Soziale Vielfalt Chance für ländliche Regionen?

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1 Soziale Vielfalt Chance für ländliche Regionen? Günter Scheer ÖAR Regionalberatung GmbH 2. Workshop Herausforderungen für die Entwicklung peripherer ländlicher Regionen 5. November 2008 Murau Diversity Management (DiM) Soziale Vielfalt gut/konstruktiv zu nutzen!

2 Geschichte ursprünglich als sozio-politische Graswurzelbewegung in den USA der 1960er Jahre als Zusammenfluss der Frauenrechtsbewegung und der Bürgerrechtsbewegung. In den letzten Jahrzehnten entwickelte sich DiM zu einem Konzept der Unternehmensführung die Heterogenität der Beschäftigten achten und zum Vorteil aller Beteiligten nutzen Ziele von Diversity Management eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen erreichen soziale Diskriminierungen von Minderheiten verhindern die Chancengleichheit verbessern Diversity Management ist mehr als nur die Umsetzung von Antidiskriminierungsvorschriften: Gesamtkonzept des Umgangs mit personaler Vielfalt in einem Unternehmen zum Nutzen aller Beteiligten, also auch des Unternehmens Diversity Management ist damit sehr viel mehr als eine Unternehmenskultur

3 Worin besteht Vielfalt? Äußerlich wahrnehmbare Unterschiede (Personenbezogene Diversität) Geschlecht Ethnische Herkunft Alter Behinderung Bildungsniveau Verhaltensunterschiede (verhaltensbezogene Diversität) sexuelle Orientierung Religion Lebensstil. Bedeutung der EU Seit Ende der 1990er Jahre wird Diversity Management immer mehr zum Qualitätsmerkmal von Unternehmenskonzepten wird bei öffentlichen Ausschreibungen (z. B. im Rahmen des Europäischen Sozialfonds) als Kriterium bei der Bewertung von Angeboten vorausgesetzt In den Strukturfonds bis Ende 2006: primär GeM seit 2007: Equal Opportunities (Diversity)

4 DiM-Ansätze in Unternehmen Perspektiven von Managing- Diversity- Ansätzen Zugang Sozialkategorie Organisationskultur Zielsetzung Resistenzperspektive Diversität kein Thema, Gefahr Dominantes Ideal Monokultur, Homogenität erhalten Status quo verteidigen Fairness- und Antidiskriminierun gsperspektive Vielfältigkeit verursacht Probleme Klassische Unterschiede (benachteiligte Gruppen) Assimilierung und Chancengleichheit Gleichbehandlung benachteiligter Gruppen Marktzutrittsperspektive Vielfältigkeit führt zu Vorteilen Generelle Unterschiede Differenzierung und celebrate differences Zugang zu Kund/-innen und Märkten Lern-, Effektivitätsperspektive Vielfältigkeit und Gemeinsamkeite n führen zu Vorteilen Wichtige Unterschiede und Gemeinsamkeiten Multikultur, Pluralismus Langfristiges Lernen Thomas, D. A./Ely, R. J. (1996): Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review Interkulturelle Integration als Modell für DiM (1) 5 Dimensionen sozialstruktureller Integration in Organisationen Macht & Herrschaft Zugang & Aufstieg Bildung Lebensstandard & soziale Sicherheit Institutionen Axiom: Chancengleichheit gleiche Chancen zur Einflussnahme und Teilnahme an der Organisationspolitik gleiche Chancen auf eine Führungsoder Machtposition gleiche Chancen auf Zugang sowie Aufstieg in der Organisation gleicher Zugang zu Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen gleiche Chancen auf ein bestimmtes Einkommen gleiche Arbeitsbedingungen, Arbeitszeit sowie Sozialschutz gleicher Zugang zu formellen wie informellen Institutionen politische Integration positionelle Integration Bildungsintegration materielle Integration institutionelle Integration

5 Interkulturelle Integration als Modell für DiM (2) Kognitive Integration: 3 Dimensionen sozialkultureller Integration in Organisationen Einheit in Elementare Akkulturation: -betriebsübergreifende Normen und Werte(z.B. Respekt, Diskriminierungsverbot, Integrität, Qualität) -betriebseinheitliche Verhaltensregeln(z.B. Anrede, Umgangsformen) Verschiedenheit Recht auf sozialkulturelle Differenzen, Eigenarten und Eigenständigkeit -Kompetenzen (z.b. gemeinsame Geschäftssprache) Soziale Integration: -Förderung von (Minderheiten- oder Lobby-)Gruppen -Unterstützung interkultureller Kontakte und Austäusche Identifikatorische Integration: -Kommunikation gemeinsamer Ziele, Visionen oder Missionen (z. B. Unternehmenserfolg) Anerkennung der sozialkulturellen Gleichwertigkeit Gegenseitiger Respekt Interkulturelle Integration als Modell für DiM (3) 3 Dimensionen der aktiven Akzeptanz von interkultureller Integration in Organisationen Akzeptanz der Existenz und Faktizität von kultureller Vielfalt in der Organisation Erkenntnis der Notwendigkeit der Integration kultureller Vielfalt in die Organisation Einsicht der Erfordernis von aktiver Gestaltung unter dem Eindruck von kultureller Vielfalt: Diversity Management Cox, Taylor (2001): Creating the multicultural organization. A strategy for capturing the power of diversity. San Francisco: Jossey-Bass.

6 DiM in der Praxis International tätige Unternehmen sind mit der Forderung nach DiM sehr vertraut und bieten unterschiedliche Maßnahmen in den Bereichen Training, Mentoring, Netzwerkbildung und Kommunikation an Zur Institutionalisierung von 'Diversität' trägt die Verankerung einer partnerschaftsorientierten Kultur in den Unternehmensleitlinien bei Bezug zwischen DiM sowie den bisherigen ethischen und partizipativen Grundsätzen im Unternehmen muss hergestellt werden Den innerbetriebliche Diskurs kann durch eine eine(n) Diversitätsbeauftragte(n) vorantreiben Nutzen von DiM in Unternehmen Kostensenkung: die Motivation und Zufriedenheit der Minderheiten steigt; weniger Reibungsverluste und Diskriminierungen Mehr Flexibilität: Heterogenität kann Betriebsblindheit reduzieren. Kreativität bei Problemlösungen: Gemischte Teams kommen zu innovativeren und kreativeren Problemlösungen Personalmarketing: Angehörigen von Minderheiten lassen sich besser rekrutieren. Dies wird immer wichtiger, weil die bisher im Berufsleben dominante Gruppe (Männer, Inländer, verheiratet, akademische Ausbildung...) tendenziell kleiner wird Marketing: Eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft kann sich besser auf die Wünsche und Bedürfnisse der heterogenen Kunden einstellen.

7 Risiken von DiM in Unternehmen Unterschiedliche Zielvorstellungen erschweren Lösungen Kommunikationsschwierigkeiten verlangsamen Entscheidungsfindungen geringere affektive Bindungen reduzieren die Integration Soziale Vielfalt Chance für ländliche Regionen so manches Projekt musste sich gegen heimlichen Widerstand und offene Diskriminierung durchsetzen. Daraus folgt: Die Menschen in den Projekten sind im Grunde soziale und wirtschaftliche DISSIDENTEN, eine bisher kaum gewürdigte AVANTGARDE. So kommt so manche Erneuerung ausgerechnet von den Rändern, von der Peripherie. Helmut Waldert: Gründungen Starke Projekte in schwachen Regionen, Wien 1992, Falter Verlag

8 Regionalentwicklung = Aufbruch aus der sozialen Einfalt Die wichtigste Voraussetzung: Schaffung eines kreativen und innovativen Milieus Die zweitwichtigste Voraussetzung: Herstellen eines kooperativen und partnerschaftlichen Grundklimas Und die drittwichtigste Voraussetzung: Die soziale Vielfalt aktiv herstellen Auch bei DiM eigene Wege gehen! Keine unkritische Übernahme der DiM- Unternehmensmodelle Vorsicht gegenüber TOP-down Vorgaben der EU Vorsicht bei (noch) modischen Innovationskonzepten (der EU) Soziale Vielfalt gestalten beginnt mit der Suche nach ungenutzen, vergessenen oder verdrängten Potenzialen, z.b.: im kulturellen Bereich bei Frauen bei Älteren bei Zugewanderten bei Ausgewanderten bei MigrantInnen.

9 Soziale Vielfalt gestalten eine Chance für ländliche Regionen! Das dies möglich und notwendig ist zeigen 30 Jahre Eigenständige Regionalentwicklung 13 Jahre LEADER Nur durch Kooperieren über die (sozialen) Grenzen wird Innovation und Veränderung wirklich und Regionalentwicklung nachhaltig Jetzt geht es um eine neue Generation von Innovation durch Einbeziehen von mehr sozialen Gruppen durch eine breite Aktivierung-, Konsens- und Konfliktarbeit durch integrative Modelle der Regionalentwicklung Danke für Ihre Ideen! Günter Scheer ÖAR-Regionalberatung