1 WISSENSMANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR DER ZUKUNFT

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1 Knowledge Management - Pretension and Reality: Results of an enterprise application study in Germany Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. e.h. Dr. h.c. Hans-Jörg Bullinger, Dr.-Ing. habil. Joachim Warschat, Dipl.-Kfm. (techn.) Juan Prieto, Dipl.-Ing. Kai Wörner, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Wissensmanagement Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer Unternehmensstudie SUMMARY Organisational knowledge becomes more and more the key business factor of companies. Knowledge Management is focused on all activities concerning the acquisition, transfer, usage and development of the relevant knowledge. To analyse the state of the art and pervasion of Knowledge Management in Germany, the Fraunhofer-Institute of Industrial Engineering and Organisation (IAO) has performed an enterprise application study. STICHWORTE Wissensmanagement, Lernende Organisation, Organisationales Lernen, Wissenstransfer, Wissensorientierte Wertschöpfung, Organisationale Wissensbasis, Kernkompetenzentwicklung KEYWORDS Knowledge Management, Learning Organisation, Organisational Learning, Knowledge Transfer, Knowledge-orientied Value Chain, Organisational Knowledge Basis, Core Competence Development Der organisationale Prozeß des Erwerbs, Gebrauchs und der Weiterentwicklung von Wissen wird zunehmend als der kritische Erfolgsfaktor im Wertschöpfungsprozeß von Organisationen thematisiert. Es liegt daher nahe zu untersuchen, welchen Stand und welche Durchdringung diese Thematik in der deutschen Wirtschaft hat. Aus dieser Zielsetzung heraus führte das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) eine Unternehmensstudie zum Thema Wissensmanagement durch. 1 ALS ERFOLGSFAKTOR DER ZUKUNFT Für die industrielle Arbeitswelt zeichnet sich derzeit ein Umbruch ab, der in seiner Tragweite mit der Durchsetzung der industriellen Massenproduktion verglichen werden kann. Globalisierung, Internationalisierung und Liberalisierung des Welthandels (Vom Local zum Global Market and Acting ) resultieren nicht nur in einer steigenden, globalen Wirtschaftsleistung, sondern sind auch durch die Intensivierung des Wettbewerbs, das Erstarken neuer Wettbewerber, die Beschleunigung des technologischen Wandels und der Produktinnovationen geprägt. Dies stellt die Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Gleichzeitig zeichnet sich ab, daß wir uns von der Agrargesellschaft über die Industriegesellschaft zunehmend in Richtung einer Wissens-(Informations)-gesellschaft entwickeln, die durch eine verstärkte Wissensorientierung geprägt ist. Wissen ist in diesem Kontext der Produktionsfaktor der Zukunft, der Energie und Rohstoffe, aber in zunehmendem Maße auch Arbeit und Kapital ersetzt [6]. Gleichzeitig ist Wissen der einzige Rohstoff, der durch Gebrauch wertvoller wird. Entwicklung, Akquisition und Nutzung des für ein Unternehmen relevanten Wissens werden zukünftig zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren, insbesondere am Standort Deutschland [11]. In vielen Unternehmen setzt sich daher die Erkenntnis durch, daß das Management des organisationalen Wissens einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt. Zur Sicherung und zum Ausbau von Wettbewerbsfähigkeit, nachhaltigem Unternehmenswachstum und -profitabilität wird es zunehmend wichtig, Information und Wissen als strategische Ressourcen im Prozeß, im Produkt und als Produkt zu nutzen. Wissen wird zum Motor und zur entschei- 7

2 Wissensmanagement Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer Unternehmensstudie denden Größe im Wertschöpfungsprozeß [16]. Für die deutsche Industrie sind deshalb folgende Fragestellungen von Bedeutung, um langfristig an unserem Standort wettbewerbsfähig sein zu können: Wie läßt sich individuelles und organisationales Wissen systematisch nutzen und weiterentwickeln Wie kann individuelles (implizites) Wissen unternehmensweit transparent gemacht werden (explizites Wissen) Wie kann relevantes Wissen dort bereitgestellt werden, wo es benötigt wird Wie ist individuelles Expertenwissen zu identifizieren, zu speichern und unternehmensweit zu transferieren Wissen muß demnach tatsächlich gemanaged werden, um dessen effektiven, gewinnbringenden Einsatz im Unternehmen zu ermöglichen und zu gewährleisten. Die Gestaltung von Prozessen und Systemen für ein ganzheitliches Wissensmanagement ist die Voraussetzung für die Beantwortung der skizzierten Fragestellungen. Die Ausschöpfung der herkömmlichen Produktionsfaktoren und die rein technologische Überlegenheit reichen heute nicht mehr aus, um Wachstum zu fördern. Vielmehr ist es das im Unternehmen verfügbare, in den Köpfen der Mitarbeiter verankerte Wissen über Technologi- Kernaussagen der IAO-Studie: en, Produkte, Prozesse, Strukturen, Kunden und Wettbewerber, das es Unternehmen ermöglicht, Prozesse zu optimieren, die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zu beschleunigen sowie deren Qualität zu verbessern. Die Gestaltung von Prozessen und Systemen im Sinne eines ganzheitlichen Wissensmanagement für eine strategieorientierte und zielgerichtete Bewirtschaftung der Ressource Wissen ist somit die Voraussetzung für die Beantwortung der skizzierten Fragestellungen. 2 GESTALTUNGSDIMENSIO- NEN UND BAUSTEINE EINES GANZHEITLICHEN Nur 15 % der Unternehmen halten die Nutzung des eigenen Wissens für gut bzw. sehr gut 46% der Unternehmen nutzen weniger als die Hälfte ihres Wissens 96% der Unternehmen halten Wissensmanagement für wichtig bzw. sehr wichtig 75% der Unternehmen schätzen den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf über 60% Aufbau von neuem Wissen findet hauptsächlich über den Kunden statt (Universitäten werden hierbei in ihrer Bedeutung an letzter Stelle genannt) Ganzheitliche Vernetzung der Akteure ist von entscheidender Bedeutung Dienstleistungsunternehmen wollen mit Wissensmanagement wachsen, Investitionsgüterhersteller Kosten und Zeiten senken Fehlendes Bewußtsein und Unkenntnis über das Wissensangebot sowie die Einstellung Wissen ist Macht und streng getrennte vertikale Funktionsbereiche werden als entscheidende Barrieren gesehen In ihrer Studie zum Thema Wissen befragte die britische Cranfield School of Management große und mittlere Unternehmen in Europa. 89 % der europäischen Top-Manager sind der Ansicht, daß der Produktionsfaktor Wissen in Zukunft ein wettbewerbsentscheidender Faktor sein wird. Die Befragten wollen ihre Ausgaben für Wissensmanagement allein in nächsten drei Jahren um 70% erhöhen. Ansprechpartner: Peter Murray, Tel: / , Fax: / GESTALTUNGSDIMENSIONEN DES Die Potentiale, die der effiziente Einsatz von Wissensmanagement bietet, werden nur dann optimal ausgeschöpft, wenn eine ganzheitliche Problemlösungsstrategie verfolgt wird. Wesentliche Gestaltungselemente eines ganzheitlichen Wissensmanagement sind neben der Informations- und Kommunikationstechnologie, die konzeptionelle Entwicklung eines Wissensmanagement-Szenarios zum Aufbau von Methoden zum Wissenserwerb, zur Wissensaufbereitung, zur Wissensspeicherung, zur Wissensübermittlung/-transfer, zur Wissensentwicklung und zur Integration des Wissensmanagement in die Unternehmensorganisation. In diesem Zusammenhang ist desweiteren ein zielorientiertes Human Resource Management zur Gestaltung einer adäquaten Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissenstransfer unterstützt, ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Der gesamte Prozeß des Wissensmanagement ist in hohem Maße von der frühzeitigen Einbindung und der Bereitschaft der Mitarbeiter abhängig. Abbildung 1 zeigt die Dimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagement im Überblick. Zum erfolgreichen Management des Produktionsfaktors Wissen gehört demnach mehr, als nur die Einführung von Informations- und Kommunikationstechnologien. Der Einsatz von unternehmensinternen Netzen (Intra-Netze) und Datenbanksystemen ist zwar ein relevantes Element, ohne die begleitenden Maßnahmen jedoch wenig erfolgversprechend. Strukturen und Prozesse im Kontext eines ganzheitlichen Wissensmanagement sind so zu gestalten, daß eine eindeutige Zuordnung von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz innerhalb des Unternehmens als Organisation erfolgen kann. Darüber hinaus sind Randbedingungen zu schaffen, die die Mitarbeiter im Unternehmen dazu veranlassen, ihr Wissen zu (ver)teilen. Neben einer entsprechenden Unternehmenskultur ist in diesem Zusammenhang vor allem die Entwicklung sowohl materieller als auch immaterieller Anreizsysteme ein entscheidender Faktor. Alle Anreizsysteme sind jedoch zum Scheitern verurteilt, wenn nicht eine Unternehmenskultur herrscht, die sowohl durch Offenheit und Ehrlichkeit, als auch durch Vertrauen Vertrauen in die Mitarbeiter durch Vorgesetzte und unter den Kollegen geprägt ist. Nur wenn die Mitarbeiter Vertrauen in ihr Unternehmen haben, sind sie bereit, ihr Wissen weiterzutragen. Nicht das Wissen einzelner, sondern das kollektive Wissen ist Macht. 8

3 O2 O20MI46K O20MgI46K O20MheI46K O20MhefI46K O20M I46K O20M I46K W2(M I'6X O&0Y V4)K O20M I46K O2Y V6K W X JH NL H N J5 75 H 7H J J hf 7 hf hf hf hg hf hg hf hg hf hg hf 6X6X hg hf N11 JL hg hf W26KO26XW26X6XW2626XW26X6XW26XW2626X6XW26X6T& hg hf 5&WW)711*W1&0Y11&0Y171171YH hg hf 3HV'UI'UeV'Uff hg hf NeeS)KS)XS)XW2W2 hg hf 55e'YY,3f'Y*&3e3e3L hg hf 0Y0YeV40MI40YV4V404V4V4V4V4V4V4 hg hf 5 hg hf 0Y hg hf hg hf hg hf hg hf hg hf hg hf hg hg 3hg N L J N H 3L N1 L J NL JH V'L J(Y V)K O&Ye I4X W0M I'6X W2(M V4)K O&0Y I46K O20M I46K O20M I46K O20M I46K O20M I46K O20M I46K O20M I40M L 31 N O Abbildung 1: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagement BAUSTEINE DES Das Management von Wissen gliedert sich in zahlreiche Einzelaufgaben. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff des Wissensmanagement anhand der von Probst et al. vorgeschlagenen Bausteine operationalisiert [12]. Die Anordnung der Bausteine folgt zwei Prinzipien. Ein äußerer Kreislauf mit den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Bewertung bildet einen traditionellen Managementprozeß ab. Dieser Regelkreis erfüllt mehrere Aufgaben. Zum einen verdeutlicht er die Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissensmanagement sowie die Bedeutung eindeutiger und konkreter Zielsetzungen. Zum anderen berücksichtigt der äußere Kreislauf die Notwendigkeit, die Möglichkeiten der Messung auch im Bereich des Wissensmanagement so weit wie möglich auszuschöpfen, um so der Idee einer zielgerichteten Steuerung gerecht zu werden. Im inneren Kreislauf finden sich die Bausteine Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens- (ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung. Insgesamt ergeben sich damit die in Abbildung 2 dargestellten Bausteine des Wissensmanagement. Viele Probleme entstehen, weil die Organisation einen oder mehrere dieser Bausteine vernachlässigt, mit der Folge, daß der innere Kreislauf nicht durchgängig realisiert wird. Wenn beispielsweise keine Transparenz über intern erstellte Berichte der Marktforschung besteht, können diese Kenntnisse nicht im Produktentwicklungsprozeß genutzt werden. Wenn die einzelnen Schritte eines Problemlösungsprozesses nicht dokumentiert werden, können sie dem organisationalen Gedächtnis der Organisation entfallen und die Wiederholung eines erfolgreich durchgeführten Prozesses unmöglich machen. Die Definition von Bausteinen des Wissensmanagement hat mehrere Vorteile: sie strukturiert den Managementprozeß in logische Phasen, sie bietet Ansätze für Interventionen, sie liefert ein erprobtes Raster für die Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagement Suche nach den Ursachen von Wissensproblemen. Gleichzeitig ist zu betonen, daß die einzelnen Bausteine in Abhängigkeit zueinander stehen und Maßnahmen des Wissensmanagement demnach nicht isoliert betrachtet werden dürfen. In vielen Organisationen sind beispielsweise die Prozesse der internen Wissensentwicklung, sowohl vom Zielsystem des Unternehmens, als auch von den Bedürfnissen der zukünftigen Anwender des zu entwickelnden Know-how abgekoppelt. Die im folgenden analysierten Bausteine stellen einen pragmatischen Ansatz zur Darstellung der Realität dar. Die Erfahrungen haben gezeigt, daß Praktiker mit Hilfe 9

4 Wissensmanagement Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer Unternehmensstudie der Bausteine wissensrelevante Probleme in ihren Organisationen besser einordnen und verstehen können. So fällt die Auswahl geeigneter Instrumente leichter und das Leitbild optimierter Umgang mit der Ressource Wissen kann in kleine, handhabbare Maßnahmenpakete heruntergebrochen werden. 3 ERGEBNISSE DER STUDIE Aus den ersten beiden Abschnitten dieser Studie wird zum einen die Notwendigkeit des Management von Wissen als dem Motor der Wertschöpfung ersichtlich. Zum anderen wurde aufgezeigt, daß die Wissenschaft sich bereits seit geraumer Zeit mit dem Thema Wissensmanagement beschäftigt. Es liegt daher nahe, in einem nächsten Schritt zu untersuchen, welchen Stand und welche Durchdringung diese Thematik in der deutschen Wirtschaft hat. Aus dieser Zielsetzung heraus führte das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) gemeinsam mit dem Manager Magazin in der Zeit von April 1997 bis Juli 1997 eine Untersuchung zu dieser Thematik bei Unternehmen mit Sitz beziehungsweise Niederlassungen durch [4]. Zentrale Ausgangspunkte für die Formulierung der Fragestellungen im Rahmen der Studie Wissensmanagement heute waren folgende Aspekte: 10 Gegenwärtige und zukünftige Bedeutung von Wissensmanagement Aktueller Einsatz von Wissensmanagement (Status quo) Defizite beim Umgang mit Wissen Erwartungen an das Management von Wissen Erfolgsfaktoren und Barrieren beim Einsatz von Wissensmanagement Die Darstellung der Studienergebnisse erfolgt anhand der von Probst et al. aufgezeigten Bausteine des Wissensmanagement [12]. Sie stellen eine Konzeptualisierung von Aktivitäten dar, die unmittelbar wissensbezogen sind und keiner anderen externen Logik folgen. Wenn klassische Unternehmensprobleme in Form von Wissensmanagement-Problemen reformuliert werden sollen, scheint ein solches Vorgehen zwingend notwendig zu sein. BEDEUTUNG VON Überraschend einstimmig sind sich die Unternehmen in der Einschätzung der Relevanz von Wissensmanagement für den Standort Deutschland. 96 Prozent der Befragten halten die Thematik für wichtig beziehungsweise sehr wichtig. Generell konnten bereits existierende Studien [2] Gerade im Bereich Wissensmanagement ist die Effizienz von Methoden und Werkzeugen stark von den Unternehmensstrukturen abhängig. Im europäischen Kooperationsprojekt MaKe-IT-SME erarbeitet das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) gemeinsam mit mittelständischen Unternehmen aus der Investitions- und Konsumgüterindustrie spezifische Lösungen, die das Management und die Entwicklung des Wertschöpfungsfaktors Wissen effizient unterstützen. Hierbei wird zum Aufbau eines ganzheitlichen Wissensmanagement neben organisatorischen und human-orientierten Ansätzen auch an innovativen, I+K-technologischen Ansätzen gearbeitet. Ansprechpartner: Dipl.-Kfm. (techn.) J. Prieto, D Stuttgart, Tel.: ++49 (0) , Fax: ++49 (0) , Juan.Prietoiao.fhg.de Abbildung 3: Geschätzter Anteil (in %) des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung (WS) und [7] bestätigt werden, wonach bei der Mehrheit der befragten Unternehmen der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung mehr als 50 Prozent beträgt (Abbildung 3 ). Eine zusätzlich durchgeführte, branchenbezogene Betrachtung dieser Verteilung führt zu keinen signifikanten Unterschieden. NUTZUNG UND VERTEILUNG VON WISSEN Hier zeigte sich, daß nur 20 Prozent der Firmen die Nutzung des im Unternehmen vorhandenen Wissens für gut beziehungsweise sehr gut halten. Diese Ergebnisse sind unabhängig von Branche, Unternehmensgröße, der Organisationsform des Unternehmens, der Erfahrung der Mitarbeiter (in Betriebsjahren) und der Position des Befragten. Ähnlich verhält es sich mit dem Transfer von Wissen. Nur 23 Prozent der befragten Unternehmen bewerten den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern als gut beziehungsweise sehr gut. Bemerkenswert in diesem Zusammenhang ist der hohe Grad der Unzufriedenheit Klein- und Mittelständischer Unternehmen (KMUs, <500 Mitarbeiter) mit dem unternehmensinternen Wissenstransfer. Dieses Ergebnis überrascht, da gerade in KMUs die Netzwerke zwischen den Mitarbeitern enger und die Wege kürzer sind. Zieht man in Betracht, daß vor allem in KMUs ein ungenügender Wissenstransfer direkte Auswirkungen auf die Wertschöpfung hat, so lassen sich die Studienergebnisse ansatzweise erklären. Aufgrund der Notwendigkeit, einen intensiven Wissensaustausch zu realisieren, steigen auch die Anforderungen an dessen Qualität. So ist es durchaus möglich, daß der Wissenstransfer in KMUs sehr viel intensiver ist als in Großunternehmen, die Wahrnehmung jedoch von einer ganz

5 3 anderen Perspektive aus erfolgt. Umgekehrt sind in großen Unternehmen die Konsequenzen, die durch einen ungenügenden Wissensaustausch rühren, nicht immer unmittelbar zu erkennen, und damit die Anforderungen an dessen Qualität entsprechend niedriger. Nicht überraschend ist das Ergebnis, daß jüngere Mitarbeiter den ungenügenden Wissenstransfer bemängeln. Ein Grund liegt hier in den noch nicht vollständig aufgebauten, informellen Netzwerken und den gleichzeitig fehlenden Methoden und Hilfsmitteln, diese aufzubauen. Auf diesen Sachverhalt wird jedoch in den folgenden Kapiteln näher eingegangen. ERWARTUNGEN AN EIN Neben der Untersuchung der aktuellen Situation in der deutschen Industrie ist es wichtig festzustellen, welche Erwartungen an ein verbessertes Management von Wissen gestellt werden können. Unabhängig von der Branche glaubt die Mehrheit (62 Prozent) der Unternehmen, mit Wissensmanagement vor allem die Qualität der Produkte erhöhen, die Nähe zum Kunden verbessern und die Innovationsfähigkeit steigern zu können. Eine detaillierte Auflistung der Antworten zeigt Abbildung 4. Eine nähere Betrachtung der einzelnen Branchen zeigt, daß der Dienstleistungsbereich durch Wissensmanagement zusätzlich vor allem ein stärkeres Wachstum erzielen möchte, das heißt eine effektive Nutzung und Multiplikation des im Unternehmen vorhandenen Wissens soll die Generierung innovativer Dienstleistungen Wissen als das Verständnis über systematische und logische Zusammenhänge von Informationen baut auf Daten auf. Informationen als solche sind wertlos, sofern sie nicht vernetzt sind und mit der jeweiligen Situation in Beziehung gesetzt werden. Informations- und Wissensmanagement sind somit klar voneinander abzugrenzen. Der Begriff des Wissensmanagement läßt sich folgendermaßen operationalisieren: Wissensbedarf erkennen und Wissenziele formulieren, Wertschöpfungsrelevantes Wissen identifizieren und transparent machen, Wissen strukturieren und bewerten, Wissen speichern und verankern, Wissen verteilen, nutzen und multiplizieren, Erwerb und Entstehung neuen Wissens fördern, Handlungsmaßnahmen zur Erreichung der Wissensziele ableiten und festlegen, Kontrolle der erreichten Ziele und Maßnahmen. unterstützen, mit denen zusätzliche Marktanteile gewonnen werden können. Dagegen glaubt man im Investitionsgüterbereich durch Wissensmanagement eine signifikante Senkungen der Kosten und eine Reduzierung der Durchlaufzeiten erreichen zu können. In dieser Branche steht die Erhöhung der Produktivität im Zentrum der Betrachtungen. Nach Einschätzung der Befragten ließe sich die Produktivität im Durchschnitt um 25 Prozent erhöhen, sofern das gesamte im Unternehmen vorhandene Wissen jederzeit verfügbar wäre. Es scheint jedoch unrealistisch, diesen Produktivitätssprung durch entsprechende Maßnahmen erreichen zu können. Jedoch dient der Wert von 25 Prozent Produktivitätsgewinn als Anhaltspunkt für die zu imitierenden Verbesserungsprozesse. 3.1 WISSENSZIELE Hintergrund Wissensziele geben den Aktivitäten des Wissensmanagement eine Richtung. Sie Abbildung 4: Erwartungen an ein verbessertes Management von Wissen (1=gering, 2= mittel, 3= hoch) legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Normative Wissensziele richten sich auf die Schaffung einer wissensbewußten Unternehmenskultur, die das (Ver)teilen und die Weiterentwicklung von individuellem Wissen zu unternehmensweit verfügbarem Wissen unterstützt. Die Formulierung dieser Wissensziele stellt gleichsam eine Wissensmanagement-Vision dar, die Voraussetzung für ein effektives Wissensmanagement ist. Strategische Wissensziele definieren organisationales Kernwissen und beschreiben somit den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Sie legen ein anzustrebendes Kompetenzportfolio für die Zukunft fest. Die Ziele orientieren sich am langfristigen Aufbau von Kompetenzen der Organisation und bilden eine bewußte Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten. Der strategische Planungsprozeß erfährt somit eine Erweiterung um eine zusätzliche Komponente. Die Ableitung von operativen Wissenszielen sichert die notwendige Konkretisierung der normativen und strategischen Zielvorgaben und sorgt für die konkrete Umsetzung des Wissensmanagement. Die Definition operativer Wissensziele soll verhindern, daß es zu einem Verkümmern des Wissensmanagement auf der Stabs- oder Strategieebene kommt, beziehungsweise daß der Wissensaspekt dem operativen Geschäft zum Opfer fällt. Ergebnisse der Studie 60 Prozent der befragten Unternehmen geben an, den Wissensbedarf ihrer Mitarbeiter zu ermitteln. Allerdings ist zu bemerken, daß die Mehrzahl der Unternehmen ihren Wissensbedarf lediglich unsystematisch in Form von Gesprächen mit den Vorgesetzten oder der Personalentwicklung aufnehmen. Nur 20 Prozent 11

6 Wissensmanagement Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer Unternehmensstudie der Firmen gehen dabei systematisch in Form von Bedarfsanalysen, internen Projekten oder moderierten Workshops vor. Der Wissensbedarf einer Organisation beziehungsweise die Wissensziele einer Unternehmung werden praktisch nicht in ihrer Gesamtheit erfaßt. Dies ist vor dem Hintergrund, daß 96 Prozent der Unternehmen angeben, anhand der ermittelten Wissensbedarfe ihre Weiterbildungsprogramme zu entwickeln, umso erstaunlicher. Das handlungs- beziehungsweise problemorientierte Setzen von Wissenszielen findet eher selten statt. Einige Unternehmen sind inzwischen dazu übergegangen, Wissensziele auf Teamebene zu verankern. Eine konsequente Identifikation und Definition strategischer Wissensziele, anhand derer ein Kompetenzportfolio für die Zukunft erstellt werden kann, und die Ableitung operationaler Wissensziele auf Basis dieses Portfolios, die für eine konkrete Umsetzung der Zielvorgaben sorgen, findet in den wenigsten Unternehmen statt. Insgesamt kommen vorrangig folgende Methoden zur Anwendung: Informelle Gespräche mit dem Vorgesetzten Befragung durch die Personalentwicklung oder Vorgesetzte Strategische Bildungsbedarfsanalysen Stellenspezifische Anforderungskataloge Schulungs- und Bedarfsmatrizen Jährliche Weiterbildungspläne Strategische Zielvorgaben durch die Geschäftsleitung Individuelle Know-How-Bilanzen Worauf ist zu achten Operative und strategische Ziele sind abzugleichen. Ziele müssen quantifizierbar sein. Wissensziele müssen für Mitarbeiter, Teams und Organisationen formuliert werden. Abbildung 5: Arten von Wissenslandkarten [12] Das Formulieren von operativen Wissenszielen auf Basis der strategischen Zielvorgaben kann dezentralisiert werden (auf Abteilungs-, Team- oder Mitarbeiterebene). Das Setzen und die Überwachung von Zielen verlangt einen Prozeßverantwortlichen, der auch für dessen Steuerung verantwortlich ist. 3.2 WISSENSIDENTIFIKATION Hintergrund Bevor aufwendige Anstrengungen zum Aufbau neuer Fähigkeiten unternommen werden, ist es notwendig, intern oder extern bereits vorhandenes Wissen oder Know-how zu identifizieren. Mangelnde Transparenz führt zu Ineffizienzen, uninformierten Entscheidungen und Redundanzen. Ein effektives Wissensmanagement muß daher ein hinreichendes Maß an interner und externer Transparenz schaffen und den einzelnen Mitarbeiter bei seinen Suchaktivitäten unterstützen. Tatsächlich herrscht in vielen Großunternehmen Unklarheit darüber, wo welche Experten mit welcher Expertise sitzen und an welchen Projekten innerhalb der Organisation zur Zeit gearbeitet wird. Eine Möglichkeit zur Schaffung interner Wissenstransparenz liegt in der Erstellung von Wissenslandkarten (Abbildung 5), welche den systematischen Zugriff auf die organisationale Wissensbasis unterstützen. Die heutigen Möglichkeiten der Informationstechnologie ermöglichen dabei völlig neue Möglichkeiten im Zugriff auf die interne, elektronische Wissensbasis und die Verknüpfung unterschiedlicher Datentypen. Im Zusammenspiel mit der rasanten Entwicklung der Internet- und Intranettechnologien wird sich der Umgang und Zugriff auf Informationen in der Zukunft radikal verändern. Reine Technologielösungen werden die notwendige Transparenz innerhalb von Organisationen jedoch nicht schaffen können. Sie müssen immer durch den Faktor Mensch ergänzt werden, der seine Expertise im persönlichen Gespräch anderen Organisationsmitgliedern zur Verfügung stellt. Ein Weg, diese Gespräche zu ermöglichen, ist die Integration von Wissensanbieter und Wissensnachfrager über eine EDV-gestützte Plattform. Ergebnisse der Studie Die Analyse der in der Industrie angewandten Methoden zur Identifikation von Wissen zeigt, daß die in den Unternehmen existierenden informellen Netzwerke und deren Nutzung beispielsweise in der Kantine, auf Dienstreisen oder im Rahmen von Gesprächen in lockerer Atmosphäre die höchste Relevanz besitzen. Während die technischen Hilfsmittel der Datenverarbeitung, wie zum Beispiel Intra-Netze, Erfahrungsdatenbanken, etc. bei der Identifikation von Wissen aus Sicht der Industrie eine eher nebensächliche Rolle spielen. 12

7 3 3 Abbildung 6: Potentiale moderner I+K-Technologien im Kontext Wissensmanagement Dies zeigt zum einen die Wichtigkeit informeller Netzwerke für ein effektives Wissensmanagement. Zum anderen ist die Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen, die ein Wachsen solcher Netzwerke zwischen den Mitarbeitern ermöglichen und unterstützen, notwendig. Die im Unternehmen vorherrschende Unternehmenskultur ist in diesem Zusammenhang als ein entscheidender Erfolgsfaktor zu sehen, und muß im Rahmen eines zielorientierten Wissensmanagement dementsprechend gestaltet werden. Bei der Analyse der Erwartungshaltung an moderne I&K-Systeme (Abbildung 6) wird ersichtlich, daß einerseits Einigkeit über den Nutzen innovativer I&K-Technologien beim Abrufen beziehungsweise Auffinden von Informationen herrscht. Andererseits werden die Potentiale moderner I&K-Technologien beim Aufbau informeller Netzwerke (zum Beispiel über die schnelle Identifikation von Experten) oft verkannt. Abbildung 7 zeigt die Einschätzung der Bedeutung spezifischer Technologien für das Wissensmanagement. Maßgebliches technisches Hilfsmittel im Kontext Wissensmanagement ist immer noch das Telefon. Dies liegt daran, daß über sprachliche Interaktion sehr komplexes Wissen in sehr kurzer Zeit übertragen werden kann, während mit anderen Technologien der Aufwand sehr viel höher ist. Ferner ist die Verbreitung des Telefons am weitesten. Dies soll keine negative Wertung darstellen. Das Telefon ist in der Tat ein maßgebliches Element beim Wissensaustausch, und wird es auch in Zukunft bleiben. Jedoch sind diese verschiedenen Technologiewelten miteinander zu verknüpfen. Zahlreiche Unternehmen versuchen dies in Form von Project Yellow Pages im hauseigenen Intra-Netz zu realisieren. Sie enthalten neben einer Kurzbeschreibung des Projekts auch den jeweiligen Projektleiter, möglicherweise das Projektteam sowie die entsprechenden Telefonnummern. Ähnlich verhält es sich mit sogenannten Expert Yellow Pages oder Who is Who, wie sie sich inzwischen in vielen Intra-Netzen von Unternehmen finden. Sie enthalten neben dem Namen und der Anschrift der Mitarbeiter in vielen Fällen ein Qualifikationsprofil, gegebenenfalls ein Bild und private Informationen. Bemerkenswert ist, daß aus Sicht der Industrie Expertensysteme in ihrer Bedeutung als letztes genannt werden. Dies unterstreicht den bereits zu erkennenden Trend, daß Expertensysteme in ihrer gegenwärtigen Ausprägung nur in Ausnahmefällen einen Nutzen für die Repräsentation und Nutzung von Wissen haben. Der Vergleich macht deutlich, daß technologische Hilfsmittel durchaus einen unterstützenden Charakter im Kontext Wissensmanagement darstellen. Die persönlichen Beziehungen, die zwischen den Protagonisten herrschen, werden und können sie jedoch nicht ersetzen. Neben den technischen Hilfsmitteln, die zur Identifikation von Wissen zur Verfügung stehen, kann diese Aufgabe auch durch Dritte übernommen werden. Zahlreiche Großunternehmen sind dazu übergegangen, sogenannte Wissensbroker zu beschäftigen. Deren Aufgabe ist es, Wissenswertes zu identifizieren und zu multiplizieren. Das heißt, ein Wissensbroker muß sowohl die Bedarfe seiner Kunden als auch das Angebot im Unternehmen kennen. Als Zielsysteme des Brokers bieten sich sowohl extern vorhandenes als auch intern vorhandenes Wissen an. 85 Prozent der befragten Unternehmen haben prinzipiell keine Einwände gegenüber unternehmensinternen Wissensbrokern. Allerdings sehen sie in diesem Kontext auch Schwierigkeiten. Die am häufigsten genannten Vorbehalte sind: Unternehmensgröße: Wir sind zu klein. Sicherheitsaspekt: Konzentration von wichtigem Wissen auf einen kleinen Kreis von Personen. Kompetenz: Wie ist das Profil eines solchen Mitarbeiters Abbildung 7: Bedeutung spezifischer Technologien für das Wissensmanagement (1= unwichtig, 5 = sehr wichtig) 13

8 6 3 6 Wissensmanagement Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer Unternehmensstudie Wirtschaftlichkeit: Rechnet sich diese neue (Stabs)-Stelle Worauf ist zu achten Jeder Mitarbeiter sollte Mechanismen zur Identifikation von internem und externem Wissen zur Verfügung haben. Verantwortung für eine angemessene interne Wissenstransparenz ist organisatorisch zu regeln. Die Struktur von Intra-Netzen oder Wissenslandkarten muß sich an den Bedürfnissen der Anwender ausrichten und darf nicht einer rein formalen Logik folgen. Deshalb ist die Struktur mit den Anwendern gemeinsam zu gestalten. Der Einsatz moderner I&K-Technologien ist notwendig und sinnvoll. Er ersetzt jedoch persönliche Netzwerke nicht. Wissenswerte Informationen liegen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens vor. Wissensbroker sind in gewissen Fällen eine interessante Alternative, insbesondere für große, dezentral operierende Unternehmen. 3.3 WISSENSERWERB Hintergrund Durch die weltweite Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentierung müssen von Unternehmen kritische Fähigkeiten auf den verschiedenen Wissensmärkten erworben werden. Das erfordert von Unternehmen gezielte Beschaffungsstrategien. Die Akquisition von Wissen anderer Firmen wird häufig eingesetzt, um Zukunftskompetenzen schneller aufzubauen, als dies aus eigener Kraft möglich wäre. Eine Möglichkeit liegt in diesem Zusammenhang in der Übernahme besonders innovativer Firmen im eigenen Kompetenzfeld oder dem Eingehen von product links zur gezielten Schließung von Know-how-Lücken. Der Erwerb von Stakeholder-Wissen ist häufig Abbildung 8: Methoden und Instrumente zur Wissensakquisition (0=nie, 4=sehr häufig) ein günstiger Weg, um an zentrale Ideen und Verbesserungsvorschläge zu gelangen. Als Stakeholder einer Organisation bezeichnet man diejenigen Gruppen im Umfeld einer Organisation, welche besondere Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten. So können beispielsweise zum Erwerb des Wissens der eigenen Kundschaft, Schlüsselkunden in den Entwicklungsprozeß involviert oder Kooperationen in Pilotprojekten eingegangen werden. Dies ermöglicht das frühzeitige Lernen und Berücksichtigen der Kundenbedürfnisse. Ergebnisse der Studie Die Betrachtung der gebräuchlichen Methoden und Werkzeuge im Rahmen des Erwerbs neuen Wissens und neuer Ideen (Abbildung 8) zeigt, daß Weiterbildungsmaßnahmen nach wie vor die treibende Kraft beim Aufbau neuen Wissens sind. Augenscheinlich ist, daß vor allem die Kooperation mit Kunden ein wesentliches Element beim Aufbau neuen Wissens oder neuer Ideen darstellt. Dies zeigt eine Entwicklung zur Kundenorientierung auf, die geprägt ist durch die Ausrichtung des gesamten Unternehmens, inklusive des im Unternehmen notwendigen Wissens, nicht nur der Produkte und Prozesse, auf den Kunden. Deutlich wird, daß die Möglichkeit zum zielorientierten Aufbau von intellektuellem Kapital stark vernachlässigt wird. Das heißt, eine gezielte Neueinstellung von Experten zu speziellen Themen wird kaum genutzt. Es deutet sich darüber hinaus ein Trend an, daß mehr und mehr Unternehmen dazu übergehen, spezifische Experten zeitlich befristet zu beschäftigen. Dies birgt nicht nur die Gefahr eines Wissensabflusses, sondern verhindert auch den Prozeß der Vernetzung innerhalb des Unternehmens. Allerdings ist die Nutzung dieses Elements durchaus eine Alternative, Kapazitätsengpässe zu lösen. Die vergleichsweise geringe Kooperation der Unternehmen mit Universitäten zum Aufbau von Wissen ist signifikant. Insbesondere KMUs kooperieren kaum mit Universitäten. Dies ist gerade deshalb erstaunlich, da der Mittelstand einerseits zwar der Motor vieler Innovationen ist, andererseits die Möglichkeiten, die die Kooperation mit Universitäten und Forschungseinrichtungen bieten, vom Mittelstand kaum genutzt werden. Eine intensivierte Zusammenarbeit könnte durchaus positive Effekte nach sich ziehen. Eine Differenzierung der Ergebnisse nach Branchen zeigt, daß vergleichsweise häufig im F&E-Bereich und in den produktionsnahen Bereichen mit Universitäten kooperiert wird. Dagegen scheint im Finanzwesen, im Vertrieb und Marketing sowie im Personalbereich eine Kooperation eher selten der Fall zu sein. Im Gegensatz zu US-amerikanischen Unternehmen, die bereits seit mehreren Jahren intensiv Benchmark-Tests (Vergleichsanalysen) durchführen und die Ergebnisse nutzen, um Best-Practice- Lösungen für ihr Unternehmen anzupassen, wird diese Möglichkeit von deutschen Unternehmen nur zögerlich genutzt. Ausnahmen bilden lediglich große bis sehr 14