Praxistaugliches Wissensmanagement für öffentliche Verwaltungen

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1 Praxistaugliches Wissensmanagement für öffentliche Verwaltungen In diesem Whitepaper lesen Sie, was unter dem Begriff Wissensmanagement zu verstehen ist, warum Wissensmanagement eine hohe Bedeutung hat und welche Besonderheiten in Bezug auf die öffentliche Verwaltung zu beachten sind.

2 Praxistaugliches Wissensmanagement für öffentliche Verwaltungen 1. Einführung in das Wissensmanagement Zielsetzung des Wissensmanagements Wissen, was Wissen ist: Wissensdefinitionen Wissensarbeit Mensch und Technik im Wissensmanagement 5 2. Modelle und Interventionen im Wissensmanagement Theoretische Modelle: Wissensbausteine und Wissensspirale Interventionen und Methoden des Wissensmanagements 4 3. Besonderheiten im Wissensmanagement der öffentlichen Verwaltung Wissen als öffentliches Gut Organisationskultur Diversität und Gender Mainstreaming 4 4. Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement Einführungsstrategien für Wissensmanagement 8 5. Literaturhinweise 8 2

3 Praxistaugliches Wissensmanagement für öffentliche Verwaltungen 1. Einführung in das Wissensmanagement Für die Bewältigung der aus dem demografischen Wandel und der Wissensgesellschaft resultierenden Herausforderungen ist ein effizienter Umgang mit der Ressource Wissen von zentraler Bedeutung. Hier werden noch zusätzliche Potenziale für Effizienz- und Qualitätssteigerungen von Verwaltungshandeln und bei der notwendigen Anpassung an gesellschaftliche Veränderungen gesehen. 1, 2 Bei der Einführung von Wissensmanagement kann mittlerweile auf umfangreiche Erfahrungen zurückgegriffen werden. Dies erlaubt Fehler zu vermeiden, die rückblickend für einige der frühen Konzepte und Implementierungsversuche zu konsternieren sind. Voraussetzung für eine gelungene Einführung ist eine sorgfältige Reflektion und Analyse dieser Erfahrungen. Zudem sind die Besonderheiten der Rahmenbedingungen für Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung zu berücksichtigen. Werden diese Voraussetzungen berücksichtigt, lassen sich durch ein mitarbeitergerecht gestaltetes Wissensmanagementsystem sehr rasch deutliche Effizienzsteigerungen erzielen. Neben dem eigentlichen Wissensmanagement können durch die Anbindung von Talent Management, Open Government und e-procurement von Fachliteratur weitere Optimierungspotenziale erschlossen werden. Die eingesparten Ressourcen werden als digitale Dividende für das eigentliche Kerngeschäft öffentlicher Einrichtungen frei: die möglichst hochwertige Bereitstellung öffentlicher Güter und Dienstleistungen. 1.1 Zielsetzung des Wissensmanagements Beim Wissensmanagement geht es um die systematische Nutzbarmachung der Ressource Wissen für die Verwirklichung der Ziele von Organisationen. So ungefähr lassen sich jedenfalls die meisten Definitionen und Ansätze zum Wissensmanagement paraphrasieren. Beispielsweise: > Wissensmanagement ist die Gesamtheit der personalen, organisatorischen, kulturellen und technischen Praktiken, die in einer Organisation bzw. einem Netzwerk auf eine effiziente Nutzung der Ressource Wissen zielen. Es umfasst die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des organisationalen Wissens zur Realisierung der Unternehmensziele. 3 > Wissensmanagement meint die (Meta-)Steuerung und Gestaltung von Rahmenbedingungen sowie die Förderung von Wissensträgern derart, dass ein systematischer (versus zufälliger) und verantwortungsvoller (versus nicht begründbarer) Umgang mit personalem und öffentlichem Wissen wahrscheinlicher wird Wissen, was Wissen ist: Wissensdefinitionen Weniger Einigkeit als bezüglich der allgemeinen Zielsetzung besteht im Wissensmanagement hinsichtlich einiger zentraler 1 Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und öffentlicher Verwaltung, 2007, S Sollberger/Thom, Wissenskultur als Erfolgsfaktor für ein ganzheitliches Wissensmanagement, Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 2006, S Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und öffentlicher Verwaltung, 2007, S Reinmann, Studientext Wissensmanagement, 2009, S

4 Konzepte. So steht zur Debatte, was unter Wissen und Wissensarbeit genau zu verstehen ist. 5 Tatsächlich ist der Wissensbegriff insofern unpraktisch, als viele Definitionen Wissen an Menschen als Wissensträger gebunden sehen 6 (im Unterschied zu Informationen und Daten). Nach diesem Verständnis wird Wissen von Menschen in aktiver Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt konstruiert, vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen und Persönlichkeit. 7 Eine solche Definition schließt natürlich aus, dass es Wissen in kodifizierter Form (sei es auf Papier, sei es als Datenbankinhalt) geben kann, unabhängig von den wissenden Subjekten. 8 Eine pragmatische Lösung dieses Problems ist es, Wissensmanagement eher als einen Oberbegriff für Wissens- und Informationsmanagement zu verstehen, oder eine weite Auslegung des Wissensbegriffs im Sinne einer strukturgenetischen Definition vorzunehmen. 9 Praxis-Tipp: Wissensdefinition Definieren Sie Wissen im Rahmen des Wissensmanagements lieber im weiteren Sinne unter Einbezug von kodifizierten Inhalten (z. B. Texten oder Tools). Ein zu enges Verständnis dieses Begriffs kann dazu führen, dass wichtige Aspekte bei Ihrem Wissensmanagement ausgeschlossen werden. 1.3 Wissensarbeit Auch im Hinblick auf den Begriff der Wissensarbeit gehen die Ansichten auseinander. Einerseits wird die Auffassung vertreten, Verwaltungsarbeit sei Wissensarbeit par excellence und die klassische Sachbearbeitung wird dabei explizit eingeschlossen. 10 Andererseits findet sich auch die Ansicht, dass es bei der Wissensarbeit nicht um irgendein Wissen und beliebige Erfahrungen gehe, sondern um wissenschaftliches Wissen als Grundlage für Innovationen und um Erfahrungswissen von Experten. 11 Je nach Beantwortung dieser Frage macht es mehr oder weniger Sinn, Wissensmanagement einzuführen bzw. wird der Kreis der einzubeziehenden Personen unterschiedlich ausfallen. In gewisser Weise verwandt ist die Frage, ob Wissensmanagement sich nur mit explizitem oder auch mit implizitem Wissen befassen sollte. 12 Implizites Wissen ist im Gegensatz zu explizitem Wissen schwer oder gar nicht direkt sprachlich artikulierbar, eine Eigenschaft, die es in die Nähe von Handlungswissen rückt. 13 Im Verwaltungsbereich wird hierzu beispielhaft das implizite Handlungswissen bei der selbstständigen Recherche nach einschlägigen Vorschriften und Präzedenzfällen gezählt. 14 Was folgt daraus für die Praxis? Eine übermäßige Einengung auf wissenschaftlich Arbeitende und wie auch immer zu definierende Expertinnen und Experten erscheint hier wenig sinnvoll. Zum einen ist klassische Sachbearbeitung aufgrund der zunehmenden Verwissenschaftlichung der Gesellschaft ohnedies im Wandel und wird dabei immer häufiger mit Methoden und Konzepten konfrontiert, die auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basieren. Zum anderen kann gerade das praktische Erfahrungswissen der Mitarbeitenden in der Sachbearbeitung für das reibungslose Funktionieren der Organisation außerordentlich wichtig sein. 5 Reinmann, Studientext Wissensmanagement, 2009, S. 23 ff. 6 Glasersfeld, Radikaler Konstruktivismus. Ideen, Ergebnisse, Probleme, 1996, S Mandl/Krause, Lernkompetenz für die Wissensgesellschaft, Forschungsbericht, 2001, S. 4 f. 8 Wilson, The nonsense of knowledge management, 2002, Information Research, 8(1). 9 Reinmann, Studientext Wissensmanagement, 2009, S Lenk/Wengelowski, Wissensmanagement für das Verwaltungshandeln, 2004, S. 147 ff. 11 Reinmann, Studientext Wissensmanagement, 2009, S Heisig, Professionelles Wissensmanagement in Deutschland, 2007, S. 6 f. 13 Reinmann-Rothmeier. Wissen managen: Das Münchener Modell, 2001, S Lenk/Wengelowski, Wissensmanagement für das Verwaltungshandeln, 2004, S. 149 ff. 4

5 Praxis-Tipp: Wissensarbeit Es gibt gute Argumente dafür, Wissensmanagement nicht nur auf wissenschaftlich Arbeitende und Experten zu beschränken. Neben sprachlichen Methoden können auch nichtsprachliche Ansätze eine wichtige Rolle spielen (z. B. in technischen Bereichen). Beachten Sie auf jeden Fall, dass sich nicht alle Wissensformen gleichermaßen verbalisieren lassen. 1.4 Mensch und Technik im Wissensmanagement Wissensmanagement ist keineswegs ein primär betriebswirtschaftliches Thema, obwohl Peter F. Drucker bereits 1968 auf die Bedeutung der Wissensarbeit hingewiesen hat. 15 Die Ursprünge von Wissensmanagement liegen jedoch stärker in ingenieurwissenschaftlichen Überlegungen. 16 Dementsprechend dominierten anfänglich eher mechanistische, technologieorientierte Ansätze. Schwerpunkt war zunächst die Einführung von technischen Systemen, um (sprachlich) kodifiziertes Wissen möglichst effizient zugänglich zu machen. Erst später kamen soziologische und psychologische Ansätze hinzu. Damit wird berücksichtigt, dass das Management von Wissensarbeitern ein anderes Vorgehen erfordert, als es die klassischen Managementmethoden vorsahen. 17 Die Einsicht wuchs, dass ein direktes Management von Wissen gar nicht möglich ist. 18 Erforderlich ist vielmehr ein Balanceakt zwischen direkter Steuerung, moderierenden Maßnahmen und der indirekten Beeinflussung durch die Gestaltung von Rahmenbedingungen. Neuere Zugänge ergänzen die technologiegetriebene Perspektive der ersten Wissensmanage mentgeneration daher um ein eher systemisches Managementverständnis. Wissensmanagement öffnet sich so der Anregung und Förderung von formellen und informellen Austauschprozessen mit und ohne Technikunterstützung. Damit rücken auch Wissensproduktion und Wissenstransfer gegenüber der Kodifizierung und Wissensbewahrung stärker in den Vordergrund. Durch den Erfolg von Web 2.0-Technologien, welche einen starken Bezug zum persönlichen Wissensmanagement und zur kollaborativen Wissensgenerierung aufweisen, ist auch die Technik mittlerweile gewissermaßen nachgezogen. Dies tangiert über das klassische Verständnis von Wissensmanagement hinaus auch die betriebliche Aus- und Weiterbildung und den Bereich des lebenslangen Lernens. Die wachsende Verbreitung von leistungsfähigen und mobilen persönlichen Endgeräten (Smartphones) wird zweifellos in den nächsten Jahren hier einen weiteren starken Einfluss ausüben. Insofern befinden sich technische, organisatorische, soziokulturelle und psychologische Aspekte in einem fortlaufenden Wechselspiel. Es spricht viel dafür, dass nur ein ganzheitliches, integriertes Wissensmanagement erfolgreich sein kann. 19 Praxis-Tipp: Wissensmanagement und Technik Achten Sie darauf, dass beim Wissensmanagement technische, organisatorische, soziokulturelle und psychologische Aspekte gleichermaßen Berücksichtigung finden. Wissen als immaterielle Ressource lässt sich kaum mit klassischen, mechanistischen Managementansätzen steuern. Der Fokus liegt daher stärker auf einem systemischen Verständnis von Management und der Gestaltung von geeigneten Rahmenbedingungen, welche indirekt die gewünschten Wirkungen erzielen. Dabei können auch geeignete technische Systeme eine wichtige Rolle spielen, die dafür aber den Bedürfnissen der Wissensarbeitenden entsprechen müssen. 15 Reinmann, Studientext Wissensmanagement, 2009, S Reinmann, Studientext Wissensmanagement, 2009, S Drucker, Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, 1999, California Management Review, 41(2), S Riempp/Smolnik, Wissensunterstützung: Was bleibt nach dem Hype?, 2007, S Riempp/Smolnik, Wissensunterstützung: Was bleibt nach dem Hype?, 2007, S. 6 ff. 5

6 2 Modelle und Interventionen im Wissensmanagement Es gibt eine Vielzahl von theoretischen Modellen zum Wissensmanagement. Bekanntere Beispiele sind das Modell der Wissensbausteine von Probst sowie die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi, die jeweils in den 1990er Jahren zuerst vorgestellt wurden. Die Modelle systematisieren verschiedene Elemente des Wissensmanagements und geben nützliche Anstöße für die Ebenen und Prozesse, an denen Interventionen greifen können. 2.1 Theoretische Modelle: Wissensbausteine und Wissensspirale Bei den Wissensbausteinen von Probst werden zunächst die sechs Bausteine Wissensidentifikation, Wissensbewahrung, Wissensnutzung, Wissensverteilung, Wissensentwicklung und Wissenserwerb unterschieden. 20 Auf einer übergeordneten Ebene kommen die beiden Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung hinzu. Diese haben die wichtige Funktion, über eine Rückkopplungsschleife das Wissensmanagement strategisch zu steuern. Bei der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi stehen zwei recht unterschiedliche Dimensionen im Vordergrund, welche in der (metaphorisch zu verstehenden) Wissensspirale interagieren. 21 Die erste Dimension ist die Ebene des Wissensmanagements in der Organisation, welche beispielsweise das Individuum, die (Arbeits)-Gruppe oder die (Gesamt)-Organisation sein kann. Als andere Dimension wird zwischen explizitem und implizitem Wissen unterschieden. Durch verschiedene Prozesse interagieren diese Dimensionen. Beispielsweise wird im Rahmen der organisationalen Sozialisation implizites Wissen auf der Stufe der Organisation durch Beobachten, Imitieren und Erfahrungslernen an Individuen vermittelt. Aufgrund ihrer Komplexität und der sehr unterschiedlichen Ausrichtung lassen sich diese Modelle nur schwer miteinander vergleichen. Auch eine empirische Prüfung ihrer Bewährung ist kaum möglich, abgesehen davon, dass es ohnedies an aussagekräftigen empirischen Erkenntnissen zum Wissensmanagement mangelt 22. Welches Modell welche Rolle bei der Einführung von Wissensmanagement spielen sollte, bleibt damit weitgehend dem Ermessen der jeweiligen Praktiker überlassen. Zudem lassen sich beide Ansätze auch verbinden, beleuchten sie doch unterschiedliche Aspekte des Wissensmanagements. Wie dieses dann tatsächlich umgesetzt wird, sollte sich allerdings primär an den konkreten Bedürfnissen und Zielen der jeweiligen Organisation ausrichten. Praxis-Tipp: Theoretische Modelle Bei den verschiedenen Wissensmanagement-Modellen werden auf unterschiedlichen Detailstufen und Ebenen mögliche Funktionen, Gegenstände und Prozesse des organisationalen Wissensmanagements beschrieben. Das können Sie als Heuristik nutzen, um einen Überblick darüber zu erhalten, was bei der Einführung von Wissensmanagement zu bedenken ist. Für die Praxis ist auch je nach den konkreten Bedürfnissen vor Ort eine eklektische Kombination verschiedener Ansätze denkbar. 2.2 Interventionen und Methoden des Wissensmanagements Neben diesen übergreifenden Modellen existiert ein reichhaltiges Instrumentarium an konkreten Interventionen und Methoden des Wissensmanagements. Dazu zählen im engeren Sinne unter anderem Yellow Pages, Communities of Practice/Wissensgemeinschaften, Lessons Learned/Fehlermanagement, Wissenslandkarten, Story Telling, Best Practices, Blogs und Wikis. Im weiteren Sinne werden hierzu auch Methoden aus anderen Bereichen des modernen Managements 20 Probst/Raub/Romhardt, Wissen managen, 6. Aufl. 2010, S Nonaka, The Knowledge-Creating Company, HBR 2007, S. 164 ff. 22 Heisig, Professionelles Wissensmanagement in Deutschland, 2007, S

7 gezählt, wie etwa dem Qualitätsmanagement (z. B. Qualitätszirkel), der Personalentwicklung (z. B. Coaching), Innovationsmanagement (z. B. Szenariotechnik) oder dem Diversitätsmanagement (z. B. altersgemischte Teams). 23 Daran wird auch deutlich, dass Wissensmanagement viele Querbezüge zu anderen aktuellen Managementtrends und -strategien aufweist. Aufgrund der Anforderungen der Wissensgesellschaft und des demografischen Wandels gewinnen bei vielen organisationalen Prozessen Aspekte des Lernens, der Wissenskommunikation und der Wissensgenerierung an Bedeutung. Dies kann genutzt werden, um Wissensmanagement nicht als etwas völlig Neues in die Organisation einzuführen, sondern vielmehr als einen Ansatz, der bestehende Strukturen und Prozesse aufgreift. Im Idealfall ergänzt das Wissensmanagement diese um eine ganzheitliche Perspektive auf die Ressource Wissen. So können beispielsweise bestehende Maßnahmen zu Talent Management, Weiterbildung und Personalentwicklung als ein Netzwerk an Ansätzen mit Fokus im Bereich Wissensentwicklung und Wissenserwerb auf individueller Ebene verstanden werden. Durch das Diversitätsmanagement bestehen möglicherweise schon Initiativen, die gezielt zur Wissensbewahrung genutzt werden können. Und das Qualitätsmanagement teilt mit dem Wissensmanagement unter anderem den Fokus auf der Optimierung der Nutzung von Wissen, z. B. durch Qualitätszirkel und Fehlermanagement. Umgekehrt kann das Wissensmanagement auch eine wichtige Komponente bei der Umsetzung anderer Entwicklungsmaßnahmen in der Verwaltung sein, wie beispielsweise beim Gender Mainstreaming. Praxis-Tipp: Methoden und Querbezüge des Wissensmanagements Das Wissensmanagement weist viele Überschneidungen mit anderen modernen Managementstrategien auf. In der Regel kann die Einführung von Wissensmanagement daher auf bereits bestehende Strukturen, Prozesse und Projekte aufsetzen. Dies erfordert eine sorgsame Bestandsaufnahme und Bewertung der jeweiligen Ausgangssituation. Darüber hinaus existiert ein umfangreiches Instrumentarium an Methoden, womit sich die vorhandenen Ansätze ergänzen und weiterentwickeln lassen. 3 Besonderheiten im Wissensmanagement der öffentlichen Verwaltung Der Wissensanteil bei der Erbringung öffentlicher Dienste gilt als vergleichsweise hoch, der Public Sector somit als besonders prädestiniert für Wissensmanagement. 24 Das Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung weist allerdings einige Besonderheiten gegenüber der Privatwirtschaft auf. Dabei sollen hier exemplarisch drei Aspekte diskutiert werden: > Wissen als öffentliches Gut, > Organisationskultur und > Diversität und Gender Mainstreaming. 3.1 Wissen als öffentliches Gut Öffentliche Verwaltungen und Einrichtungen unterscheiden sich von der Privatwirtschaft naturgemäß in ihren Zielen. Im öffentlichen Sektor steht beim Wissensmanagement nicht die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im Vordergrund. Natürlich geht es auch um die Verbesserung der Effizienz und den sparsamen Umgang mit öffentlichen insbesondere natürlich auch finanziellen Ressourcen. Im Vordergrund steht aber die Verbesserung der Qualität bei der Erbringung von für das Gemeinwohl wichtigen Gütern und Dienstleistungen. Dazu gehört, dass auch die Verfügbarmachung von Wissen öffentlicher Einrichtungen für die Allgemeinheit ein Aspekt des Wissensmanagements sein kann. In öffentlichen Organisationen entstehendes Wissen ist kein privatwirtschaftliches 23 Reinmann, Studientext Wissensmanagement, 2009, S. 72 ff. 24 Lenk/Wengelowski, Wissensmanagement für das Verwaltungshandeln, 2004, S

8 Eigentum, sondern ein öffentliches Gut. Die Diskussionen um Informationsfreiheit und Open Access weisen darauf hin, dass aktuell eine starke gesellschaftliche Bewegung besteht, die den Zugang zu behördlichen und von öffentlichen Einrichtungen gewonnenen Informationen und Daten erleichtern möchte. Dies ist für das Wissensmanagement in öffentlichen Einrichtungen von Bedeutung, wenn neben der verwaltungsinternen Nutzung von Wissensinhalten auch die Bereitstellung von Wissen für Externe berücksichtigt werden soll und kann beispielsweise bei der Wahl von technischen Systemen eine Rolle spielen. 3.2 Organisationskultur Auch wenn in den vergangenen Jahrzehnten gemäß dem jeweils vorherrschenden Ideal der Verwaltungsmodernisierung eine mehr oder weniger ausgeprägte Abkehr von dem klassischen Entwurf der bürokratischen Organisation propagiert wurde, hat dieses Konzept doch nach wie vor einen starken Einfluss auf den Arbeitsalltag der meisten Verwaltungen. Der öffentliche Dienst ist zudem in stärkerem Maße legalistisch geprägt, als dies für die Privatwirtschaft gilt. 25 Dies kann Konsequenzen für die Bedeutung von implizitem Wissen und den Umgang mit Fehlern haben. Beim impliziten Wissen besteht die Gefahr, dass dessen Bedeutung in einer Organisationskultur unterschätzt wird, die sich durch eine starke Orientierung an legalistischen oder zweckrationalen und rechtfertigbaren Entscheidungen auszeichnet. Die Prominenz dieses sprachlich zugänglichen, expliziten Wissens mag dazu verleiten, implizite Wissensbestände für zweitrangig zu erachten. Dagegen steht die Erkenntnis der Forschung, dass gerade das zu überdurchschnittlichen Leistungen befähigende Wissen von Expertinnen und Experten oft kaum artikulierbar ist. 26 Ein weiterer Aspekt der Organisationskultur bei öffentlichen Verwaltungen resultiert aus den besonderen Ansprüchen, die seitens Politik und Öffentlichkeit an das Verwaltungshandeln gestellt werden und so zu einer geringen Offenheit im Umgang mit Fehlern führen: In der Kultur des öffentlichen Sektors werden Misserfolge oder Fehlschläge oftmals nicht toleriert und damit die Entwicklung von Innovationen und neuem Wissen nahezu verunmöglicht. 27 Dies ist bei der Einführung fehlerbasierter Wissensmanagementkomponenten (z. B. Lessons Learned) zu berücksichtigen. 3.3 Diversität und Gender Mainstreaming Eine Besonderheit liegt schließlich darin, dass dem öffentlichen Dienst regelmäßig eine Vorbildfunktion als Arbeitgeber zugeschrieben wird. Entsprechend haben Themen wie Diversität und Gender Mainstreaming in der öffentlichen Verwaltung einen weitaus höheren Stellenwert als bei privatwirtschaftlichen Arbeitgebern. Hieraus ergeben sich Implikationen für das Wissensmanagement. Diesem werden bezogen auf den Diversitätsaspekt Chancen und Risiken zugleich zugesprochen. 28 Als Chancen werden die Steigerung von Innovation, Kreativität und Mitarbeiterzufriedenheit angeführt, die aus dem systematischen Erschließen von Wissenspotenzialen einer divers zusammengesetzten Belegschaft resultieren. Wissensmanagement bildet in dieser Perspektive eine wichtige Voraussetzung für die tatsächliche Ausschöpfung der aus der Diversität resultierenden Wissenspotenziale. Auf der anderen Seite wird das Risiko gesehen, dass negative Stereotypisierung und Ausgrenzungsphänomene die tatsächliche Nutzung dieses Potenzials beeinträchtigen oder gar verhindern. Vergleichbares gilt für das Gender Mainstreaming, dessen Umsetzung auch durch eine entsprechende Gestaltung von Wissensmanagement gefördert werden kann. Die Voraussetzung ist, dass den in unterschiedlichen Kontexten gemachten 25 Reichard/Schröter, Der öffentliche Dienst im Wandel der Zeit: Tradierte Probleme, aktuelle Herausforderungen und künftige Reformperspektiven, dms 2009, S Gruber/Harteis/Rehrl, Wissensmanagement und Expertise, Forschungsbericht, 2004, S Sollberger/Thom, Wissenskultur als Erfolgsfaktor für ein ganzheitliches Wissensmanagement, Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, 2006, S Sollberger/Thom, Wissenskultur als Erfolgsfaktor für ein ganzheitliches Wissensmanagement, Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, 2006, S

9 Erfahrungen gleichermaßen Wertschätzung entgegen gebracht wird. Konkrete Maßnahmen reichen von Gender und Diversity Trainings, gezieltem Einsatz divers zusammengesetzter Teams und Tandems bis zur gendersensiblen Datenanalyse. Praxis-Tipp: Besonderheiten im Wissensmanagement der öffentlichen Verwaltung Bei der Einführung von Wissensmanagement in öffentlichen Verwaltungen bestehen Besonderheiten. Privatwirtschaftliche Konzepte können nicht 1:1 auf die öffentliche Verwaltung übertragen werden. Beispielsweise ist davon auszugehen, dass implizitem Wissen und Fehlermanagement in der Organisationskultur öffentlicher Verwaltungen in der Regel eine andere Bedeutung zugeschrieben wird, als in Wirtschaftsunternehmen. Es ist außerdem zu klären, ob unter dem Aspekt der Informationsfreiheit das Wissensmanagement auch Schnittstellen zu öffentlichen Portalen aufweisen soll. Eine Besonderheit liegt zudem in der Bedeutung, die den Themen Gender Mainstreaming und Diversität beigemessen wird. 4 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement Bei der Einführung von Wissensmanagement handelt es sich um eine Maßnahme der Organisationsentwicklung (OE). Wesentliche Aspekte dabei sind die Faktoren Mensch, Technik und Organisation. Diese Unterteilung hat sich auch bei der Betrachtung der Barrieren und Erfolgsfaktoren hinsichtlich der Einführung von Wissensmanagement als heuristischer Zugang bewährt Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement Noch stärker vielleicht als bei manch anderer OE-Maßnahme ist beim Management von Wissen insbesondere die Rolle und Perspektive der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Nonaka formuliert deren Bedeutung für das Wissensmanagement (bezogen auf Unternehmen) folgendermaßen: The key to this process is personal commitment, the employees sense of identity with the enterprise and its mission. 30 Ziel muss es daher sein, eine Wissenskultur in der Organisation aufzubauen, bei der das Teilen von Wissen selbstverständlich wird. Dies ist für viele Organisationen ungewohnt bis fremd. Wissen wird häufig mit Macht gleichgesetzt, die Preisgabe von Wissen dementsprechend als Machtverlust oder Enteignung empfunden. Ohne gegenseitiges Vertrauen lässt sich jedoch kein funktionierendes Wissensmanagement aufbauen. Als weitere Barrieren werden genannt: Angst vor Prestigeverlust, Zeitmangel, mangelnde Bereitschaft zur Annahme von Wissen anderer ( not-invented-here-syndrom ) sowie mangelnde Kompetenz (z. B. im Bereich benötigter Selbstlernkompetenzen). 31 Auch die Organisationskultur kann unterschiedlich offen für Veränderungen sein. Dies hängt u. a. mit der Geschichte einer Organisation und der Häufigkeit und dem Erfolg bisher durchgeführter Organisationsveränderungen zusammen. Oft sind auch organisationale Anreizsysteme einseitig auf die Honorierung individuellen Wissens abgestimmt. Bei einer Umgestaltung ist allerdings auch zu bedenken, dass extrinsische Motivatoren (z. B. monetäre Anreize, Beförderungen) eine paradoxe Wirkung entfalten und unter Umständen vorhandene intrinsische Motivation untergraben können. Extrinsische Anreize sollten aber zumindest nicht gegenläufig zu den Zielen des Wissensmanagements stehen. Die technische Grundlage von Wissensmanagement sollte den Nutzergewohnheiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 29 Vgl. z. B. Adelsberger/Bick/Hanke, Einführung und Etablierung einer Kultur des Wissenteilens in Organisationen, 2002, S. 535; geringfügig abweichend: Helm/Sodeik, Systematisierung der Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement auf Basis der bisherigen empirischen Forschung, zfb 2007, S Nonaka, The Knowledge-Creating Company, HBR 2007, S Adelsberger/Bick/Hanke, Einführung und Etablierung einer Kultur des Wissenteilens in Organisationen, 2002, S. 536 ff. 9

10 so weit wie möglich entsprechen. Arbeitspsychologische und verhaltenswissenschaftliche Kriterien sind zu berücksichtigen. Selbstverständlich sind in diesem Zusammenhang eine möglichst natürliche Integration in Arbeitsabläufe, hohe Benutzerfreundlichkeit (z. B. automatische Verschlagwortung) und Ergonomie der Technik, effiziente Suchfunktionen sowie Personalisierungsmöglichkeiten. Wichtig ist weiterhin, dass sich auch die persönliche Ablage (ohne Einsichtsmöglichkeiten durch Dritte) in das System integrieren lässt. Wichtiger als eine große Anzahl Features zu Beginn ist die Möglichkeit, die Lösung parallel zu den Entwicklungsschritten des Wissensmanagements ausbauen zu können. Ein besonders großer Vorteil ist es, wenn in der Lösung bereits relevante Inhalte vorgehalten werden können. Beispielsweise sollte hier an den digitalen Bezug von Fachinhalten oder die Integration von e-learning-elementen gedacht werden. Der Vorteil: das Wissensmanagement startet nicht von Null, sondern wichtige Inhalte sind bereits vorhanden, eine der zentralen Hürden bei der Implementation die Nutzung eines weiteren Systems wird vermieden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können interne Inhalte im normalen Arbeitsablauf ganz natürlich an der gleichen Stelle ablegen, die auch der fachlichen Recherche und Weiterbildung mittels Wissensressourcen externer Anbieter dient. Durch den Einsatz von Social Tools kann der Austausch und die Kodifizierung von Wissen zusätzlich gefördert werden. Praxis-Tipp: Berücksichtigung von Barrieren Analysieren Sie vor der Einführung von Wissensmanagement, wie Ihre Organisation zu Veränderungsmaßnahmen eingestellt ist und berücksichtigen Sie dies bei Ihrer Strategie. Die wesentlichen Barrieren und Gestaltungsfelder können in die Ebenen Mensch, Organisation und Technik gegliedert werden. Beachten Sie auch, welche formalen Strukturen möglicherweise zu den Zielsetzungen des Wissensmanagements gegenläufige Wirkungen entfalten. Achten Sie nicht zuletzt darauf, dass die technische Lösung möglichst benutzerfreundlich ist. Wichtig ist vor allem, dass alle wesentlichen Inhalte des Wissensmanagements einschließlich Fachliteratur und E-Learning nahtlos integrierbar sind, und die Lösung ihrem Bedarf an Features entsprechend ausbaufähig ist. 4.2 Einführungsstrategien für Wissensmanagement Bei der Einführung von Wissensmanagement gilt es zu entscheiden, ob ein strategischer oder ein operativer Ansatz gewählt wird. 32 Beim strategischen Ansatz wird die Gesamtorganisation in den Fokus genommen. Eine Kombination aus Top-Down- und Bottom-Up-Strategien ist hierbei unerlässlich. Top-Down bedarf es eines klaren Bekenntnisses der obersten Führungsebene zu der Maßnahme, einer glaubwürdige Kommunikationsstrategie sowie der Bereitstellung der notwendigen zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Dies wird ergänzt durch Bottom-Up-Ansätze, wie z. B. Weiterbildungsmaßnahmen, eine teamorientierte Gestaltung von Arbeitsprozessen, den Einbezug der mittleren Führungskräfte, Teambildungsmaßnahmen sowie einer angemessenen technischen Ausstattung der Arbeitsplätze. Der strategische Ansatz bringt all die Risiken mit sich, die mit Großprojekten zur Organisationsentwicklung verbunden sind. Es muss jedoch nicht unbedingt gleich die Gesamtorganisation umgekrempelt werden. Stattdessen kann auch mit einem überschaubaren Pilotbereich oder -thema eingestiegen und mit einer Politik der kleinen Schritte versucht werden, rasche Erfolge zu erzielen. Dies ist der operative Ansatz zur Einführung von Wissensmanagement. 33 Bei Bewährung kann dann eine Ausdehnung auf weitere Funktionen und Organisationseinheiten erfolgen. Dabei können dann auch technische Lösungen eine Rolle spielen, die den praktischen Nutzen von Wissensmanagement aufzeigen, etwa wenn Informationsflüsse oder die Auffindbarkeit und Verwaltung von Dokumenten verbessert werden. Durch das praktische Erlebnis konkreter Verbesserungen kann die Wissenskultur gefördert und damit dem Wissensmanagement insgesamt zum Erfolg verholfen werden. 32 Adelsberger/Bick/Hanke, Einführung und Etablierung einer Kultur des Wissenteilens in Organisationen, 2002, S Adelsberger/Bick/Hanke, Einführung und Etablierung einer Kultur des Wissenteilens in Organisationen, 2002, S

11 Praxis-Tipp: Wissensmanagement und Organisationsentwicklung Die Einführung von Wissensmanagement stellt eine Organisationsentwicklungsmaßnahme dar. Diese kann auch in einer Politik der kleinen Schritte durchgeführt werden, um durch rasche Erfolge in einem überschaubaren Bereich die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden zu erhöhen. 5 Literaturhinweise Adelsberger/Bick/Hanke, Einführung und Etablierung einer Kultur des Wissensteilens in Organisationen, in: Engelien/ Homann (Eds.), Virtuelle Organisationen und Neue Medien, 2002, S Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und öffentlicher Verwaltung, Drucker, Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review, 41(2), S Glasersfeld von, Radikaler Konstruktivismus: Ideen, Ergebnisse, Probleme, Gruber/Harteis/Rehrl, Wissensmanagement und Expertise (Forschungsbericht Nr. 9), Universität Regensburg, Lehrstuhl Prof. Dr. Hans Gruber, Helm/Meckl/Sodeik, Systematisierung der Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement auf Basis der bisherigen empirischen Forschung. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 2007, 10(2), S Heisig, Professionelles Wissensmanagement in Deutschland, in: Gronau (Hrsg.), 4. Konferenz Professionelles Wissensmanagement Erfahrungen und Visionen, März 2007, Potsdam, S Lenk/Wengelowski, Wissensmanagement für das Verwaltungshandeln, in: Edeling/Jann/Wagner (Hrsg.), Wissensmanagement in Politik und Verwaltung, 2004, S Mandl/Krause, Lernkompetenz für die Wissensgesellschaft (Forschungsbericht Nr. 145). Ludwig-Maximilians-Universität München, Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie, Nonaka, The knowledgecreating company. Harvard business review, 85 (7/8), 2007, S Probst/Raub/Romhardt, Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Reichard/Schröter, Der öffentliche Dienst im Wandel der Zeit: Tradierte Probleme, aktuelle Herausforderungen und künftige Reformperspektiven. dms der moderne staat, 2(1), 2009, Reinmann, Studientext Wissensmanagement, Institut für Medien und Bildungstechnologie/Medienpädagogik der Universität Augsburg, Reinmann-Rothmeier, Wissen managen: Das Münchener Modell (Forschungsbericht Nr. 131), Ludwig-Maximilians- Universität München, Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie, Riempp/Smolnik, Wissensunterstützung: Was bleibt nach dem Hype?, Deutsche Bank Research, Sollberger, Diversität im Wissensmanagement: Hürde oder Erfolgsfaktor?, Wissensmanagement, 11(3), 2009, S Sollberger/Thom, Wissenskultur als Erfolgsfaktor für ein ganzheitliches Wissensmanagement, Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, 29(4), 2006, S Wilson, The nonsense of knowledge management., Information Research, 8(1),

12 Der Autor Dr. Johann Pixner ist Diplom-Psychologe und hat mehrere Jahre in der Verwaltung der Universität Freiburg im Qualitätsmanagement und als Leiter der Abteilung Lehrentwicklung gearbeitet. Als freiberuflicher Psychologe war er in den Bereichen psychologische Gesundheits- und Gefährdungsanalysen, Ausbildung und Beratung für Privatwirtschaft und öffentliche Einrichtungen tätig. In der kommunalen Selbstverwaltung war er von als Stadtverordneter der Stadt Offenbach am Main ehrenamtlich aktiv. Seit 2011 ist er Produktmanager für den Public Sector bei Haufe-Lexware. 12

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