: ++41 / 71 / Prof. Dr. A. Back Prof. Dr. W. Brenner (geschäftsführend) Prof. Dr. H. Österle Prof. Dr. R. Winter

2 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc ii Inhaltsverzeichnis 1 Unternehmen und Problemstellung Unternehmen Wettbewerbsumfeld Customer Relationship Management bei der Thurgauer Kantonalbank Strategie Prozesse Systeme Kritische Erfolgsfaktoren Kundenbewertung und Erfolgsmessung im CRM Kundenbewertung Erfolgsmessung des CRM Weitere Entwicklungen und Potentiale im CRM Strategie Prozesse Systeme Erkenntnisse Quellen... 15

3 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 3 1 Unternehmen und Problemstellung 1.1 Unternehmen Die Thurgauer Kantonalbank (TKB) mit Hauptsitz in Weinfelden ist mit Kunden und einem Marktanteil von ca. 50% im Privatkundenbereich und ca. 70% im Firmenkundenbereich die grösste und kundenstärkste Bank im Kanton Thurgau. THURGAUER KANTONALBANK Gründung Gründung 1871 im Kanton Thurgau Hauptsitz Weinfelden Branche Finanzdienstleistungen Geschäftsfelder Privatkunden: 90% der Kunden, davon % teambetreut Private Banking/Institutionelle: ca. 4% der Kunden Firmenkunden: ca. 6% der Kunden Firmenstruktur Kantonales Institut mit Staatsgarantie; Den Geschäftsfeldern entsprechend ist die TKB in die Marktbereiche Privatkunden, Private Banking/Institutionelle und Firmenkunden sowie einen Präsidialbereich gegliedert; Mitglied im Verband Schweizerischer Kantonalbanken (VSKB) sowie Zusammenarbeit mit anderen Kantonalbanken im Rahmen verschiedener Gemeinschaftswerke und Kooperationen (u.a. AGI-Kooperation) Homepage Bilanzsumme Ergebnis Marktanteil Mitarbeiter 750 Kunden ca : CHF 14 Mrd. 2002: CHF 68,8 Mio. (vor Abzug von Steuern) ca. 50 % im Privatkundenbereich, ca. 70 % im Firmenkundenbereich Abb. 1: Kurzbeschreibung der Thurgauer Kantonalbank Die TKB bearbeitet die Geschäftsfelder Privatkunden, Private Banking/Institutionelle und Firmenkunden. Mit einem umfassenden Angebot positioniert sich die TKB als Partner für Private, kleine und mittlere Unternehmen sowie die öffentliche Hand. Hauptertragsquelle ist hierbei das klassische Zinsgeschäft. Ein Netz von 32 Filialen und 60 Geldausgabeautomaten gewährleistet die starke lokale Präsenz im Kanton Thurgau. Mit einer Bilanzsumme von über CHF 14 Mrd. und ca. 750 Mitarbeitern gehört die TKB zu den 20 grössten Banken der Schweiz. Unter den 24 Kantonalbanken nimmt sie die neunte Stelle ein. Die TKB arbeitet eng mit anderen Kantonalbanken im Rahmen verschiedener Gemeinschaftswerke und

4 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 4 Kooperationen zusammen. Hierzu zählt auch die Mitgliedschaft im AGI-Informatikverbund der Kantonalbanken. 1.2 Wettbewerbsumfeld und CRM Das Wettbewerbsumfeld der TKB ist in den letzten Jahren rauer geworden. Zum einen ist die TKB aufgrund des volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Auftrags der Kantonalbanken im Bereich der Wirtschaftsförderung sehr engagiert. Hier trägt sie, insbesondere in konjunkturell schwierigen Zeiten, grössere Risiken als andere Bankinstitute. Zum anderen haben sich die Grossbanken reorganisiert. Diese zielen mit ihrer Repositionierung verstärkt auf das Segment der wohlhabenden Private Banking-Kunden. Nicht zuletzt aus diesen Entwicklungen heraus, hat die TKB in den letzten Jahren ihre CRM- Aktivitäten forciert, um die Marktführerschaft im Kanton halten und ausbauen zu können. Den ursprünglichen Anstoss zur Entscheidung für CRM als neue Managementphilosophie führten negative Ergebnisse von Umfragen zur Kundenzufriedenheit. Diese kamen durch die Streichung einiger Leistungen im Zuge von Einsparungsmassnahmen zu stande. In Umfragen äusserten Kunden ihre Unzufriedenheit und die Bereitschaft, die TKB als Bank weiterzuempfehlen, ging deutlich zurück. 2 Customer Relationship Management bei der Thurgauer Kantonalbank 2.1 Strategie Die TKB strebt die Nähe zum Kunden über sämtliche Marktbereiche hinweg an. Die Kundennähe wird sichergestellt, indem die Kundenberatung ausschliesslich im Rahmen des persönlichen Kontakts mit dem Kundenberater stattfindet. Eine konsequente Mitarbeiterentwicklung und -spezialisierung dient der Qualitätssicherung der Beratungs- und Serviceleistungen. Die bereits bestehende starke lokale Verankerung durch das dichte Filialnetz soll erhalten und sogar ausgebaut werden. Neben der Kundenorientierung sind aber auch Kosteneinsparungen ein Ziel der TKB. Die CRM-Strategie beinhaltet deshalb auch den Einsatz technologischer Lösungen, um durch Standardisierung, Selbstbedienung und Automatisierung Kostensenkungen zu erreichen. Hierfür ist ein funktionierendes Mehr-Kanal-Management wichtig. Durch die Interaktionkanäle e-banking, Contact Center (CC) und Webseite werden

5 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 5 Selbstbedienungsangebote und Informationen bereit gestellt. Standardanfragen und transaktionen werden so kostengünstig abgewickelt. 2.2 Prozesse Marketing Das Marketing der TKB ist für die Planung und Ausführung des Kampagnenmanagement verantwortlich. Regelbasierte Auswertungen unterstützen die Auswahl der anzusprechenden Zielgruppe. Durch Kampagnen generierte Listen von Kaufinteressenten werden an den Vertrieb weitergeleitet. Die Website stellt Interessenten ausführliche Informationen zu finanzbezogenen Themengebieten über Kunden-Log-Ins zur Verfügung und liefert dem Unternehmen so auch Informationen zur Leadgenerierung. Ein Beispiel hierfür ist das Handbuch des Bauherrn, das umfangreich bei der Planung und Durchführung von Bauvorhaben unterstützt. Dieses wird auf dem mit der St. Galler Kantonalbank gemeinsam betriebenen Immobilienportal Immopage angeboten. Kunden können das Buch kostenfrei gegen die Angabe von Daten beziehen. Auf diese Weise erhält die TKB täglich ca. 4-5 Interessenten für eine Immobilienfinanzierung. Call-Back-Buttons bilden eine Verbindung zwischen Webseite und einem weiteren Kanal für das Leadmanagement, dem Contact Center (CC). Die CC-Mitarbeiter tragen bei Produktanfragen der Kunden eine Verkaufschance in das CRM-System ein, welche durch den zuständigen Kundenberater bearbeitet wird. Zudem ist das AGI-CRM selbst Auslöser für Verkaufschancen. So werden z.b. Zeitpunkte für ein Nachfolge-Beratungsgespräch oder das Ende der Laufzeit eines Vertrages im System automatisch vermerkt. Der Kundenberater wird dann rechtzeitig auf diese Ereignisse aufmerksam gemacht und kann einen Beratungstermin vereinbaren. Vertrieb Die generierten Verkaufschancen werden im Angebotsmanagement in Form eines Beratungsgesprächs in der Filiale weiterverfolgt. Für das Angebotsmanagement kommt bei der TKB die Methode Beratung und Betreuung mit System (BBS) zur Generierung von bedarfsgerechten Offerten zum Einsatz. Die Beratungsmethode stellt ein systematisches Vorgehen zur umfassenden Finanzberatung bereit. BBS unterscheidet sieben Felder: Geldverkehr, Kontoservice, Vermögensplanung,

6 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 6 Persönliche Absicherung, Vorsorge, Familie, Wohnen, Immobilien, Steuern sparen, Berufliche Ziele Freizeit, Anschaffungen. Diese Felder decken die verschiedenen finanzbezogenen Bedürfnisse der Kunden ab und verknüpfen sie mit den dahinter stehenden Bankprodukten. So können Bedürfnisse der Kunden priorisiert und die weitere Kundenberatung geplant werden. Ziel ist es auch, neben weichen Daten wie Hobbies auch über getätigte oder geplante Anschaffungen des Kunden, über dessen Risikoneigung und über bestehende Bankverbindungen Auskunft zu erhalten. So kann der Kundenberater den Anteil der TKB an den Bankgeschäften des Kunden und dessen Gesamtpotential abschätzen. Die Methode ist nicht IT-gestützt. Während der Beratung füllt der Betreuer ein BBS- Beratungsblatt aus. Elektronisch werden diese Angaben der Kunden nicht erfasst. Sie schlagen sich aber indirekt in den eingegebenen Verkaufschancen im CRM-System nieder. Service Neben dem persönlichen Kontakt in der Bankfiliale ist das Call Center (CC) der Hauptkanal des Service- und Beschwerdemanagement der TKB. Die CC-Mitarbeiter erteilen Auskünfte, z.b. zu Kontoständen oder vermitteln Kundenanrufe innerhalb der TKB weiter. Sie sind auch für den Support der Website und des Online-Banking zuständig. Ergibt sich die Gelegenheit, erfasst das Call Center auch weiche Kundeninformationen oder Verkaufschancen im CRM- System. Zudem haben die Kunden die Möglichkeit über das Call Center ihre Unzufriedenheit durch Beschwerden zu artikulieren. Über den Internetkanal bietet die TKB ihren Kunden Selbstbedienungsangebote in Form von Informationen, Downloads und Internet-Banking an. Es besteht aber auch die Möglichkeit über die Website der TKB einen Rückruf (Callback) durch das Contact Center auszulösen. Ein CC-Agent ruft den Kunden dann zurück und liefert die gewünschten Informationen.

7 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc Systeme Die Systemlandschaft der TKB ist heterogen. Die Datenerfassung auf der operativen Ebene erfolgt über Host-Applikationen. Als Enterprise Resource Planning (ERP)-System wird SAP R/3 verwendet. Beim eingesetzten Data Warehouse-System handelt es sich um das Business Warehouse (BW) von SAP. Die Host-Daten stellen die einzigen Datenquellen für das Data Warehouse dar. Es werden regelmässig Abfragen zur Erfüllung der Anforderungen des Geldwäschegesetzes durchgeführt. Als Frontend-Tool für Kundenberater kommt AGI-CRM zum Einsatz. Hierbei handelt es sich um eine CRM-Software von UNiQUARE, welche an die Anforderungen der Kantonalbanken im AGI-Verbund angepasst wurde (customizing). Es wird mit Kundenstammdaten aus den Host-Systemen gespeist, die im CRM aber verändert oder neu eingegeben werden können. Zusätzlich verfügt das CRM-System über eine Datenbank, in der weiche Kundeninformationen gespeichert werden. Auch hier bestehen Analysemöglichkeiten. Der Fokus des CRM-Systems liegt allerdings weniger in der Datenanalyse, als in der Unterstützung der Gesprächsvorbereitung. Im Call-Center ist eine angepasste Version des AGI-CRM im Einsatz. Sie verfügt über CTI zur automatischen Anrufererkennung, Routing zur automatischen Verteilung der Anrufe an die CC-Mitarbeiter nach deren Spezialkenntnissen und über eine Automatic-Answer-Funktionalität. Hier werden Anrufe automatisch an einen Berater durchgestellt, ohne dass dieser den Hörer abnehmen muss. Die Website verfügt über Content Management-, Call-Back- und Personalisierungs- Funktionalitäten. Sie ist aber nicht in die übrige Systemlandschaft integriert, d. h. eine automatische Datenübertragung ist nicht möglich. 2.4 Kritische Erfolgsfaktoren Ein kritischer Erfolgsfaktor im Rahmen der CRM-Einführung der TKB war die schrittweise Umsetzung hatte man sich für die Einführung von CRM als neue Managementphilosophie entschlossen und zunächst die Beratungsmethode BBS zur Steigerung der Kundenorientierung in der Beratung entwickelt. Von folgten dann die Informationssysteme: 2000 das SAP/R3, 2001 das AGI-CRM und das SAP BW und schliesslich 2002 das CRM-System für das Contact Center. Durch die schrittweise Einführung der Komponenten konnten sich die Mitarbeiter besser an die Änderungen gewöhnen. Ein Big Bang -Ansatz stellt sehr viel höhere Anforderungen an das Change Management. Wichtige Aspekte bei der CRM-Einführung sind aber dennoch Schulungs- und Trainingsmassnahmen für die Mitarbeiter, auch nach jedem Releasewechsel, sowie

8 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 8 Anreizsysteme und Kontrollmechanismen für die Systemnutzung und die Datenerfassung. Durch den Aufbau des Call Centers wurde die Nutzung des CRM-Systems für die Kundenberater forciert, da nun von ihnen zu bearbeitende Verkaufschancen auch von Dritten in das System eingetragen werden. Die erfolgreiche Umsetzung der CRM-Strategie der TKB setzt das Zusammenspiel der Interaktionskanäle, der CRM-Prozesse und der technologischen Lösungen voraus. Die einzelnen Bausteine von CRM sind nicht isoliert zu sehen: die TKB zählt zu ihrem CRM nicht nur das AGI-CRM, sondern auch die Beratungsmethode BBS, die SAP-Systeme, die Kommunikationskanäle und die Datenauswertung. Nur eine ganzheitliche Vernetzung sämtlicher CRM-Initiativen ermöglicht die Ausschöpfung der Potentiale von CRM. 3 Kundenbewertung und Erfolgsmessung im CRM Die TKB führt zur Bewertung der Kundenbeziehungen eine Kundendeckungsbeitragsrechnung durch. Der Erfolg der Unternehmensaktivitäten wird durch Produktionsmessungen und Kundenzufriedenheitsbefragungen kontrolliert. 3.1 Kundenbewertung Das SAP R/3 enthält die Daten der getätigten Transaktionen der Kunden, mit denen die Kundendeckungsbeitragsrechnung [Link et al. (1997), S. 163] erstellt wird. Für die Bestimmung der durch einen Kunden verursachten Kosten wird eine Prozesskostenrechnung durchgeführt und die Kosten den einzelnen Kunden zugeschlagen. So erfasst das System z.b. Adressmutationen oder die Abhebung von Bargeld am Bankautomaten. Für alle automatisch erfassten Transaktionen haben Arbeitsgremien Kostensätze zugeteilt, die aus Erfahrungswerten oder Messwerten ermittelt wurden. In diese Kostensätze fliessen, EDV- Kosten, Kosten für die Arbeitszeit der Mitarbeiter u.ä. ein. Nicht umgelegt werden Entwicklungskosten für die Systeme oder alle manuell zu erfassenden Transaktionen wie Beratungsgespräche. Somit liegt der Kundendeckungsbeitragsrechnung keine vollständige Prozesskostenrechnung zu Grunde. Eine genauere Berechnung ist aus Sicht der Verantwortlichen nicht wirtschaftlich. Den Kosten der Transaktionen je Kunde werden die Erlöse je Kunde gegenüber gestellt und der Deckungsbeitrag ermittelt. So ergibt sich beispielsweise für den Inhaber eines kostenlos geführten Studentenkontos Bildung plus

9 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 9 zunächst ein negativer Deckungsbeitrag. Sobald dieser Kunde jedoch einen Dispositionskredit in Anspruch nimmt, kann sich ein positiver Wertbeitrag ergeben. Insgesamt trifft die 80/20-Regel auf den Kundenstamm zu. Nur ca. 20% der Kunden erwirtschaften den Gewinn des Unternehmens, die restlichen 80% bringen keine Erträge oder verursachen sogar Kosten. Das Call Center wird derzeit als Kostenstelle geführt. Jedoch werden Einsparungen dem Call Center zugerechnet, die durch die Beantwortung von Kundenanfragen über diesen gegenüber der Filiale kostengünstigeren Kanal erreicht werden. Dies erfolgt über eine Klassifizierung der eingehenden Anrufe, die den Anteil der Kundenanfragen je Filiale und sonstige Dienstleistungen des Call Centers erfasst und den verursachenden Bereichen zuschlägt. Die Deckungsbeitragsrechnung zeigt somit auch Nutzeneffekte des CRM auf. Über eine Umgestaltung der Gebühren für Bankdienstleistungen könnten die Kunden nun je nach Wertbeitrag auf Kommunikationskanäle gelenkt oder die Intensität der CRM-Aktivitäten variiert werden. Auch für die Auswahl sinnvoller Cross-und Up-Selling-Massnahmen kann die Deckungsbeitragsrechung herangezogen werden. Derzeit erfolgt eine Differenzierung der Beratungsleistung noch nach den Kundensegmenten Privatkunden, Private-Banking-Kunden und Firmenkunden. 3.2 Erfolgsmessung des CRM Die TKB führt auch eine Erfolgsmessung durch. Diese teilt sich in eine Produktionsmessung und eine Kundenbefragung. Die Produktionsmessung basiert auf den ISO-zertifizierten Prozessen der Bank, für die Erfolgskenngrössen je Prozess definiert sind. Sie erfolgt quartalsweise im SAP BW. Die Erfolgskontrolle wird zentral erstellt und auf die einzelnen Bereiche, Niederlassungen und Mitarbeiter herunter gebrochen. Jeder Marktbereichsleiter (PK, PBK, FK) ist gleichzeitig Prozessverantwortlicher und für die Zielerreichung verantwortlich. Jeder Bereichsverantwortliche verwaltet seine eigenen Erfolgskennzahlen. Einsicht in die Ergebnisse erhält ein Vorgesetzter immer nur für die Erfolgszahlen seiner Mitarbeiter. Das Berichtswesen betrachtet in erster Linie Produktverkäufe sowie durchschnittliche Beträge. Weitere Kennzahlen sind aber auch Systemverfügbarkeit, die Selbstbedienungsquote der Kunden und Service Level Agreements. Für das Call Center gilt z. B. das Ziel, 90% der Anrufe innerhalb von drei Minuten zu beantworten. Die derzeitige Zielerreichung liegt bei 85%.

10 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 10 An die Geschäftleitung geht ein standardisierter Risk Report, der den Geschäftsverlauf des letzten Quartals darstellt und Transparenz über die Leistung der einzelnen Geschäfteinheiten bis auf Mitarbeiterebene schafft. Das strategische Marketing führt parallel zur Produktionsmesung Kundenbefragungen durch. Hier werden die Kundenzufriedenheit und die Loyalität abgefragt. Um den Aufwand für CRM im Tagesgeschäft gering zu halten, werden die weichen Kundendaten nicht alle auf einmal erfasst, sondern nach und nach ins System eingetragen. Zudem werden weiche Kundendaten nur für gehobene Privatkunden und im Private Banking erfasst. Zu den ca % der Privatkunden ausmachenden teambetreuten Kunden werden nur die notwendigen Stammdaten erhoben. Während die Kosten von CRM durch die Einführung neuer Systeme, Mitarbeiterschulungen und Datenpflege klar berechnet werden können, ist der Nutzen von CRM schwierig zu beziffern. Viele Nutzenaspekte sind qualitativer Natur und Ursache- /Wirkungszusammenhänge können nur unzureichend festgelegt werden. Der Erfolg von CRM ist nach Meinung der TKB das Ergebnis der Vernetzung aller Bausteine des CRM. Das Berichtswesen zeigt, dass der Erfolgsbeitrag einer Niederlassung von der Qualität dieser Vernetzung abhängt. Im Kampagnenmanagement konnte die Responsequote um 50 % und insgesamt die Ergebnisbeiträge je Kunde um 10% gesteigert werden. Es zeigt sich auch eine höhere Kundenbindung und die Kundenumfragen des strategischen Marketings weisen auf eine starke Verbesserung der Kundenzufriedenheit hin. So zeigen Kunden eine zunehmende Bereitschaft, die TKB als Hausbank weiterzuempfehlen. Kommentar: 'Seite: 10 Kann man das beziffern? KOSTEN UND NUTZEN VON CRM Kosten: Projekt? Betrieb? Infrastruktur? Schulung? Nutzen: Quantitativ: Reduktion der Prozessdurchlaufzeit? Kosteneinsparungen? Produktionssteigerungen? Abschlussquoten? verbessert durch Kaufvolumen? verbessert durch Ergebnisbeiträge der Kunden 10% Steigerung, verbessert durch

11 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 11 Kampagnenresponse 50 % erhöht, verbessert durch... Qualitativ: Kundenzufriedenheit (z.b. Weiterempfehlungen)? Deutlich gesteigert, durch Kundenbindung? konnte deutlich erhöht werden, durch Kommentar: 'Seite: 10 % Zahlen vorhanden? Ein Nutzen des CRM-Systems und der systematischen Erfassung der Kundendaten ist die Reduktion der Gefahr, dass abwandernde PB-Kundenberater einen Teil ihrer Kunden abwerben. So gingen der TKB bei einem Wechsel im Schnitt 30% der Kunden eines Beraters verloren. In Form von Kundeninformationen, verbunden mit dem vorhandenen Berater- Know-how, bleibt das Wissen über die Kunden weitestgehend erhalten. Diese Tatsache erklärt auch die Schwierigkeit, Kundenberater zur Nutzung des Systems zu bewegen. 4 Weitere Entwicklungen und Potentiale im CRM 4.1 Strategie Ziele der geplanten Weiterentwicklungen in den nächsten 1-2 Jahren sind: eine aktivere Präsenz auf dem Markt, indem das Call Center verstärkt zur Kundenakquisition eingesetzt werden soll. mehr Beratungszeit für Kundenberater, indem sie von administrativen Tätigkeiten entlastet werden. eine verstärkte Nutzung von Synergien der verschiedenen CRM-Bausteine. Eine angedachte, aber zunächst zurückgestellte Weiterentwicklung der Datenauswertung und aufbereitung ist das CRM Radar. Dabei geht es um ein detailliertes Kundenprofil auf Einzelkundenebene, um die aktuellen Charakteristika und laufende Veränderungen des Kunden anzuzeigen. Dem würde eine Kundensegmentierung nach gezeigtem Verhalten, getätigten Transaktionen und Kundenrentabilität zugrunde liegen. 4.2 Prozesse Geplant ist zunächst eine stärkere Nutzung des Call Centers im Kampagnenmanagement. Dafür wird der derzeitige Kampagnenmanagementprozess verändert. Aktuell werden aus den

12 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 12 Abfragen im SAP BW oder dem CRM-System Kunden identifiziert, denen ein bestimmtes Produkt angeboten werden soll. Diese Kontakte werden über das CRM-System als Verkaufschancen in die To-Do-Listen der Kundenberater übertragen. Diese kontaktieren die Kunden und vereinbaren ein Beratungsgespräch. Bisher hat das Call Center keine Outbound- Calls durchgeführt, soll aber in Zukunft diese Aufgabe der Kundenberater übernehmen und mit den Kunden Termine für ein Beratungsgespräch in einer Filiale vereinbaren. So sollen zwei strategische Ziele erreicht werden: eine verstärkte Kundenakquisition und mehr Zeit für Beratung. 4.3 Systeme Für die Jahre 2003 und 2004 konzentrieren sich die Weiterentwicklungen auf Systemebene auf eine weitere Integration der Systeme, um die Synergien aus der Vernetzung der verschiedenen CRM-Bausteine zu erhöhen. Geplant ist der Ausbau der Generierung von Verkaufschancen durch die Beobachtung des Kundenverhaltens auf der Website. Die Umsetzung soll, wie bereits für das Handbuch des Bauherrn beschrieben, über die Bereitstellung von Log-Ins zur Anforderung von Produktinformationen erfolgen. Alternativ war der Einsatz von Cookies angedacht, die auf dem PC der Besucher der Homepage hinterlegt werden, um diese beim erneuten Aufruf der Seite wieder zuerkennen und passende Produktangebote aufschalten zu können. Die TKB hat sich aber dagegen entschieden, da Cookies bei vielen Kunden auf wenig Akzeptanz treffen könnten. Neben der Ausweitung dieser Aktivitäten soll auch der Internet-Kanal integriert werden. Derzeit gibt der Interessent seine Daten in ein Web-Formular ein, welches die CC- Mitarbeiter erhalten und die Daten nochmals ins CRM-System als Verkaufschance erfassen. 5 Erkenntnisse Wesentliche Erkenntnisse aus diesem Fallbeispiel sind: Die Vernetzung von verschiedenen CRM-Bausteinen ist für den Erfolg entscheidend. Der grösste Nutzen von CRM bei der TKB besteht in einem erhöhten Ergebnisbeitrag der Kunden und einer Steigerung der Kundenbindung und treue. Generell ist der Nutzen der CRM-Massnahmen wegen der vielen qualitativen Nutzenaspekte schwer bestimmbar. Zudem können Ursache-Wirkungsbeziehungen schwer nachgewiesen werden. Die TKB betrachtet CRM deshalb nicht als einzelne

13 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 13 Massnahme oder beschränkt auf den Einsatz des CRM-Systems, sondern sieht auch das Call Center, die Homepage, die Beratungsmethode und die SAP-Systeme als CRM-Bausteine. In den Ergebnissen der Erfolgsmessung zeigt sich, dass eine gelungene Vernetzung der CRM-Bausteine den Erfolg einer Filiale stark erhöht. Performance-Management von CRM beruht auf normierten Daten und klaren Prozessen. Um den Erfolg von CRM messen zu können, sind klar definierte Prozesse, Prozesskennzahlen und Zielwerte notwendig. Eine Auswertung der im Rahmen von CRM erfassten Kundendaten ist nur möglich, wenn dieses in fest vorgegebenen Kategorien erfolgt. Ansonsten stehen die Daten unaggregiert und nur für Systemnutzer zur Verfügung. Kosten-Nutzen-Überlegungen begleiten die CRM-Massnahmen der TKB. Die TKB verbindet Vorhaben im CRM mit der Abwägung, ob der Aufwand auch gerechtfertigt ist. Zum Beispiel erfassen Kundenberater und CC-Mitarbeiter weiche Kundendaten nur für werthaltige Kundenbeziehungen und die Kundendeckungsbeitragsrechnung wird pragmatisch und kostengünstig durchgeführt, indem nur automatisch erfasste Transaktionen Berücksichtigung finden. Kundenberater werden durch CRM unterstützt, doch bleibt ihre hohe Qualifikation wichtig. Erst der Kundenberater mit seiner Ausbildung und Berufserfahrung kann aus den einzelnen Kundendaten und Informationen in den Systemen ein Gesamtbild des Kunden zusammenfügen. Eine hohe Qualifikation, Kenntnis der Terminologie und des Kontextes ist unabdingbar. Die Ursache hierfür liegt z.b. in der Erfassung von Verkaufschancen, nicht von den dahinter stehenden Kundenbedürfnissen im CRM-System. Kundenberater müssen die Kaufmotive selber interpretieren. Somit ist die Unterstützung durch die vorhandenen Daten auf die Nutzung durch qualifiziertes Personal zugeschnitten. Change Management ist ein kritischer Erfolgsfaktor für CRM. Schulungen, auch nach jedem Releasewechsel, sind unabdingbar und kostenaufwändig. Eine Einführung von CRM in kleinen Schritten erleichtert das Change Management.

14 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 14

15 CRM und Kundenbewertung bei der Thurgauer Kantonalbank.doc 15 Quellen Expertengespräch mit Andreas Kooy, Leiter elektronischer Vertrieb und Mitglied des Direktionskaders, Thurgauer Kantonalbank, Weinfelden, Link, J., D. Brändli, et al., Eds. (1997). Handbuch Database Marketing. Ettlingen, IM Marketing Forum Fachverlag GmbH. S.165. Thurgauer Kantonalbank: Geschäftsbericht 2002

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